Project management

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  • Juan Manuel Islas Espinoza
    Juan Manuel Islas Espinoza
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    Estimados Colegas, Me interesa que comentemos sobre la importancia del apoyo y compromiso de la alta gerencia en el logro de los resultados del proyecto.

    Considero que en muchas ocasiones, tanto el PM como el consultor sobre-vendemos los beneficios de las metodologias de PM, o las expectativas de los gerentes no coinciden con los alcances del proyecto. La experiencia nos dice que este es un factor comun de falla de proyectos, y frecuentemente es un factor de cancelacion de proyectos.
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    Juan:





    El compromiso de la Gerencia en un proyecto es indudablemente un factor de éxito en un proyecto, si no es que siempre debe ser el primero en la lista.





    La sobre-venta de beneficios es un síntoma de que los PM caemos equivocadamente en un papel de venta sin pensar en el valor que realmente debe dar la metodología a los resultados requeridos por el proyecto del cliente.





    Se conjuntan dos cosas: a) el empresario visionario y emprendedor no gusta de caminos complejos y sí de acciones directas y puntuales que le proporcionen resultados prontos y directos, por supuesto positivos, para su empresa y b) la metodología en su generalidad no deja de ser un denso universo de técnicas y documentación que no son fácilemente aceptables por todos.





    Encontrar el equilibrio en el ofrecimiento de los servicios de PM es el reto. De hecho, me he topado con empresarios a quienes el compromiso les fluye por los oídos y no pueden esperar a comenar a trabajar en él; y me refiero a, incluso, empezar a invertir ($) casi sin escudiriniar tanto en qué estarían haciendo uso de su dinero.





    Lamentablemente, el tamaño de la metodología los espanta y los hace retraerse o demorar un poco sus decisiones.





    Un modelo sencillo, directo y orientado a demostrar resultados por etapas sin dejar volúmenes de técnicas y plantillas desde un principio puede ser una buena práctica.





    Sería interesante hacer un ejercicio de "Lecciones aprendidas" tomando lo ocurrido con ISO-9000 en sus inicios antes de delinear o diseñar una estrategia de venta de la metodología PM hacia los empresarios.





    Saludos y gracias por su atención.





    Ing. Gaspar Pacheco


    Consultor en Administración de proyectos.
  • Miquel Gantzer
    Miquel Gantzer
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    Hola a todos,





    En efecto, los máximos responsables de las áreas que piden y patrocinan proyectos a menudo desconfían de las metodologías complejas. ¡Desconfiar es parte de su trabajo!





    No creo que los PMs debamos dedicarnos a describir las bondades y las ventajas de nuestras metodologías. Lo que tal vez debamos hacer es exponer claramente a estas personas qué es lo que van a recibir si lideramos sus proyectos. ¿Informes de progreso? ¿Descripciones de riesgos detectados y de las acciones para minimizarlos o eliminarlos? ¿Los costes en los que ya se ha incurrido y las previsiones de costes en el futuro? ¿La previsión constantemente actualizada de las fechas de finalización?...





    Si entienden todos estos conceptos, y valoran positivamente que sus PMs puedan proporcionarles toda esta información, entonces los PMs deberíamos simplemente indicarles que la manera adecuada de conseguirlo es aplicando nuestras metodologías. Si no nos preguntan, entonces no se las describamos. Como bien se ha dicho más arriba, no parece buena idea sobre-vender los beneficios de las metodologías. ¿Tal vez deberíamos limitarnos a "vender" sus resultados?





    Un saludo,





    Miquel
  • Juan Manuel Islas Espinoza
    Juan Manuel Islas Espinoza
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    Gaspar,
    Agradezco tus comentarios con los que coincido ampliamente, me permito añadir que el reto esta en definir la estrategia de venta (segun el caso, no es unica) consiste en que todos los participantes esten claros del alcance del proyecto, ni de mas ni de menos. Y cual es su contribucion (del proyecto) en la estrategia del negocio en el mediano y largo plazo.
  • Gustavo Rodriguez
    Gustavo Rodriguez
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    Juan: Más que el PM sobre-venda los beneficios como tu dices, me parece que el tema es la cultura de la organización. En mi experiencia, en muchas organizaciones se habla de profesionalizar a los PMs pero en realidad la alta gerencia desconoce y por lo tanto no está dispuesta a aceptar las consecuencias de utilizar una metodología de PM en los proyectos que aplica. Por ejemplo: no formaliza la autoridad de los gerentes de proyecto dentro de la organización, acepta proyectos que no están correctamente sustentados, no invierte en las herramientas necesarias para soportar la gestión de proyectos, no se preocupa por que se alineen los procesos de la organización con la metodología, no está dispuesta a cancelar proyectos que no son rentable, etc. En conclusión, me parece que no es suficiente con un apoyo de palabra, sino que debe de haber un cambio cultural de arriba hacia abajo para asegurar el éxito de la metodología. Espero que el comentario sirva, saludos.
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    Carlos Jorda
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    Como en Todo en las empresas los juegos de poder, orgullo y amigeo son imprescindibles para alcanzar los objetivos.


