OPEN INNOVATION

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  • RENZO PROVEDEL
    RENZO PROVEDEL    Group moderator
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    Breve storia dell'open innovation
    UNA DEFINIZIONE

    "Open innovation" è un nuovo paradigma con tante espressioni e tanti significati. La parola nasce nel 2003 e l'autore è Chesbrough che scrive un libro con un titolo che è proprio Open innovation. La sua definizione è:
    “un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso ad idee esterne, così come a quelle interne, ed accedere con percorsi interni ed esterni ai mercati, se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche” (“a paradigm that assumes firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology.”)


    PROCTER&GAMBLE

    Se volessimo però individuare una data di nascita del nuovo paradigma ed una persona dovremmo citare l'anno 2000 ed il Presidente di Procter & Gamble Mr. Lafley. E' lui che lancia questa rivoluzione, questa idea di "catturare le idee dal mondo".

    La scelta di Lafley fu quella di fare ricorso massivo e strategico all’innovazione aperta (“open innovation”), quella cioè messa a disposizione dal mercato senza vincoli speciali; per intenderci quella dei centri di ricerca indipendenti, degli inventori singoli, delle Università, ossia da un numero incredibilmente alto di attori in ogni parte del mondo, diversi milioni di persone.

    Con questa scelta P&G ha persino coniato una nuova etichetta per i Centri di Ricerca interni, e cioè “Connect & Develop” dal consueto e noto “Research & Develop”, svelando il nuovo paradigma "catturare le idee dal mondo” ed enfatizzando la “connessione in Rete”.


    I BROKER DELL'INNOVAZIONE

    Ed ha già prodotto una grande trasformazione nella catena del valore. La più rilevante trasformazione è stata la nascita di operatori specializzati, ossia di “broker” dell’innovazione. Questi collegano i mondi della “open innovation”, che sono di fatto delle “reti di innovatori”, con i grandi committenti multinazionali.

    Oggi sono quattro i maggiori broker noti: Ninesigma, Innocentive, Yet2com, Yourencore, ciascuno con una caratterizzazione ed un modello di business.



    INNOVARE CON I CLIENTI

    Il mercato va anche oltre ed include Clienti, utilizzatori finali e dipendenti.nel processo di innovazione. Il caso Lego rappresenta bene questa estensione del concetto di azienda aperta a nuove forme di innovazione. Infatti Lego decide nel 2004 di sviluppare la nuova linea di robots Mind Storms con la collaborazione di Clienti già nella fase di ideazione del nuovo prodotto ed i Clienti entrano, su richiesta dell’azienda, nel processo dell’innovazione come comprimari. Circa 10.000 clienti rispondono all’invito di Lego di partecipare alla progettazione della nuova linea di prodotti Mind Storms (robots); 100 clienti sono selezionati e lavorano con la funzione ricerca e sviluppo.


    INNOVARE CON GLI UTILIZZATORI

    Eric von Hippel, responsabile dell’Innovation&Entrepreneurship Group del MIT, che ha studiato il fenomeno degli utilizzatori che innovano autonomamente con le risorse locali e che vengono poi seguiti con ritardi da 1 a 5 anni dalle imprese manifatturiere ci spiega che il ruolo dell’utente è ancora più rilevante di quanto si possa immaginare dal caso Lego. Nel suo libro “Democratizing Innovation” (scaricabile gratuitamente da internet sotto licenza Commons) descrive moltissimi casi in cui l’utilizzatore è stato il vero promotore e realizzatore dell’innovazione e casi in cui gruppi allargati, vere e proprie comunità hanno espresso “saggezza collettiva” facilitando lo sviluppo di prodotti migliori.


    CHE COSA SUCCEDE IN EUROPA ?

    Nel corso del primo evento europeo sull’open innovation tenutosi a Monaco di Baviera nel 2007 abbiamo potuto verificare quanto siano numerose le aziende europee che hanno scelto di sfruttare questa opportunità esprimendo una strategia nuova che include proprio l’open innovation: Unilever, Lego, Philips, Braun, Daimler Chrysler, Electrolux, Swarovskj, Basf, Danfoss, Reckit Benckiser, Elektro-Werk, Alcatel, Ryan Air. Ed anche le società europee di gruppi Usa come P&G, Xerox, 3M, Google.

    Ciò che è sorprendente è la differenziazione di azioni e di interpretazioni dell’open innovation, che si allarga sino a comprendere attori non considerati abituali innovatori come i Clienti ed i dipendenti.

