Harvard Business Manager Fallstudien

Harvard Business Manager Fallstudien

Die Fallstudien aus dem **Harvard Business Manager** schildern typische Probleme aus dem Managementalltag.

Michael Leitl Michael Leitl PremiumModerator

Fallstudie Juli 2014 - Ein deutscher Pharmahersteller steht nach missglückten Studien vor einer schweren Entscheidung: Soll er die weitere Forschung an einem Medikament gegen Darmkrankheiten aufgeben und stattdessen Nahrungsergänzungsmittel entwickeln?

Von Toby E. Stuart

Endlich war die neueste klinische Studie des Experimentalmedikaments L-39 in Indien abgeschlossen. Doch die Ergebnisse waren ausgesprochen enttäuschend. Hilde Dach, Teamleiterin beim deutschen Pharmahersteller Caliska, sah die Enttäuschung auch in den Augen ihres Chefs Johan Greve. Der weitere Weg für L-39 versprach beschwerlich zu werden. Denn Greve und die anderen Führungskräfte bei Caliska mussten bald eine schwierige Entscheidung fällen: Sollte Dachs Team L-39 als möglichen Durchbruch für die Medizin weiterverfolgen oder lieber auf Nummer sicher gehen und sich auf das Potenzial von L-39 als kommerziell sehr interessantes Nahrungsergänzungsmittel konzentrieren?

Dach selbst war klar für die erste Variante - sie hatte nicht ihren Posten als Chefwissenschaftlerin beim Pharma-Start-up Genbac aufgegeben, um bei Caliska nur "medizinisches Essen" zu verkaufen, wie man in der Nutrazeutikbranche sagt. Bei Labormäusen hatte L-39 (die Abkürzung für einen proprietären Stamm des Laktobazillus-Bakteriums, den Hilde Dach über Jahre gezüchtet hatte) Darmentzündungen so effektiv eindämmt, dass sie ihm viel zutraute. Als erstes probiotisches Bakterium, so ihre Hoffnung, könnte es von der Europäischen Arzneimittel-Agentur (EMA) für die Behandlung einer konkreten Krankheit bei Menschen zugelassen werden: Morbus Crohn, eine verbreitete chronische Entzündung des Darmtraktes.
Johan Greve breitete die Ergebnisse der jüngsten Studie auf seinem Bürotisch aus. Der Durchlauf in Indien war der zweite Test mit L-39 gewesen. Zwei Jahre zuvor hatte der erste Test Informationen über die Verträglichkeit der Bakterien geliefert - die Ergebnisse waren erwartungsgemäß positiv ausgefallen. Jetzt hatte Caliska die Wirksamkeit von L-39 an Morbus-Crohn-Patienten getestet. Doch wie die Daten zeigten, hatte sich der Gesundheitszustand der Studienteilnehmer kaum verbessert. Und nicht nur das: Der leitende Forscher in Indien merkte an, dass bei einem der Patienten offenbar eine Translokation - also ein Eindringen - der Bakterien in die Milz stattgefunden hatte. Der Grund dafür war möglicherweise, dass der Patient gleichzeitig Immunsuppressiva eingenommen hatte.

Greve tippte auf die Seite mit diesen Angaben. "Das ist sehr beunruhigend", sagte er.

"Ich weiß", antwortete Dach. Wenn L-39 den Verdauungstrakt verlassen, außerhalb überleben und sich vermehren konnte, bestand für Patienten die Gefahr einer Bakteriämie und letztlich eines mehrfachen Organversagens.

