Management Accounting & Performance Management

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  • Lukas Michel
    Lukas Michel    Premium Member   Group moderator   Xpert Ambassador
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    Im Zuge geht die Welt an einem vorbei …
    Allegra,

    Wie oft sind es Zufälle. Ich gehe auf den Zug zu einem Kunden und kaufe mir ein Magazin zum Lesen. Harvard Business Manager sollte es nach Jahren wieder einmal sein. Und siehe da, ich beginne zu blättern…

    Gleichzeitig trage ich Gedanken über die letzten Diskussionen im Forum über „Wie man den Controller auch noch benennen könnte“, „was nun dazu gehört oder nicht“ oder „ist das K nun drinnen oder draussen“ herum. Das stimmt mich nachdenklich, da die Diskussionen ein Bild abgeben, das so nicht sein kann und nicht sein darf – zumindest in meinem Weltbild.

    So habe ich mich entschieden, mir das vom Leibe zu schreiben. Etwas wacklig im Zuge...

    Während einer Stunde Hinfahrt habe ich mir nun den Artikel zu Controlling „Fehlende Strukturen“, von drei Beratern einer bekannten Firma geschrieben, gelesen und mich gefragt, „und jetzt“? Ausser einer normativen Gliederung von verschiedenen Organisationen mit den jeweiligen „Strukturen und Fähigkeiten der Steuerung“ bekomme ich wenig Neues, Innovatives mit.

    Wenn ich nun in die Tasten greife, dann könnte das zum gleichen Muster führen – gehöre ich doch zur gleichen Zunft. Nun gut, ein Versuch ist mir wohl gegönnt.

    Das Aufzeigen dessen, was heute ist (Best Practices), ist ein schlechter Ratgeber für das, was sein sollte. Ins gleiche Kapital gehört die selbstzerstörerische Suche nach Sinn bei Controllern – so deute ich zumindest die Diskussionen im Forum. Ich gehe einen anderen Weg und zeige auf, was nicht sein sollte, um daraus zu überlegen, was denn sein könnte.

    Controlling ist eine Dienstleistung für die Unternehmensführung. Und, diese gilt es zu gestalten. Statt Trübsal zu blasen und die da oben zu verdächtigen geht es also darum, sich zu überlegen, was es denn zu tun gibt. Das ist meiner Meinung nach einiges.

    Das Geschäftsumfeld hat sich in den letzten Jahren merklich verändert. Es ist eine neue Ära. Sie stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen: Die Dynamik der Märkte nimmt zu. Organisationen werden immer komplexer. Unsicherheiten stellen die Strategie in Frage. Zyklen werden immer kürzer. Traditionelle Führung kann mit Mehrdeutigkeiten und schwachen Signale schlecht umgehen.

    Viele bewährte Führungspraktiken haben mit der Zeit nicht Schritt gehalten. Wenn die Kontrolle versagt, installieren wir mehr davon. Wenn der Durchblick fehlt, dann verlangen wir mehr Detail und Präzision. Mit steigender Unsicherheit verordnen wir wieder. Bei Mehrdeutigkeiten etablieren wir bekannte Spielregeln. Und, wir investieren Millionen in Mitarbeitende, welche denken können, einen Beitrag leisten wollen, sich intelligent verhalten und Dinge erledigen – ein Widerspruch, welcher aufgelöst werden kann. Unser Verhalten ist menschlich – nicht perfekt. Aber Dinge nicht anzupacken ist nachlässig.

    Es geht also darum, bestandene Gewohnheiten, Routinen und Prinzipien der Unternehmensführung auf ihre Tauglichkeit hin zu hinterfragen und die Werkzeugkiste für das neue Umfeld zu gestalten.

    Aus meiner Sicht sind es vier Ideen, welche helfen, die Werkzeugkiste der Führung den Anforderungen der Zukunft anzupassen:
    1: Steuerung muss fokussieren nicht zielen.
    2: Prozesse müssen die Wahrnehmung schärfen nicht kontrollieren.
    3: Führung muss vertrauen nicht verordnen.
    4: Prinzipien müssen Wahlfreiheit ermöglichen nicht neue Spielregeln etablieren.