    Citerò il caso di Unilever che nella sua dichiarazione strategica dice “Noi non abbiamo il monopolio dei nuovi concetti o delle soluzioni. Ecco perché siamo aperti a fare business nell’open innovation. Vogliamo collaborare con le migliori menti per fare la differenza che nessuna azienda da sola potrebbe fare. Lavoriamo più volentieri con qualcuno che ha la soluzione oggi, piuttosto che aspettare che noi si possa arrivare alla soluzione da soli domani”. E così hanno deciso che entro il 2008 il 40% dei nuovi prodotti uscirà grazie all’open innovation.

    Un altro caso interessante è quello di Alcatel, che valorizza, dell’open innovation, il lato “dipendenti”. L’amministratore delegato, trattando il tema dell’innovazione dichiarava nel 2002: “Motiveremo la nostra gente nel territorio dell’innovazione facendo diventare l’innovazione la responsabilità di ogni dipendente”. Oggi l’innovazione è uno dei 5 valori “cuore” dell’impresa. E per far diventare i dipendenti il motore dell’innovazione sono stati messi in atto programmi e utilizzati strumenti formidabili come: task force, strumenti ICT su web per catturare le buone idee, benchmarking, Coaching, giornate dell’innovazione, brainstorming, campus dedicati a vendere le buone idee a venture capitalist.

    Competenze ricorrenti di queste aziende sono state: l’utilizzo dell’ICT e di Internet in modo creativo e diffuso e la determinazione del vertice aziendale (Presidenti ed amministratori delegati) a promuovere, sino a forzare, l’idea dell’apertura verso il mondo esterno non abitualmente frequentato.

    Kraft, per forzare il cambiamento e per promuovere l’abbandono della sindrome del “NIH, not invented here” ha coniato il nuovo pensiero e logo “PFE, proudly found elsewhere” e l’ho ha fatto diventare il centro focale del sistema premiante aziendale.

    In questo incontro di Monaco è anche emerso un fenomeno di grande valore economico che è la cessione di know how, di brevetti, di prodotti da parte di grandi aziende come se anche loro operassero in un mercato di open innovation, fossero cioè loro stesse fornitori di soluzioni innovative. Questo sistema che possiamo chiamare “duale” si sviluppa più facilmente per le imprese che acquistano soluzioni sul mercato “open”; è infatti intuitivo come dopo aver comperato innovazione ci si ponga facilmente la domanda: perché non vendiamo anche noi innovazione a settori che non sono in concorrenza ? e facciamo un bel po’ di profitti.

    E’ stato il caso di IBM , che ha ceduto brevetti per oltre 20 miliardi di $, di Intel, di General Electric, della farmaceutica Lilly, di Philips, di Unilever.


    CONCLUSIONI

    Possiamo trarre qualche conclusione, anche se resta da fare molto per capire come si possano applicare al tessuto imprenditoriale e manageriale italiano le ricette che stanno emergendo nel resto del mondo.

    Tra le conclusioni vorrei includere queste considerazioni:

    1. L’innovazione non si può basare solo sulla R&S locale e interna. Mai più da soli. C’è il mondo di ricercatori e di innovatori della “open innovation” che ci aiuta in quanto costituisce un enorme bacino di soluzioni. E le soluzioni possono arrivare da fonti assolutamente inaspettate.

    2. L’innovazione ha nuovi attori e sono i Clienti ed i dipendenti. I principali innovatori sono gli utilizzatori. Facciamoci aiutare dagli utilizzatori, includiamoli ! Possiamo essere orgogliosi di aver prodotto innovazione attingendo a fonti esterne alla nostra organizzazione. Usciamo dalla sindrome del “non inventato qui” ed entriamo nel paradigma “orgogliosi se inventato da qualche altra parte” ma sfruttato intelligentemente da noi !!

    3. Non solo in-sourcing ma anche out-licensing, spin off, spin in. Strategia duale nell’innovazione. Se l’azienda si apre all’acquisto di know how dall’esterno ecco apparire la simmetria, la possibilità di vendere all’esterno il proprio know how. E’ una fonte di ricchezza enorme ed in gran parte non sfruttata.

    4. E infine non dimentichiamoci che la maggiore complessità, accelerata da processi di innovazione, richiede un riallineamento dell’organizzazione che comprenda azioni mirate sulla struttura, sui processi, sul sistema premiante e soprattutto sulle competenze delle persone.
    • 01 Jun 2008, 9:38 pm