"Auch die Zahlen sind so wenig überzeugend", kritisierte Greve weiter.
"Wir können sie besser machen", sagte Dach ermutigend, "Wir müssen den Stamm einfach weiter verfeinern. Wir haben damit schon große Fortschritte erzielt und werden weitere machen. Und schauen Sie doch mal hier", fügte sie hinzu und zeigte auf eine Spalte mit Daten, "das ist eine statistisch signifikante Erhöhung der Durchblutung der befallenen Stellen. Das ist sehr vielsagend." "Es reicht aber nicht annähernd, um die Wirksamkeit beim Menschen zu belegen", konterte Greve. "Wir haben es mit einer EMA zu tun, die bislang praktisch jede Behauptung über gesundheitliche Vorteile von Probiotika zurückgewiesen hat. Tatsache ist, dass wir vielleicht offener über L-39 nachdenken sollten, als wir es bisher getan haben. Sie haben es ja immer als pharmazeutisches Produkt verstanden. Das ist in diesem Fall möglicherweise nicht unsere beste Option." Dach drehte sich weg. Sie wusste, dass ihr Chef an Nutrazeutik dachte, also an medizinisch wirksame Lebensmittel.

"Hey", sagte er, "auf die eine oder andere Weise werden wir mit L-39 bestimmt ordentlich Geld verdienen."

Lesen Sie weiter im zweiten Teil: http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/fallstudie-sind-nahrungsergaenzungsmittel-eine-alternative-a-979840-2.html

Michael Leitl Michael Leitl PremiumModerator

Fallstudie Juni 2014: Der mittelständischen Druckerei Gutdruck springt ein großer Auftraggeber nach dem anderen ab. Billigkonkurrenz und der Trend zu Onlinedruckereien gefährden die Existenz des Unternehmens. Was nun?

Von Oliver Gassmann und Karolin Frankenberger

Missmutig starrte Volker Hartmann auf die neuesten Absatzzahlen auf seinem Bildschirm. Dicke Minuszeichen dominierten. Er seufzte tief. Der Anblick mieser Zahlen am Montagmorgen bereitete dem Vertriebschef von Gutdruck schlechte Laune. "Wo soll das nur hinführen?", dachte Hartmann, biss in sein halbes Käsebrötchen und spülte es mit einem Schluck Kaffee hinunter.

Die Assistentin des Gutdruck-Chefs kam zur Tür herein. "Guten Morgen, Volker! Tut mir leid, aber ich muss dir leider gleich den Tag verderben", eröffnete Mina Kerstner das Gespräch und überreichte ihm einen bereits geöffneten Brief des Großkunden Wortmann.
"Wir teilen Ihnen mit Bedauern mit, dass wir gezwungen sind, unsere Printprodukte kostengünstiger produzieren zu lassen. (...) Wir haben uns für einen Ihrer Konkurrenten aus Tschechien entschieden, der uns über 20 Prozent günstiger Produkte in akzeptabler Qualität liefern kann. (...) Wir danken für die jahrelange gute Zusammenarbeit (...)." Hartmann lehnte sich weit in seinem Bürostuhl zurück, runzelte die Stirn und atmete laut aus. "Das ist zynisch, oder?", fragte der Vertriebschef die Assistentin. "Das sind langjährige Kunden, denen die hohe Qualität der Druckerzeugnisse über alles ging und für die der Preis angeblich egal war, und nun hauen sie ab zu den Discountern im Osten!" "Na ja", wandte Kerstner ein, "die Osteuropäer liefern immer bessere Produkte. So schlecht sind die nicht." "Ich weiß", sagte Hartmann, und die Falten auf seiner Stirn wurden tiefer, "das ist ja das Schlimme." Das Klingeln des Telefons unterbrach das Gespräch der beiden. Hartmann sah aufs Display. "Deger. Da muss ich rangehen", sagte er und nahm den Hörer ab.

"Das ist ja wirklich der Hammer", polterte Manfred Deger, CEO von Gutdruck, am anderen Ende der Leitung gleich los. Offenbar hatte auch er Post von Wortmann bekommen. "Neun Jahre haben wir ihnen alles gedruckt, was die Typen an Worten produziert haben. Neun Jahre! Die ganzen Geschäftsberichte, Nachhaltigkeitsberichte, jeden - aber auch jeden Prospekt für jedes Produkt, von den Visitenkarten für ihr fröhlich wechselndes Personal und dem ganzen Korrespondenzkram mal ganz zu schweigen. Immer in bester Qualität zu einem fairen Preis. Das war ihnen ja wichtig. Und nun? Das Letzte, was wir von ihnen hören, ist ein lapidares Schreiben, selbst gedruckt auf unserem Papier! Die lassen sich noch nicht einmal dazu herab, uns das persönlich mitzuteilen", sagte er wütend. Deger schien völlig außer Fassung.