    Para ello un SPONSOR con gran responsabilidad que pueda apoyar el lanzamiento y posterior ejecución de los proyectos es indispensables, puesto que cualquier Proyecto que traspase las fronteras de secciones, departametnos o divisiones seguro que afectará para emjor o peor las responsabilidades, cuotas de poder de las personas.


    Por ello es imprescindible este Sponsor que no solo debe apoyar el proyecto sin que debe elegir un buen gestor del proyecto, que de por si tenga a mas de conocimientos especificos, buen don de Gentes y por supuesto buena relación con el mayor opositor que se pueda detectar.





    Si exitiese un opositor claro, lo que se debría conseguir, es implicarle en el proyecto como responsable directo o indirecto del mismo, asegurándonos que es él mismo el que por propios interéses, y a pesar de estar en contra, deba conseguir el éxito.








    Un Saludo.






  • Ricardo A. G.
    Ricardo A. G.
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    Hola Juan,

    La alta gerencia y especialmente Dirección juegan un papel primordial en el éxito de los proyectos.

    Pero yo creo que el papel que deben desempeñar esta sobre todo en definir, seguir y hacer seguir las políticas de empresa en lo que a PM se refiere...esto quiere decir no quedarse en meras declaracione de intenciones, sino poner en marcha mecanismos y procesos que sustenten esa implicación en los proyectos.

    En este sentido coincido plenamente con los colegas del foro.

    No obstante la realidad es dificil a ese respecto y un buen método para compensar esas posibles carencias y cambiarlas poco a poco es a través de una Oficina de Gestión de Proyectos o incluso una Oficina de calidad que ayuden a definir y mejorar los procesos internos de la empresa y por ende obliguen a medio plazo a la gerencia a implicarse.

    Un saludo
  • Jorge Armando Garcia Solano
    Jorge Armando Garcia Solano
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    La alta gerencia es un recurso mas que tenemos los Gerentes de Proyecto para buscar el exito de los proyectos que tenemos a cargo.


    Para esto es muy importante que los Gerentes de Proyecto sepamos cual es el objetivo de laorganización que se persigue alcanzar emdiante el proyecto que adelantamos. Y para esto debemos ser conscientes que las herramientas, las maquinas, el software y la tecnologia no son un fin en si mismos sino una herramienta para conseguir un objetivo organizacional.


    Si logramos tener claro cual es la contribucion del proyecto a los objetivos de la organizacion, eso nos permitira alinearnos cn la alta gerencia, ser su aliado y por supuesto logra su apoyo, que viene acompañado de autoridad y algunas dosis de poder, necesario muchas veces para manejar el cambio.


    Si entendemos que la alta gerencia no espera informes, ni cronogramas, ni razones ni actas de reuniones, podemos entender lo que necesitamos darle y lo que podemos esperar de ellos. La alta gerencia espera resultados para el negocio.


    Debemos matar ese viejo paradigma que dice "Trata a otros como quisieras que te trataran a ti" - Eso nos lleva a tratar a la alta gerencia como Gerentes de Proyecto..


    El objetivo deberia ser "Trata a los demas COMO A ELLOS LES GUSTA ser tratados". si pensamos asi trataremos a la alta gerencia como tal y la relacion sera mucho mejor.





    Cordial saludo


    Jorge



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    Marlon José Rojas Gutierrez
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    Buenos dias colegas!


    El punto focal del exito de un proyecto está en la atención de los directores a las recomendaciones de sus asesores.


    Por ejemplo, una empresa reconocida que suministra equipos costosos (procura) de representación exclusiva en el país decide incursionar en el entorno de la construcción de las facilidades donde se instalan los equipos que provee y en su mantenimiento, situación que es nueva para la empresa.


    Para ejecutar dichos trabajos, logró captar un excelente personal de campo incluyendo el gerente del proyecto.


    Sin embargo, un proyecto de 5 meses se convirtió en un mal de 2 años motivado a que la directiva no terminó de comprender que un proyecto es un ente que requiere flujo de recursos diarios y de compra inmediata, lo cual contrasta radicalmente con sus paradigmas de procura contra pedido y a tiempos de espera de minimo 2 meses y maximo 3 años.


    La indiferencia a los requerimientos del proyecto y al carácter dinámico de los proyectos de construcción a gran escala, originó entonces el cambio del status de la empresa frente al cliente. Es decir, como procura eran los primeros en llamar y ahora bajo la figura de contratista no es aceptada en ninguna de las plantas del país motivado a las recomendaciones desfavorables del cliente.


    Entonces, una empresa puede contar con un staff de calidad y un equipo de competencias, pero si la directiva no esta clara con la filosofía que persigue y el ritmo de trabajo, lamentablemente será parte integrante de los perdedores.
  • Alba Rocio Perez Mendez
    Alba Rocio Perez Mendez
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    No tengo experiencia en el tema pero me interesa aprender y obtener informacion , pues es un tema de mi interes



 
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