Harvard Business Manager Fallstudien

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  • Michael Leitl
    Michael Leitl    Premium Member   Group moderator
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    23 Dec 2010, 2:39 pm
    Fallstudie Januar 2010: Produktstrategie - Erbsenzählerin oder Strategin
    DIE INGENIEURE DES VERPACKUNGSSPEZIALISTEN HGS HABEN EIN NEUES, VIELVERSPRECHENDES MATERIAL ENTWICKELT. DER CEO PLANT DAMIT DEN EINSTIEG IN DIE BEKLEIDUNGSBRANCHE. DOCH DIE FINANZCHEFIN HAT BEDENKEN.

    Von Trish Gorman Clifford und Jay Barney

    Shirley Rickert seufzte, als sie merkte, dass sie den Schnellzug um 19.10 Uhr heute Abend auf keinen Fall mehr erwischen würde. Dann wandte sie sich wieder den Berichten und Analysen zu, die sie im Auftrag ihres CEOs, Carl Switzer, durchsehen sollte.

    Als Chief Financial Officer von HGS, einem großen Plastik- und Verpackungsmaterialunternehmen, war es für Shirley Rickert nichts Außergewöhnliches, dass ihr Arbeitsalltag immer wieder unterbrochen wurde, weil dringende erledigende Aufgaben erledigt werden mussten. Dieses Mal handelte es sich um eine immer hitzigere interne Diskussion, bei der Switzer sie gebeten hatte, vermittelnd einzugreifen.

    Die gute Nachricht: Das Forschungsteam von HGS war auf ein neues, schmutzabweisendes Plastikpolymer mit Antiknitterausrüstung gestoßen, das praktisch nicht zerstörbar war, aber doch wie Baumwolle aussah und sich auch so anfühlte. Also ein perfekter Stoff für Männerhemden. Die schlechte Nachricht: Die Führungskräfte im Unternehmen waren sich vollkommen uneinig, ob und wie dieser Stoff - der intern als "Plastiwear" bezeichnet wurde - Verwendung finden sollte, um in das Bekleidungsgeschäft einzusteigen.

    Rickert machte einen Moment Pause, um sich zu strecken. Als sie ihren Nacken dehnte, indem sie ihren Kopf hin und her bewegte, hörte sie draußen auf dem Büroflur Stimmen.

    "Er wird Ihnen erzählen, dass er ein Handikap von 11 hat. Darauf können Sie wetten. Wir sehen uns später. Ich muss noch schnell mit Shirley Rickert sprechen."

    Sie blickte auf und sah Scott Beckett, den Vice President des rentabelsten Geschäftsbereichs von HGS, Oil and Gas Products, in ihrer Tür stehen. "Ich hoffe, ich war heute nicht zu harsch", sagte er. "Es wäre eine Schande, wenn sich jetzt alle aufregen, wo wir doch ein objektives und rationales Urteil über die Fakten brauchen."

    "Ach, Herr Beckett, wir erwarten, dass ein alter Hase im Öl- und Gasgeschäft Klartext redet. Ich denke, Sie haben Ihre Meinung zu Plastiwear - wieder einmal - ziemlich deutlich gemacht." Rickert bedeutete ihm, sich zu setzen.

    "Ich werde meinen Standpunkt weiter vertreten, aber ich habe nicht das Gefühl, dass mir alle zuhören."

    "Nun ja, einigen hier gefällt die Idee, in ein patentiertes Material zu investieren, das uns neue und spannende Geschäftsfelder eröffnen könnte. Ich kann aber auch Ihre Vorbehalte gegen unbekannte Gewässer verstehen."