"Ich bin auch sehr enttäuscht", entgegnete Volker Hartmann. "Das verschärft unsere Probleme natürlich zusätzlich." "Allerdings, wir müssen dringend etwas unternehmen", sagte Deger. "Nachher, beim Jour fixe, sprechen wir darüber. Ich habe dem Thema oberste Priorität gegeben. Lass dir was einfallen. Bis später", sagte Deger.

"Nein, bis gleich, Manfred", rief Hartmann hastig, "vergiss nicht, wir wollten uns um 10 Uhr mit Fitte in der Druckhalle treffen; er wollte uns zeigen, welche neuen Maschinen wir bräuchten." "Ach so, ja. Hm, ob das noch nötig ist? Das sehen wir dann. Bis gleich", knurrte Deger und legte auf.

Das Verhalten war ungewöhnlich für den CEO. Bisher hatte er immer gelassen reagiert, und nun echauffierte er sich so sehr wegen eines verlorenen Auftrags und schien nicht mal Interesse an neuen Maschinen zu haben. Hartmann wunderte sich, so kannte er ihn gar nicht. Dabei arbeiteten die beiden schon seit über 20 Jahren zusammen. Manfred Deger war der Sohn des Gründers Alfons Deger; er war mit 37 Jahren ins Unternehmen eingestiegen und stand nun vor seinem 65. Lebensjahr. Es war für ihn eigentlich an der Zeit abzutreten, doch Altersgrenzen interessierten Deger nicht, denn es galt sein Lebenswerk zu retten.
Seite 2: In der Branche herrschte Krisenstimmung --> http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/fallstudie-fehlende-druckauftraege-a-975715-2.html

Michael Leitl Michael Leitl PremiumModerator

Fallstudie Mai 2014: Social-Media-Marketing - DAS HASHTAG-DESASTER

Fallstudie: Die Fluggesellschaft Canadian Jet startet einen Social-Media-Wettbewerb bei Twitter. Doch die gut gemeinte Werbeaktion geht nach hinten los: Es hagelt Kritik von allen Seiten. Wie soll das Unternehmen darauf reagieren?

Von Jana Seijts

Charlene Thompson griff nach dem Handy, das auf ihrem Nachttisch lag. Es war noch nicht einmal sechs Uhr; das Display ihres iPhones war die einzige Lichtquelle im Schlafzimmer. Stöhnend drehte ihr Mann James sich zu ihr um.

"Eine furchtbare Angewohnheit", sagte er. "Du solltest wenigstens erst mal eine Tasse Kaffee trinken, ehe du deine E-Mails liest."
"Aber das hier ist wichtig, Schatz", flüsterte sie. "Ich muss doch auf dem Laufenden sein, wie unser Wettbewerb läuft."

Charlene Thompson war Public-Relations-Chefin bei Canadian Jet. Am Tag zuvor hatte die Fluggesellschaft mit Unterstützung der PR-Agentur Wrigley & Walters ihren ersten Twitter-Wettbewerb gestartet. Wer den kreativsten Tweet unter dem Hashtag #CanJetLuxury postete, konnte zwei Hin- und Rückflugtickets zu einem Zielflughafen der kanadischen Fluglinie gewinnen.

Für Thompson, die die Kommunikationsabteilung von Canadian Jet bereits seit 15 Jahren leitete, war diese Kampagne ungeheuer wichtig. Sechs Monate zuvor hatte ein Drittel der Canadian-Jet-Flotte aufgrund von Sicherheitsbedenken beim Antriebssystem am Boden bleiben müssen, was zu einer Vielzahl gestrichener oder verspäteter Flüge geführt hatte. Und nach einer Streikandrohung des Bodenpersonals hatte es negative Schlagzeilen über den Umgang der Fluggesellschaft mit ihren Arbeitnehmern gegeben. Das Team von Wrigley & Walters hatte sich diese Kampagne ausgedacht, um das Image von Canadian Jet als einer der beliebtesten Fluglinien wieder aufzupolieren.

