Group: Balanced Scorecard

In einem Pilotprojekt zur Optimierung der Vertriebssteuerung wurde von mir eine pragmatische, aber sich an theoretische Grundlagen haltende BSC für den Vertrieb entwickelt. Ausgehend von der vorhandenen Unternehmensstrategie und in Zusammenarbeit mit der F1-Ebene sind in den "herkömmlichen" Perspektiven jeweilige (Grob)Ziele vordefiniert worden. Nach der Findung und logischen Zielzuordnung der Kennzahlen stehe ich nun vor der Herausforderung die wesentlichen Ursachsen-Wirkungsketten zu analysieren und für das Top-Management zu skizzieren. Um Transparenz in diese Angelegenheit zu bekommen, habe ich die mit dem Ampelsystem (jede Farbe besitzt festen Score-Wert) bewerteten Kennzahlen auf die Perspektivziele konsolidiert. Diese Perspektivziele bekommen somit auch ein Bewertungssystem - wie eben beschrieben.
Um Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen/ Perspektivzielen zu analysieren habe ich nun die lineare Korrelation geprüft.

a) Ist das sinnvoll (es sind tatsächlich die üblichen BSC-Erkenntnisse erkennbar)?
b) Welche weiteren Analysemethoden/ Tools bieten sich an (Sensivitätsanalyse)? Wie werden sie durchgeführt?


Vielen Dank für die hilfreichen Antworten!!!

Hallo Herr Scholze,

Normalerweise würde ich zuerst die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den strategischen Zielen definieren, bevor ich nach Kennzahlen suche, um die Ziele zu messen. Die Ursache-Wirkungsbeziehungen bestehen ja zwischen den Zielen und nicht zwischen den Kennzahlen. Insofern finde ich es verwirrend und wahrscheinlich wenig effektiv, die Ursache-Wirkungsbeziehungen mithilfe der Kennzahlen zu erstellen.

Auf der Ebene der Ziele sollten sich die Ursache-Wirkungsbeziehungen "wie von selbst" ganz folgerichtig ergeben. Das ist schließlich innerhalb der BSC-Methode ja auch ein "Proof of concept", denn ein Ziel, das keinerlei Ursache-Wirkungsbeziehungen aufweist, gehört nicht in die BSC.

Deshalb mein Tipp: Versuchen Sie nicht, die Ursache Wirkungsbeziehungen mithilfe der Kennzahlen zu definieren, sondern konzentrieren Sie sich allein auf die Beziehungen zwischen den strategischen Zielen.

Viel Erfolg und frohes Schaffen wünscht

Ralf Guttmann
(www.hyperspace.de)

Ich bin völlig Ihrer Meinung!

Es versteht sich natürlich von selbst, dass die Kennzahlen erst nach der Definition der Perspektivziele gesucht und ausgewertet wurden! Zudem ist mir der inhaltliche Ansatz der BSC sowie die beschriebenen theoretischen Zusammenhänge zw. den Perspektiv(zielen) gegenwärtig.

Mir geht es eher um die Suche der TATSÄCHLICHEN Ursachen-Wirkungsketten der von uns gebildeten Perpektivzielen sowie deren Intensivität unterereinander. Vereinfacht gesagt: "Wer hat mit Wem und Wie stark einen direkten Zusammenhang".
This article was modified on 09 Nov 2009 at 09:14 am.

Hallo Herr Scholze,

Mir geht es eher um die Suche der TATSÄCHLICHEN Ursachen-Wirkungsketten der von uns gebildeten Perpektivzielen sowie deren Intensivität unterereinander. Vereinfacht gesagt: "Wer hat mit Wem und Wie stark einen direkten Zusammenhang".
Sie zielen genau auf den entscheidenden Punkt. Es ist so einfach, Ursache-Wirkungsbeziehungen zu definieren - wenn einem die Wirklichkeit nicht so wichtig ist. Warum ist es für Sie so schwer, die tatsächlichen Beziehungen zu konkretisieren? Ganz einfach: das geht für einfache Systeme. Leider ist unser Unternehmensumfeld nicht einfach und unter Komplexität geht es nur sehr begrenzt.