    "Es geht nicht um unbekannte Gewässer. Es geht um einen Markt, in dem enormer Wettbewerb herrscht!", entgegnete Beckett. "Überlegen Sie doch mal, wie es auf dem Markt für Männeroberhemden zugeht. Die Zulieferer sind ein Oligopol, die Käufer üben unbarmherzigen Druck auf den Preis aus, und es gibt keine Möglichkeit, Kundenloyalität aufzubauen. Selbst wenn wir eine Kooperation mit einem bereits etablierten Hemdenhersteller eingingen, wäre es absurd teuer, unser Patent auf den Stoff zu verteidigen, und wir wären im Nu in Preiskämpfe mit Anbietern auf der ganzen Welt verwickelt, die unser Produkt imitieren."

    Weiterlesen: http://www.harvardbusinessmanager.de/meinungen/fallstudie/a-...

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  • Oliver Mittelsdorf
    Oliver Mittelsdorf    Premium Member
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    30 Dec 2010, 4:13 pm
    Re^2: Fallstudie Januar 2010: Produktstrategie - Erbsenzählerin oder Strategin
    In die morgige Besprechung steigt S. Rickert (CFO) am Besten mit einer objektiven Darstellung und Bewertung der Chancen und Risiken von „Plastiwear“ ein. Hierbei stellt sie Modellrechnungen für den positiven (best case), wie auch den negativen Fall (worst case) in Betracht. Bei beiden Extremen stützt sie sich auf die Informationen von Albright und Beckett, so dass beide am beteiligt sind.

    Im Anschluss spricht S. Rickert die Empfehlung aus, einen Business Plan für „Plastiwear“ zu erstellen, in dem eine Marktbewertung erstellt wird und die Kosten und Risiken zur Markteinführung und Serienreifmachung detaillierter bewertet werden.


    HGS ist ein erfolgreiches Unternehmen Verpackungs- und Kunststoffindustrie, mit vollen Auftragsbüchern, umfangreichen Erfahrungen bei der Vermarktung von Produkten im B2B Geschäft und einer kreativen Entwicklung. In der Bekleidungsbranche besitzt HGS keine Erfahrungen, dass Image des Unternehmens und des Produkts dürfte in der Modebranche auf Skepsis oder sogar Ablehnung stoßen. Den Älteren unter uns sind die Synthetikhemden der 70er Jahre noch in Erinnerung, die einen fragwürdigen Tragekomfort besaßen. Aufgrund anderer Aufgaben (Markteinführung GreenPlastics, Erweiterung Anlage Cleveland) stehen keine freien Kapazitäten zur Verfügung.

    „Plastiwear“ - die interne Bezeichnung sollte bei der Vermarktung in der Bekleidungsbranche unbedingt geändert werden - ist eine neuartiger Kunststoff mit interessanten Eigenschaften (schmutzabweisend, knitterfrei, robust, Baumwollgefühl) für Männeroberhemden und ggf. andere Bekleidungsartikel.

    S. Rickert ist in der Firma als unparteiisch und fair bekannt. Durch ihre Position muss sie ihr Hauptaugenmerk auf die finanzielle Gesundheit des Unternehmens richten. Von ihr werden Fakten erwartet, auf deren Basis langfristige strategische Entscheidungen getroffen werden können.

    C. Switzer (CEO) steht dem Produkt positiv gegenüber und erwartet von S. Rickert eine objektive, faktenorientierte Information. Da Switzer Entscheidungen auch gerne „aus dem Bauch“ trifft, würde S. Rickert mit einer Empfehlung ein Risiko eingehen, sollte Switzer sie nicht befolgen (wollen).

    Ebenso erwartet S. Beckett (VP O&G) von S. Rickert eine objektive Beurteilung der Situation. Zumindest teilt er ihr dies im persönlichen Gespräch mit. Durch seine sehr negative Einstellung zur Idee der Erschließung neuer Geschäftsfelder mit dem Produkt „Plastiwear“ übersieht er die vorhandenen Erfahrungen von HGS im Bereich B2B und die sich hieraus ergebenden Möglichkeiten. Mit einer Empfehlung für „Plastiwear“ hätte Rickert Beckett in Zukunft gegen sich.