"Verdammt. Das ist nicht gut", sagte Thompson, während sie eine endlose Reihe von Tweets durchscrollte.

"Was? Hat die Kampagne etwa keinen Anklang gefunden?", fragte ihr Mann noch schlaftrunken.

"Doch, schon. Aber nicht so, wie wir gehofft hatten." Sie las ihm ein paar der Tweets vor: ",Landung am Zielflughafen, ohne dass das Triebwerk Feuer fängt? Reine Glückssache! #CanJetLuxury'; ,Ich saß zwei Tage lang 4000 Kilometer von meiner Familie entfernt an einem Flughafen fest #CanJetLuxury'; ,#CanJetLuxury bezahlt seine Mitarbeiter nicht anständig'."

"Auweia", sagte James Thompson.

Diese Kampagne ist ein totaler Schlag ins Wasser, dachte Thompson, während sie aufstand.
"Wo willst du hin?", fragte ihr Mann.

"Ich muss Jerry anrufen."

Lesen Sie den zweiten Teil: "In guter Gesellschaft" - http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/eine-werbeaktion-geraet-in-den-sozialen-medien-ausser-kontrolle-a-964432-2.html

Wolfgang Horn Annett Helbig
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Wolfgang Horn Wolfgang Horn Premium

Grüß Gott aus München, Frau Helbig,

> Es ist natürlich leicht, zu klagen, man HÄTTE KÖNNEN, WENN VORHER.
> Aber man muss sich natürlich auch fragen dürfen, was JETZT passieren
> soll.

OK.
Denke ich im Namen der höchsten Autorität und fokussiere mich darauf, dann hat die Wiederherstellung des Vertrauens der Kunden, Investoren und der Belegschaft höchste Priorität.

> Zum einen gehört zu jedem guten Krisenmanagement, alle Beteiligten -
> und damit auch alle Agenturen - von Anfang an mit ins Boot zu holen.
> Zwischenschritte besprechen. Kurzfristig interne Ziele setzen. ....

Sicher müssen alle diese in die Wiederherstellung einbezogen werden.
Aber nicht durch eine Großveranstaltung, in der jeder reden darf mit der Zusicherung, sein Beitrag werde auch gehört und umgesetzt. Der vielleicht größte Beitrag der Piratenpartei zur Politik war deren Beweis, gerade ihr Entscheidungsprozess funktioniert nicht.

Sondern eher nach dem 10-Punkte-Plan des Ex-Kanzlers Kohl zur Wiedervereinigung ein Plan zur Wiederherstellung der Zukunftsfähigkeit der Firma:
Damit alle Kundigen mit verstehen können, empfehle ich ein Vorgehen nach dem Demingkreis des Qualitätsmanagements. Dessen diagnostische Variante umfasst die Schritte, die wir ehemaligen Kinder schon beim Kinderarzt beobachtet haben: Anamnese der sichtbaren Symptome, Diagnose der unsichtbaren Ursachen, deren Therapie.

Nur ein Sachkundiger kann sich um die Einzelheiten kümmern.
Unbedingt dazu gehört aber, was die Airline dazu getrieben hat, in ihrer Flugsicherheit zu schlampen - und das muss abgestellt werden.
Sollte das nicht gehen, ist sie abzuwickeln.

Aber all diejenigen, die sich in dieser brandgefährlichen Situation zum Feuerwehrmann berufen fühlen, können mit der Brandvorbeugung mehr Werte bewahren. Indem sie erst auf all das achten, was die Zukunftsfähigkeit ihrer Firma gefährdet und dagegen vorgehen. Möglicherweise gehört dazu auch ein Wechsel im Vorstandsvorsitz.

