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• Lean als Krisenprofilaxe - www.industriekongress.at Keynote Speaker Lars Vollmer im Interview p3

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  Alexander Ghezzo    Premium Member   Group moderator

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  28 Mar 2012, 10:28 am

  Lean als Krisenprofilaxe - www.industriekongress.at Keynote Speaker Lars Vollmer im Interview p3

  Lean-Papst Lars Vollmer spricht am 22. Mai beim http://www.industriekongress.at
  Im Zuge der Kongressvorbereitungen interviewte ich ihn zu aktuellen Wirtschaftsthemen.
  Die unausgesprochenen Glaubenssätze in einem Unternehmen zu hinterfragen, erfordert Mut und den Willen etwas zu verändern.
  
  AG: Welche Fallen stecken bei der Umsetzung von Lean Management?
  LV: Wenn Sie heute eine Fußballmannschaft von der nationalen Drittklassigkeit in die Champions-League führen wollen, brauchen Sie so manchen neuen Spieler und ein völlig neues Spielsystem. Nur in der Kombination wird es Ihnen gelingen, den FC Barcelona zu schlagen.
  Übertragen Sie das auf Lean Management, so stehen die Spieler für Methoden, Werkzeuge, Vorgehensweisen, Techniken – sagen wir „Toolset“ dazu. Das Spiel-system ist das Mindset beziehungsweise Führungsmodell – ich spreche auch häufig von Glaubenssätzen. Für die Transformation zu einer echten Lean Company brauche ich das richtige Toolset und das richtige Mindset.
  Ich beobachte in vielen europäischen Unternehmen eine Zentrierung der Lean-Aktivitäten auf das Toolset. Die Erfolge, die damit erzielt werden, sind aber leider sehr überschaubar.
  Lean Transformationen scheitern in der Regel an den Glaubenssätzen, die im Unternehmen vorherrschen. Fast jedes Unternehmen hat sich über die Dauer seiner Existenz tiefverwurzelte Glaubenssätze entwickelt. Von denen spricht man nicht gerne, und die schreibt man auch nicht in die Leitbilder des Unternehmens. Dort stehen dann eher Sätze, wie: „Vertrauen führt“ oder „Wir haben Achtung vor allen Mitarbeitern.“ In Wirklichkeit basiert das Handeln in der Organisation auf Glau-benssätzen, wie etwa: „Wer einen leeren Schreibtisch hat, ist verdächtig.“ oder „Wir brauchen immer volle Auslastung. Die Späne müssen fallen. Nur dann verdienen wir Geld“. Und wenn nun diese „alten“ Glaubenssätze auf ein neues Toolset prallen, dann setzen sich die verfestigten Glaubenssätze fast immer durch und Lean wird nahezu wirkungslos.
  
  AG: Ist Lean eine passende Krisen-Profilaxe?
  LV: Eindeutig ja, denn Lean basiert nicht auf dem Primat der Effizienz wie vielfach kolportiert wird, sondern auf dem Grundsatz der Wandlungsfähigkeit. Krisen entstehen ja nicht im Unternehmen alleine, sondern immer dann, wenn das Unternehmen in einem oder gleich mehreren Aspekten nicht mehr der Umwelt angepasst ist: Die Preise sind höher als die der Wettbewerber. Die Kunden akzeptieren die langen Lieferzeiten nicht mehr. Die neue Generation von Mitarbeitern macht aufgrund miserabler Arbeitsbedingungen einen Bogen um das Unternehmen.
  Der Erfolgsfaktor liegt also in der Veränderungsfähigkeit von Prozessen, Techno-logien, Gebäuden, Expertisen usw. Und das alles muss rasend schnell gehen.
  
  Alexander Ghezzo wrote: > Lean-Papst Lars Vollmer spricht am 22. Mai beim > http://www.industriekongress.at > Im Zuge der Kongressvorbereitungen interviewte ich ihn zu aktuellen > Wirtschaftsthemen. > Die unausgesprochenen Glaubenssätze in einem Unternehmen zu > hinterfragen, erfordert Mut und den Willen etwas zu verändern. > > AG: Welche Fallen stecken bei der Umsetzung von Lean Management? > LV: Wenn Sie heute eine Fußballmannschaft von der nationalen > Drittklassigkeit in die Champions-League führen wollen, brauchen Sie > so manchen neuen Spieler und ein völlig neues Spielsystem. Nur in der > Kombination wird es Ihnen gelingen, den FC Barcelona zu schlagen. > Übertragen Sie das auf Lean Management, so stehen die Spieler für > Methoden, Werkzeuge, Vorgehensweisen, Techniken – sagen wir „Toolset“ > dazu. Das Spiel-system ist das Mindset beziehungsweise Führungsmodell > – ich spreche auch häufig von Glaubenssätzen. Für die Transformation > zu einer echten Lean Company brauche ich das richtige Toolset und das > richtige Mindset. > Ich beobachte in vielen europäischen Unternehmen eine Zentrierung der > Lean-Aktivitäten auf das Toolset. Die Erfolge, die damit erzielt > werden, sind aber leider sehr überschaubar. > Lean Transformationen scheitern in der Regel an den Glaubenssätzen, > die im Unternehmen vorherrschen. Fast jedes Unternehmen hat sich über > die Dauer seiner Existenz tiefverwurzelte Glaubenssätze entwickelt. > Von denen spricht man nicht gerne, und die schreibt man auch nicht in > die Leitbilder des Unternehmens. Dort stehen dann eher Sätze, wie: > „Vertrauen führt“ oder „Wir haben Achtung vor allen Mitarbeitern.“ In > Wirklichkeit basiert das Handeln in der Organisation auf > Glau-benssätzen, wie etwa: „Wer einen leeren Schreibtisch hat, ist > verdächtig.“ oder „Wir brauchen immer volle Auslastung. Die Späne > müssen fallen. Nur dann verdienen wir Geld“. Und wenn nun diese > „alten“ Glaubenssätze auf ein neues Toolset prallen, dann setzen sich > die verfestigten Glaubenssätze fast immer durch und Lean wird nahezu > wirkungslos. > > AG: Ist Lean eine passende Krisen-Profilaxe? > LV: Eindeutig ja, denn Lean basiert nicht auf dem Primat der > Effizienz wie vielfach kolportiert wird, sondern auf dem Grundsatz > der Wandlungsfähigkeit. Krisen entstehen ja nicht im Unternehmen > alleine, sondern immer dann, wenn das Unternehmen in einem oder > gleich mehreren Aspekten nicht mehr der Umwelt angepasst ist: Die > Preise sind höher als die der Wettbewerber. Die Kunden akzeptieren > die langen Lieferzeiten nicht mehr. Die neue Generation von > Mitarbeitern macht aufgrund miserabler Arbeitsbedingungen einen Bogen > um das Unternehmen. > Der Erfolgsfaktor liegt also in der Veränderungsfähigkeit von > Prozessen, Techno-logien, Gebäuden, Expertisen usw. Und das alles > muss rasend schnell gehen.