    W. Albright (VP R&D) ist, gemeinsam mit seinen Team, von den Erfolgsaussichten des neuen Produktes überzeugt. Als Verantwortlicher für die Entwicklung ist das auch ein Teil seiner Aufgabe. Albright hat bereits viel Energie in den Nachweis der Rentabilität von „Plastiwear“ gesteckt und wird bei einer Entscheidung gegen den Einstieg in das neue Geschäftsfeld sicher mit offener Verbitterung reagieren.

    Dennoch macht Albright den Fehler, darauf zu vertrauen, dass sich ein gutes Produkt auch gut verkauft. Im anvisierten Geschäftsfeld herrschen hoher Preisdruck und Wettbewerb, sowie niedrige Kundenloyalität. Risiken, die dafür sprechen, dass intensive Maßnahmen (Marketing, Joint Venture) erforderlich sind, um „Plastiwear“ und HGS am Markt zu platzieren. Ein großes Risiko liegt ebenfalls in der Serienreifmachung des Produkts. Ein guter Prototyp sagt noch nicht viel über die Schwierigkeiten bei der Serienproduktion aus. Wie auch bei Beckett gilt, dass Rickert Albright mit einer negativen Empfehlung gegen sich aufbringen würde.

    MGM, als möglicher zukünftiger Miteigentümer, ist - sollte - ebenfalls an Fakten interessiert sein. Je nach Einschätzung der Risiken und des Cash Flows stehen MGM die Möglichkeiten offen, sich das „Plastiwear“ Patent nach einer Übernahme schnell „versilbern“ oder die Produktion und weitere Entwicklung bei HGS verbleiben zu lassen.
    This post was modified on 30 Dec 2010 at 08:39 pm.
  • Michael Leitl
    Michael Leitl    Premium Member   Group moderator
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    26 Jan 2011, 11:05 am
    HBM-Expertin Blythe McGarvie - Ceo der LIF Group
    BLYTHE MCGARVIE
    IST CEO DER LIF GROUP. SIE IST MITGLIED IM BOARD VON ACCENTURE, THE TRAVELERS COMPANIES, VIACOM UND WAWA. FRÜHER WAR SIE FINANZCHEFIN BEI DER SOCIÉTÉ BIC UND BEI HANNAFORD BROTHERS.


    Dieser Fall erinnert mich an eine Situation, in der ich mich selbst befand. Als ich bei Sara Lee arbeitete, stellte der CEO Überlegungen an, ein Unternehmen in Finnland zu kaufen, um sich einen bedeutenden Anteil am skandinavischen Markt für Unterwäsche und Strumpfartikel zu sichern.

    Nachdem ich eine sorgfältige Analyse des Vorhabens angefertigt hatte, stellte ich fest, dass es besser für unser Unternehmen wäre, die Firma nicht zu kaufen. Ich tat, worum mein Chef mich gebeten hatte und analysierte die finanziellen Aspekte des Geschäfts. Zusätzlich führte ich zehn Punkte auf, weshalb diese Übernahme in meinen Augen langfristig ganz klar schlecht für unser Unternehmen sein würde.

    Shirley Rickert sollte auch der Bitte ihres Chefs nachkommen und die finanziellen und marktwirtschaftlichen Auswirkungen der möglichen Szenarien analysieren und erklären, was es bedeutet, wenn: (1) Plastiwear nicht genutzt wird; (2) HGS sich einen Partner für einen gemeinsamen Markteintritt sucht; (3) HGS ohne Kooperationspartner den neuen Markt erobert.

    Sie hat ihr Team beauftragt, in einer Modellrechnung zusammenzustellen, was notwendig wäre, um mit Plastiwear Gewinne zu erzielen. Sie sollte sehr deutlich klarmachen, welche drei bis fünf Schlüsselannahmen dem Modell zugrunde liegen (Preisgestaltung; Kosten für Rohstoffe, die bei Plastik von den stark schwankenden Ölpreisen abhängen, Marketingund Vertriebskosten).