    Zu 1. Zielorientierung nach den Idealen von P. Drucker wird heute ad-absurdum geführt. Ziele werden über die gesamte Organisation „runtergebrochen“ (Was für ein Ausdruck!), dann wieder zusammengesetzt, damit dann per Giesskanne neu verordnet werden kann. Es muss ja alles per Addition stimmen. Die einen nennen es „Zielvereinbarung“, andere meinen Budgetierung. Und beide meinen, ohne dass sie je miteinander sprechen, dass das etwas mit Leistung zu tun hätte. Man kann das alles ideologisch dogmatisch sehen und eine Position einnehmen. Darum geht es mir nicht. Es ist aber glasklar, dass Ziele nichts mit Leistung zu tun haben. Oder, anders formuliert, mit einem Ziel wird die Leistung nicht zwingend besser. Weshalb also der ganze Aufwand? Nur weil das einfach ist, möglicherweise messbar? Ziele können mit höherer Dynamik nicht umgehen.

    Die Alternative zum „Rollen von Zielen“ gibt es. Aus dem Sport kennen wird den „Fokus der Aufmerksamkeit“. Wer sich konzentriert, den richtigen Fokus hoch hält, der bringt höhere Leistung. Das gilt umso mehr, je mehr von uns Kopfarbeit leisten. Das ist keine Debatte mehr, sondern ein Faktum – wissenschaftlich belegt. Wenn es also darum geht, möglichst vielen Mitarbeitenden den richtigen Fokus zu ermöglichen, und diesen möglichst lange aufrecht zu erhalten, dann hat das viel mehr mit Führung, Kommunikation und Coaching zu tun. Hierfür braucht es Sinn und weniger Ziele. Das heisst nicht, dass Ziele obsolet sind. Im Gegenteil, Ziele sind der Inhalt der Kommunikation über den richtigen Fokus – nicht aber ein Selbstzweck. Das ist etwas ganz anderes, als Ziele zu verordnen (Pardon, vereinbaren). Nur weil Ziele einfach messbar und kontrollierbar sind heisst das noch lange nicht, dass diese etwas nützen, wenn es um Leistung geht. Fokus der Aufmerksamkeit ist im Umgang mit Dynamik geradezu geeignet. Hierfür braucht es aber den nächsten Schritt …

    Zu 2: Wenn es also darum, geht Leistung zu bringen (Mehr Innovation, mehr Wachstum, tiefere Kosten, oder was auch immer in einer dynamischen Welt), dann sind Prozesse, welche vor allem der Kontrolle dienen, immer einen Schritt hintendrein. Beispiele sind im Controlling zuhauf vorhanden. Planung, Strategieentwicklung, Risiko Management mit einer Beschränkung auf die reine Steuerungsfunktion gehören ebenso in die gleiche Kategorie. Prozesse, welche in festgefahrenen Schritten der Kontrolle (Ich meine hier Steuerung) dienen, können mit Komplexität schlecht umgehen. Sie dienen stabilen und übersichtlichen Situationen.

    Was es braucht, sind Prozesse, welche die Wahrnehmung dessen schärfen, was wichtig ist. Durch bessere Wahrnehmung schaffen wir die Voraussetzung, dass die Aufmerksamkeit an allen Stellen in einer Firma sich immer auf das ausrichtet, was ist und nicht auf das, was sein soll. Messwerte (KPI’s) haben genau diese Funktion. Wenn diese da vorhanden sind, wo auch die Arbeit getan wird, wenn diese am richtigen Ort angebracht sind, dann kann Verantwortung dezentral wahrgenommen werden. Da jeder Mitarbeitende intelligent im Sinne der Organisation handelt, sind wird somit schneller und flexibler. Wir können mit der Komplexität von grösseren Organisationen besser umgehen. Eine gute Wahrnehmung durch sinnvolle KPIs schafft gute Voraussetzungen, dass leise Signale zeitgerecht verstärkt werden und sinnvoll reagiert wird. Prozesse, welche der besseren Wahrnehmung dienen, bringen echten Mehrwert.

    Ein Wehrmutstropfen bleit oder eine Gefahr besteht: Wenn Wahrnehmungsinstrumente mit Zielen versehen werden, dann ist der ganze Effekt weg. Mit Zielen bekommen wir Scheuklappen, welche uns vor leisen Signalen verschliessen – nebst all den anderen Nebeneffekten von Zielen.