Zwei Tipps, bevor wieder alle über mich herfallen:

- Akzeptieren Sie die Grenzen der BSC, wie auch aller anderen Performance-Measurement und -Management Systeme. Insbesondere in der realen Aussagekraft und noch viel mehr der direkten Ableitung von Maßnahmen. Das hilft. Erstens, weil Sie dann nicht auf falsche Dampfer geraten. Zweitens, weil Sie dem Dingens dann nicht Erwartungen aufdrücken, die es bauartbedingt nicht erfüllen kann und drittens, weil Sie dann den Aufwand geringer halten können. Wenn mein Messfehler (nur so als Illustration) grob geschätzte 20% beträgt, muss ich mir nicht den Aufwand eines Messystems antun, das vermeintlich auf 0,5% genau misst.

- Schauen Sie über den Tellerrand klassischer Controllingsysteme hinaus. Der schränkt nämlich ganz schön ein.

Viele Grüße
Götz Oertel

Hallo Herr Scholze,
hallo Herr Örtel,

ich bin der Meinung, daß es sich bei der BSC um ein Managementsystem, sprich: Führungssystem handelt und nicht um ein Controllingtool oder gar ein Analyse-Werkzeug. Herrn Örtels Aussagen über die pragmatische Wahl der Genauigkeit von Kennzahlen stimme ich in diesem Zusammenhang voll und ganz zu.

Leider gibt es jedoch auch heute noch viele Unternehmen, die die BSC gar nicht als Strategiewerkzeug benutzen wollen, sondern einfach als ein Pseudo-strategisch gegliedertes Kennzahlen-Cockpit. In einem solchen Fall könnten die von Herrn Scholze gewünschten Korrelationsanalysen möglicherweise sogar sinnvoll sein. Aber auch dann hätten sie erst mal nichts mit der BSC-Methodik zu tun. Eine Korrelationsanalyse kann nützlich sein, um zu prüfen, ob die Kennzahl überhaupt geeignet ist, um das zugeordnete Ziel zu messen. Nicht aber umgekehrt.

In einer richtigen BSC dienen die Ursache-Wirkungsketten doch dazu, den Akteuren innerhalb der Strategieumsetzung klar zu machen, wie die Strategie konkret ins Tagesgeschäft umgesetzt werden kann und worauf sich die Aufmerksamkeit fokussieren soll. Mithin sehe ich die BSC-Map als Kommunikationswerkzeug der Strategie und als Frühwarnsystem in Bezug auf die Strategieumsetzung, nicht jedoch als Simulationswerkzeug oder Proof-of-concept-Tool für die Business-Logic des Unternehmens.

Eine Strategielandkarte hat keinesfalls den Anspruch, eine realistische Simulation aller wesentlichen externen und internen Businessfaktoren zu sein. Es geht nur darum, die wesentlichen Faktoren der Strategie darzustellen und klar zu kommunizieren. Und zu bestimmen, welche Faktoren bei der Strategieumsetzung am wichtigsten sind, ist letztlich eine Führungsaufgabe. Natürlich ist eine Strategie nur dann erfolgreich, wenn sie sich an den Bedingungen der Realität orientiert. Aber eine Prüfung der (vermuteten) Wechselwirkungen an der Realität findet bei jeder Revision der BSC und der Strategie ohnehin statt.

Der wesentliche Vorteil einer BSC besteht ja nicht darin, daß man am Computermodell sehen kann, wie sich die Welt verändern wird. Der wesentliche Vorteil der BSC besteht darin, daß bei Ihrer Einführung und während ihrem Betrieb im Unternehmen eine Fokussierung der Unternehmensaktivitäten auf die strategischen Ziele stattfindet und daß man eine Infrastruktur für die schnelle und transparente Strategieumsetzung aufbaut.

Wenn sich dann aufgrund der Komplexität der Welt die Bedingungen des Business ändern, kann ein Unternehmen MIT funktionierender BSC darauf einfach schneller reagieren als ein Unternehmen ohne BSC - und dadurch erfolgreicher sein.


Mit freundlichem Gruß

Ralf Guttmann
(www.hyperspace.de)