    Im Kern ihrer Analyse sollte sie erklären, was das Unternehmen aus einem Testmarkt lernen könnte. Wenn HGS heute eine kleine Investition tätigt, um zu erfahren, wie gut oder schlecht Verbraucher Plastiwear annehmen, wird es später eine Abschreibung in erheblicher Höhe vermeiden oder wertvolle Informationen für die Produkteinführung gewinnen. Konkurrenten werden zwar von der Existenz des Produkts erfahren, aber aufgrund des Patents nicht in der Lage sein, die Technologie nachzuahmen.

    Switzer erwartet von Rickert, dass sie eine bestimmte Aufgabe erledigt. Wenn sie seiner Bitte nachkommt, wird dies förderlich für das gegenseitige Vertrauen sein. Shirley Rickert ist Mitglied des Topmanagements. Es gehört zu ihren Aufgaben, eine fundierte Einschätzung vorzunehmen. Von ihr wird selbstständiges Denken erwartet. Sie ist CFO und muss dem Managementteam kluge Empfehlungen geben. Deshalb muss sie eine eigene Meinung haben. Sollte sie anderer Meinung sein als einflussreiche Kollegen oder als ihr Chef, gilt es, dies höflich und geschickt vorzubringen. Das wird sie sicher nicht ihren Job kosten. Doch sie muss ihren Standpunkt überzeugend vorbringen, ihre Annahmen, die Analyse, die Wettbewerbssituation des Unternehmens und die Vision für zukünftiges Wachstum offenlegen.

    Rickert sollte auch von ihrem Team - wie ich es nenne - "Rahmenszenarien" vorbereiten lassen: zwei weitere Szenarien, in denen untersucht wird, was im besten und im schlimmsten Fall passieren kann, wenn die Schlüsselannahmen sich als falsch herausstellen. Ihr Chef befolgt ihren Ratschlag vielleicht nicht, das ist sein gutes Recht. Doch Rickert weiß dann, dass sie ihr Bestes gegeben hat.

    Es scheint so, als verfolgten Albright und Beckett ihre eigenen Pläne. Das Einzige, was zählt, ist eine Möglichkeit, das Geschäft aufzubauen und andere für die Strategie zu gewinnen oder zu erklären, weshalb sie nicht funktionieren wird. Wenn Plastiwear nicht die Lösung ist, welche Alternativen gibt es? Wenn die Topmanager des Unternehmens nicht darlegen können, wie und mit wem sie Wachstum generieren möchten, hat es das Unternehmen verdient, von einem anderen übernommen zu werden!
    This post was modified on 26 Jan 2011 at 11:07 am.
  • Michael Leitl
    Michael Leitl    Premium Member   Group moderator
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    26 Jan 2011, 11:07 am
    HBM-Experte Heiner Thorborg - Personalberater
    HEINER THORBORG IST PERSONALBERATER IN FRANKFURT AM MAIN UND KOAUTOR DES BUCHS "OBEN OHNE. WARUM ES KEINE FRAUEN IN UNSEREN CHEFETAGEN GIBT".

    Finanzchefin Shirley Rickert verfügt offenbar über gute fachliche Qualitäten, da sie das Vertrauen ihres Chief Executive Officers genießt. Sie ist sehr routiniert und hat ihr Team hinter sich. Sie neigt allerdings dazu, sich hinter Spread Sheets zu verstecken. Das mag eine Weile gut gegangen sein und kam im Gewand der Moderatorenrolle bei den Kollegen sogar gut an. Aber im konkreten Fall steht ihr eine Feuerprobe ins Haus. Zahlenkolonnen helfen ihr in diesem Fall nur noch bedingt, sie muss Stellung beziehen.

    Ein Chief Financial Officer ist nach dem CEO der zweitwichtigste Topmanager in einem Unternehmen. Er kann nicht wie ein Anwalt nur auflisten, welche Paragrafen des Rechts welche Konsequenzen haben. Die vornehmste Aufgabe eines CFOs ist es, Risiken zu erkennen und zu managen. Die Finanzchefin muss daher die Position beziehen, die aus ihrer Sicht die finanzielle Zukunft des Unternehmens am besten sichert und das Vertrauen der Kapitalgeber am nachhaltigsten belohnt.