    Zu 3: Wie wäre es, wenn wir statt Dinge zu verordnen (Da gehören auch die Ziele dazu) schlicht und einfach vertrauen. Vertrauen ist das günstigste Führungskonzept. Es baut auf einem impliziten Vertrag zwischen Menschen auf. Dieser Vertrag ist stärker als jedes geschrieben Wort. Ich gehe davon aus, dass Sie als Lesende(r) ebenso immer „die richtigen Leute“ einstellen – solchen, denen Sie vertrauen können. Das heisst im Gegenzug, dass all jene Dinge (Zielvereinbarung, Budget, Richtlinien, Spielregeln) dem Vertrauen zuwider laufen.

    Vertrauen schliesst Kontrolle nicht aus – im Gegenteil, sie setzt sie voraus. Solche „Kontrollen“ sehen dann allerdings ganz anders aus, wie das, was wir landläufig in unseren Organisationen finden. Führungsinstrumente, welche vertrauensvolle Führung ermöglichen – nicht verhindern. Vertrauen ist extrem schnell. Wenn zwei sich vertrauen, dann braucht es vorab kein Papier. Es wird getan. Vertrauen ist ebenso ein gutes Mittel gegen Unsicherheit. Wenn ich mir selber und auch meinem Team vertraue, dann kann ich mit Unsicherheiten besser umgehen. Wenn Sie das nicht nachvollziehen können, dann empfehle ich Ihnen zu überlegen, wie Sie eine Eisplatte schadlos überqueren…

    Zu 4: Vertrauen setzt Verantwortung voraus. Grundsätzlich ist diese uns gegeben. Sie bedingt allerdings, dass wir Wahlfreiheit haben – in der Art, wie wir Dinge tun und ob wir sie tun wollen und werden. Das heisst, dass Prinzipien in Organisationen Wahlfreiheit ermöglichen müssen und nicht Spielregeln etablieren sollen. Nur so ist es möglich, dass mit Mehrdeutigkeiten (z.B. unterschiedliche Zukunftsszenarien) umgegangen werden kann. Spielregeln, welche für die Zukunft A gebaut wurden, sind für B oder C möglicherweise nicht tauglich. Prinzipien hingegen lehren uns, mit unterschiedlichen Situationen richtig umzugehen. Das heisst für mich, dass Planung, Strategie, Messsysteme, Risiko Management – die Art wie Dinge getan werden – in Form von Prinzipien gestaltet werden müssen und nicht als Spielregeln mit detaillierten Schritten. Letztere können mit Mehrdeutigkeiten nicht umgehen können.

    Und, die Steuerung, Prozesse, Führungskommunikation und Prinzipien müssen zum jeweiligen Führungsstil des CEO, zu den Strukturen, zur Strategie, zum Dezentralisierungsgrad, zur Organisationsform, zum Grad der Formalisierung usw. passen – aber das wissen sie ja alles sicher.

    Der Zug zurück ins Büro kommt bald an. Die letzte Stunde kommt mir wie ein Traum vor.

    … Ich meine, dass es für Controller wichtig ist, der Unternehmensführung gegenüber diese und ähnliche Gedanken aufzuzeigen. Ich bin überzeugt, dass hiermit Transaktionskosten gespart werden, mehr Wachstum entsteht und die Leistung der Organisation verbessert werden kann. Das ist es, was ich von einem Controller erwarte. Gestalten- nicht verwalten. Punkt.

    In der guten Hoffnung auf ein paar Controller, welchen meine Zugfahrt nicht ganz spanisch vorkommt, grüsse ich.

    Lukas Michel
    • 13 Nov 2011, 10:27 pm
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  • Lukas Michel
    Lukas Michel    Premium Member   Group moderator   Xpert Ambassador
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    Re^2: Im Zuge geht die Welt an einem vorbei …
    Sehr geehrter Herr Braun,

    Eine gute Einstiegs-Lektüre ist, u.a. W. Timothy Gallwey, "Inner Game Coaching", Warum Erfahrungen der beste Lehrmeister sind". Alles im Fluss Verlag, 2010.

    Die Übertragung in die Welt der Unternehmenssteuerung ist offensichlich wenn man sich etwas bemüht.

    Für das neuere Verständnis der Unternehmenssteuerung lohnt es sich, über den Gartenzaun der Betriebswirtschaft hinaus zu steigen und ausserhalb der gängigen Praxis zu suchen. Sie wissen ja auch, dass "Best Practices" zum Durchschnitt hin tendieren - nie aber in der Übertragung zu Spitzenleistungen führen - letzteres möchten wir doch - oder nicht?

    Viel Spass bei der Lekture - uns lassen Sie mich wissen...

    Mit Gruss

    Lukas Michel
    • 16 Nov 2011, 8:25 pm