Ciao
Wolfgang Horn

Michael Leitl Michael Leitl PremiumModerator

Fallstudie April 2014 zum Thema Vergütung: Wie viel Bonus ist gerecht?

Eine Investmentbank stellt ihr Prämiensystem um. Die Führungskräfte sollen künftig selbst entscheiden, wie viel Geld sie für sich selbst behalten und wie viel sie an ihre Mitarbeiter auszahlen.

Von Urs Müller

Einen kurzen Moment lang fragte sich Armin Sauer, ob sein Englisch womöglich doch schlechter war, als er immer angenommen hatte. Doch je länger er seinem Chef zuhörte, desto eindeutiger wurde es: Stephen Giggs war tatsächlich dabei, ihm eine drastische Änderung des Bonussystems zu erläutern. Statt Sauer, der in der Bank Managing Director mit Verantwortung für Kunden aus der Konsumgüterbranche war, zwei Summen zu nennen - eine als Extravergütung für seine Leistung, eine zweite als Belohnung für Sauers Team -, sollte es künftig nur noch einen Topf geben. Über dessen Aufteilung allerdings würde Sauer eigenmächtig entscheiden können. Bevor Giggs zum nächsten Termin verschwand, klopfte er Sauer freundschaftlich auf die Schulter: "Entschuldige, Armin. Ich muss jetzt los. Aber du wirst sehen: Das neue Vergütungssystem wird unser Haus endlich ein wenig wachrütteln."

Sauers Kopf schwirrte, als er Giggs' Büro verließ. Er brauchte frische Luft, um seine Gedanken zu ordnen. Er trat aus dem Nebeneingang der Heppenheimer Bank AG (HBAG) und zog hastig im Windschatten des Hochhauses an seiner Zigarette. Das Gespräch gerade hatte ihn kalt erwischt. Denn natürlich war er davon ausgegangen, dass es - wie in den vergangenen Jahren auch - wieder einen satten Bonus geben würde - auch und vor allem, da die Ergebnisse seiner Abteilung in diesem Jahr mehr als zufriedenstellend gewesen waren. Doch was sollte man sagen? Das, was in den sieben Jahren, die Sauer nun schon auf seiner Position verbracht hatte, so schön voraussehbar und planbar gewesen war, sollte sich nun auf Wunsch von Giggs grundsätzlich ändern. Und als ob das nicht Hiobsbotschaft genug war, hatte sein Chef auch noch verkündet, dass die ausgeschüttete Summe sehr viel kleiner ausfallen würde als im Vorjahr.

Giggs war noch verhältnismäßig neu bei der HBAG. Vor knapp zehn Monaten war er von einer New Yorker Investmentbank nach Frankfurt gewechselt, um die Leitung der Sparte Corporate and Investmentbanking zu übernehmen. Franz Thiele, der Vorstandsvorsitzende der Bank, hatte ihm einen klaren Auftrag mit auf den Weg gegeben: "Unser Corporate und Investmentbanking hat nicht die kritische Größe. Noch halten wir aufgrund der bestehenden Kundenbeziehungen mit. Aber wir müssen die Lücke zu den führenden deutschen Häusern schließen. Wenn uns das nicht gelingt, werden wir die Sparte mittelfristig abgeben und uns auf das Retailbanking beschränken müssen."

Giggs konnte den Druck von Thiele gut nachvollziehen. Immerhin war die Eigentümerin der HBAG die Versicherungsgruppe Mannheimer Rückversicherungs-Gesellschaft SE. Diese hatte die Heppenheimer Bank AG, übrigens ein ehemaliges Familienunternehmen, zwar bereits im Jahr 1998 gekauft, war aber offenkundig jederzeit bereit, die Sparte gegebenenfalls auch schnell wieder zu veräußern - zumindest solange sie noch ein überaus attraktives Übernahmeobjekt war.