    In der konkreten Situation fällt es Rickert schwer, eine eindeutige Haltung zu finden. Die meisten Gründe dafür sind inhaltlicher Natur: Bislang gibt es kein Votum, das nicht aus dem Unternehmen stammt. Sie muss externe Ratgeber finden, die keine eigenen Interessen verfolgen, sondern die Sicht der Modeindustrie repräsentieren. Die Perspektive von Fashion-Experten würde ihr helfen, zu einer realistischen Einschätzung der Chancen und Risiken zu gelangen.

    Die anderen Gründe für Rickerts unsicheren Kurs sind schwerer in den Griff zu kriegen, sind sie doch persönlicher Natur. Rickert ist ängstlich. Sie weiß, dass die anstehende Entscheidung auch eine politische ist, die Konsequenzen für die Karrieren aller Beteiligten haben kann. Weder will sie den Forschungsleiter Walter Albright verärgern, den sie schon einmal unterschätzt hat, noch Scott Beckett, den mächtigen Chef der umsatzstärksten Division im Haus. Gleichzeitig erwartet CEO Carl Switzer konkrete Entscheidungshilfe. Sie sieht den potenziellen Konflikt und versucht auszuweichen.

    Es gibt Trainer, die dieses Verhalten als typisch weiblich identifizieren; und es mag sein, dass Männer eher zu Opportunismus neigen und Frauen eher zu Furchtsamkeit. Ich habe allerdings auch Männer erlebt, die sich selbst zur Bewegungslosigkeit verdammten, weil sie keine politischen Fehler machen wollten. Egal, ob Mann oder Frau, in einer CFO-Position reicht es nicht, auf der Seitenlinie stehen zu bleiben.

    Wenn Rickert keine Haltung entwickeln kann, ist sie auf Dauer gesehen eine Fehlbesetzung. Ich würde ihr dringend empfehlen, sich einen Coach oder einen Mentor zu suchen, der solche Situationen kennt und ihr helfen kann, Konfliktfähigkeit zu trainieren. Dabei würde herauskommen, dass Rickert ihre Beziehung zu einem der Kontrahenten nicht zerstören muss, nur weil sie selbst einen eindeutigen Standpunkt entwickelt. Ihrem Chef und anderen einflussreichen Stimmen im Haus ihre Perspektive höflich, diplomatisch und mit Geschick zu verdeutlichen, verschafft ihr keine Feinde, sondern vielmehr Respekt.

    Rickert muss zeigen, dass sie mehr kann, als nur zu moderieren. Wenn sie ihren Fall klug darlegt, ihre Vision für das Wachstumspotenzial des Unternehmens herausarbeitet und in Szenarien darlegt, was unter welchen Annahmen eintritt, gibt sie ihrem Chef die Mittel an die Hand, eine kompetente Entscheidung zu treffen. Gleichzeitig zeigt sie strategisches Denkvermögen und die Bereitschaft, auch unter Druck Verantwortung zu übernehmen - kurz, sie zeigt, dass sie ein wahrer CFO ist.
  • Michael Leitl
    Michael Leitl    Premium Member   Group moderator
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    26 Jan 2011, 11:08 am
    HBM-Expertin Mia de Kuijper - Wissenschaftlerin und Beraterin
    MIA DE KUIJPER IST BUCHAUTORIN, WISSENSCHAFTLICHE MITARBEITERIN DER CAMBRIDGE UNIVERSITY, DEKAN DER DUISENBERG SCHOOL OF FINANCE IN AMSTERDAM UND BERATERIN.