Auch deshalb hatte Giggs sich in den vergangenen Monaten sehr darum be- müht, neuen Schwung in den Laden zu bringen. Vieles war ihm verstaubt und wenig ambitioniert erschienen - auch weil das Tempo im Haus im Vergleich zu seinem eigenen und dem anderer Banken langsamer war. Mehr als einmal hatte Giggs von Sauer und den Leitern der sechs Industriegruppen mehr Aggressivität gefordert: "Wir brauchen eine stärkere Leistungsorientiertheit. Wir müssen in der Auswahl, Entlohnung, Beförderung und notfalls auch bei der Trennung von Mitarbeitern viel stärker danach unterscheiden, wie die Performance eines Mitarbeiters ist."

Doch noch bevor Giggs Zeit gehabt hatte, an dieser Baustelle zu arbeiten, hatte ihn eine weitere schlechte Nach- richt erreicht: Durch eine unglückliche Verkettung von Problemen im gewerblichen Immobiliengeschäft war es zu einem hohen, einmaligen Verlust gekommen. Selbst wenn dafür noch sein Vorgänger verantwortlich war, zeigte sich der Verlust erst jetzt, im ersten von Giggs verantworteten Geschäftsbericht. Kein Wunder, dass Giggs im Hinblick auf den nächsten Bericht die Boni zusammengestrichen hatte - und zwar auch für die Geschäftsbereiche, die gute Ergebnisse erzielt hatten.

Verteilungsfragen

Mit einer Espressotasse in der Hand kehrte Sauer in sein Büro zurück. Obwohl er einen sehr offenen, kollegialen Umgang mit seinem Team pflegte, schloss er diesmal die Tür. Er wollte nachdenken. Giggs hatte mehrfach betont, dass es ihm egal sei, wie viel vom Bonus Sauer für sich behielt und wie viel er seinem Team gab. Er hatte Sauer nur gebeten, bei der Verteilung streng auf Leistungskriterien zu achten: Wie viel hatten die einzelnen Teammitglieder tatsächlich zum Erfolg der Abteilung beigetragen? Noch beunruhigender war jedoch die Information gewesen, dass der Geldtopf in diesem Jahr sehr viel kleiner ausfallen würde, als Sauer angenommen hatte: Insgesamt hatte Giggs für ihn und sein Team - immerhin 15 Mitarbeiter stark - magere 350.000 Euro vorgesehen.

Lesen Sie Teil 2 "Pokerface beibehalten": http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/fallstudie-wie-bonus-gerecht-verteilt-wird-a-964433-2.html

Artur Schnar Artur Schnar Premium

Akzeptanz von studentischen Unternehmensberatungen

Sehr geehrte Damen und Herren,

im Rahmen meiner wissenschaftlichen Projektarbeit untersuche ich die Akzeptanz von studentischen Unternehmensberatungen in kleinen und mittelständischen Unternehmen.

Ziel ist es, die Stärken und Schwächen bzw. die Chancen und Risiken zu identifizieren.

Dazu habe ich einen kurzen Fragebogen entworfen, der nicht mehr als 5 Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen wird. Ich würde mich freuen, wenn Sie an der Befragung teilnehmen.

https://de.surveymonkey.com/s/akzeptanz-studentische-unternehmensberatung

Wenn Sie an den Ergebnissen der Studie interessiert sind, geben Sie bitte am Ende der Umfrage ihre Email-Kontaktdaten an und ich sende sie Ihnen gerne nach Projektabschluss zu.

Großen Dank und besten Gruß aus Hannover

Artur Schnar

Artur Schnar Sven Pioch
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Artur Schnar Artur Schnar Premium

Sven Pioch schrieb:
> Hallo Herr Schnar,
>
> gern habe ich an Ihrer Umfrage teilgenommen und wünsche Ihnen viel
> Erfolg und natürlich Spass bei der Sache.
>
> Mit besten Grüßen
>
> Sven Pioch

Hallo Herr Pioch,

vielen Dank, dass Sie sich Zeit genommen haben an der Umfrage teilzunehmen.
Gerne lasse ich Sie, bei Interesse, an den Ergebnissen teilhaben.

Viele Grüße

Artur Schnar