    Shirley Rickert muss jetzt endlich klar Stellung beziehen. Als Chief Financial Officer ist sie moralisch (und rechtlich!) verpflichtet, den Shareholder-Value und die finanzielle Stabilität von HGS zu sichern. Ihr Erfolg wird daran gemessen werden, inwieweit sie es schafft, andere von Maßnahmen zu überzeugen, die diese beiden Aspekte der Unternehmensleistung stärken. Eine Diskussion unter den Mitgliedern des Managementteams lediglich zu moderieren ist nicht genug.

    Beckett und Albright mögen sich vielleicht am liebsten gegenseitig im Sitzungssaal anschreien (ich habe das häufig erlebt in Führungspositionen in Unternehmen und als Beraterin). Hierbei ist es dann Rickerts Aufgabe, die Diskussion dahin zu lenken, dass das Hauptaugenmerk auf dem Unternehmenserfolg liegt.

    Zwei Themen bedürfen ihrer unmittelbaren Aufmerksamkeit:

    Sie muss unbedingt eine klare Position hinsichtlich der Investition in Plastiwear einnehmen. Das kurzfristige politische Risiko, einflussreiche Kollegen zu verärgern, ist langfristig gesehen unwichtig im Vergleich zu ihrer Verantwortung gegenüber den Shareholdern und ihrem Ruf als Managerin. Shirley Rickert muss das mögliche Potenzial des neuen Projekts gegen das anderer Projekte in der Pipeline abwägen. Es ist ihr jedoch nicht möglich, zu diesem Zeitpunkt klar Stellung zu beziehen, da sie es bisher versäumt hat, sich Informationen und Meinungen von außerhalb des Unternehmens einzuholen.

    CFOs (und CEOs) können sich nicht nur auf Fakten und Analysen verlassen, die von unternehmensinternen Mehrheiten erstellt wurden. Diese verfolgen eigene Ziele. Rickert und ihr Team müssen mit externen Fachleuten aus der Bekleidungsindustrie Kontakt aufnehmen, um sich ihre Meinung über Chancen und Risiken zu bilden, die Plastiwear bietet. Sie müssen die Annahmen und Prognosen, die Albright und sein Team dargelegt haben, auf den Prüfstand stellen.

    Wie Beckett bereits anführte, muss sie auch die Wettbewerbskräfte berücksichtigen, die in der Bekleidungsindustrie wirken. Insbesondere sollte sie auch die Kraftzentren von HGS verstehen - die potenziellen gewinnbestimmenden Faktoren, die das Unternehmen unentbehrlich für Zulieferer, Partner oder Verbraucher machen und ihm dadurch eine gewisse Macht über diese geben. Kraftzentren können unterschiedlichster Natur sein: herausragende Fähigkeiten, besondere Materialien, Hubs oder Netzwerkdynamiken, Marken, Vertriebs-Know-how.

    Durch sie können Unternehmen den Großteil ihrer Gewinne behalten und ihre Risiken eindämmen. Gleichzeitig gewährleisten diese, dass das Gros der Partner, mit denen sie Geschäfte machen, auch einen Vorteil aus der Zusammenarbeit hat. Das Geschäftsumfeld ist heute äußerst transparent, und die Informationen über die Konkurrenz sind frei verfügbar. Große Unternehmen besitzen die Freiheit, mit ihren Geschäftsmodellen zu experimentieren. Deshalb muss HGS die Aktivitäten auf seine Kraftzentren konzentrieren.

    Rickerts Führung ist nicht nur bei der Entscheidung bezüglich Plastiwear gefragt, sondern auch mit Blick auf die drohende Gefahr der Übernahme von HGS. Es sieht so aus, als erlangten die Käufer einer Minderheitenbeteiligung möglicherweise ungewollten Einfluss. Durch ein fundiertes Verständnis der gewinnbestimmenden Faktoren ihres Unternehmens kann Rickert entscheidenden Einfluss auf Carl Switzer und den Board von HGS nehmen. So kann eine Entscheidung getroffen werden, mit der die Interessen aller Anteilseigner gewahrt bleiben.