Benefits – Incentive Pay – Variable Vergütung

Benefits – Incentive Pay – Variable Vergütung

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  • Niels Pflaeging
    Niels Pflaeging    Premium Member   Group moderator
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    Re^9: Beyond Budgeting - Beispiele für variable Vergütung im Einzelhandel?
    Hallo Herr Freitag,

    Das sind die einzigen Argumente, die sie gegen meine Darstellung dessen auffahren, das Leistung durch Anreize, Bonis und sog. "aggressive Vergütung" zerstört wird, dass Mitarbeiter durch derlei Methoden wie Deppen behandelt und - mit Verlaub - verarscht und demotiviert werden? Dass Bereiche sich aufgrund von Vergütungssystemen gegenseitig bekriegen, unethisches Verlahten und Intransparenz gefördert werden?
    Herr Freitag - da hatte ich aber doch mehr erwartet!

    Nochmals: Anreizung ist unethisch und schädlich für Leistung.
    Wenn sie jetzt sagen, na gut, aber an den angeblich so verbohrten "Vertriebschefs" läge es, dann muss ich sagen - das kann´s ja wohl nicht sein. Jedenfalls könnte man daran arbeiten, wenn es daran liegen sollte. Vieleicht können sie intern da nicht so ohne Weiteres etwas bewirken, aber man kann sich ja auch externe Hilfe holen.

    Ihren zweiten Punkt:
    b) mit dem dt. Arbeitsrecht. ...den verstehe ich einfach nicht. Was hat es mit dem Arbeitsrecht zu tun, dass man den Leuten ein vernünftiges Grundgehalt zahlen sollte, anstatt ihnen ein beleidigendes Minigehalt zu zahlen und ihnen dann Karotte vor die Nase zu halten?
    Übrigens bekommen Mitarbeiter anderer Bereiche (sie zum Beispiel) ja auch vernünftige Gehälter bezahlt. Das scheint ja rechtlich auch zu gehen, nicht wahr? ;-)

    Gruss,
    Niels Pfläging
    • 26 Mar 2009, 9:29 pm
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  • Niels Pflaeging
    Niels Pflaeging    Premium Member   Group moderator
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    Re^9: Beyond Budgeting - Beispiele für variable Vergütung im Einzelhandel?
    Lieber Herr Suden,

    Das mit der Agressivität haben sie bzw. Edith da hineingelesen. Beim Nochmal-Überfliegen des ersten Absatzes kann ich nachvollziehen, warum. Ich habe es aber "humorig", mit einem Schmunzeln und einem Schuss Ironie gemeint, nicht aggressiv. Natürlich kann man das in solchen Postings immer nicht so recht unterscheiden, insofern verstehe ich ihre Interpretationsweise. Also hier der Hinweis: Es war ironisch gemeint und ich bitte darum, es so zu lesen. Danke.

    "Goodies".
    Nicht ich habe von Goodies gesprochen. Das war der Kollege.
    Ich hab Goodies als "Geschenke" verstanden bzw. interpretiert. Vielleicht sind auch "Boni" da mit eingeschlossen... macht für mich bzw. meine Argumentation keinen Unterschied.
    Nun, wer Kinder hat weiss, dass man Kinder mit Goodies für "Leistung" schnell geschmeidig macht, dass dies aber auch Nebeneffekte hat. Studien darüber gibt es noch und nöcher. Solche Art von "Anerkennung" ist aus vielerlei Gründen höchst schädlich.
    Nun, was man bei Kindern nicht macht, das sollte man als Unternehmen vielleicht auch nicht mit erwachsenen Menschen machen, so scheint mir. Die Liste der Argumente gegen "Goodies" ist lang. Herzberg hat darüber geschrieben, Douglas McGregor, Alfie Kohn, Jeffrey Pfeffer, Reinhard Sprenger, Niels Pfläging und viele andere. Da sage ich: Wer Augen hat zu sehen und Ohren zu hören, der möge doch bitte aus derlei Erkenntnissen Konsequenzen ziehen.
    Wer das nicht tut, der handelt halt, - da muss ich um Nachsicht um meine Unverblümtheit bitten - unethisch und unaufgeklärt. Er handelt gegen ganz Elementare Erkenntnisse über die Natur des Menschen. Jeder von uns muss mit dem eigenen Gewissen ausmachen, wie er bzw. sich dazu positionieren will.

    Ich bin Freiberufler und bekomme Honorar; werde also immer nach Leistung vergütet. Nun, lassen sie uns mal GENAUER analysieren, wie sie bezahlt werden. ich tippe mal, sie lassen sich nach Tages- oder Stundenssätzen honorieren, richtig? Das tut die ganz überwiegende Mehrheit von Beratern und Freelancern in diesem Bereich. Technisch gesehen werden sie, falls sie Tagesssätze haben, also nicht nach LEISTUNG bezahlt, sondern nach Zeit. Das ist so in etwa wie beim klassichen Arbeiter des Industriezeitalters, oder den "Tagelöhnern". Die wurden auch nach Zeit bezahlt.
    Nur weil sie ihre Vergütung "Honorar" nennen, heisst das also, wenn man mal die Faktenlage ansieht, noch lang nicht, dass sie nach "Leistung" vergütet werden. Der Friseur bzw. die Friseurin wird nach Leistung vergütet! (Scheiden-waschen-tönen: 59 Euro). DAS ist leistungsorientiert.
    Die meisten Berater (ich spreche da nur ganz nebenbei von ihnen) lassen sich lustigerweise nicht so intelligent honorieren wie Friseure. Denken sie mal drüber nach!

    (Auch das, bitte, wieder mit Schmunzeln lesen! So ist es, wenn auch ernst gemeint, geschrieben worden!)

    Und goodies, wie Sie es nennen, sind nicht par ordre de mufti zuzuweisen, sondern ergeben sich gerechterweise aus der Bestimmung der erreichten oder nicht erreichten, im Übrigen VORHER gemeinsam vereinbarten Ziele. Dabei sind die Unternehmens-, Gruppen- und Individualziele zu unterscheiden, aber das wissen Sie sicher. Hier begehen sie einen Denkfehler, den viele Berater und Manager machen:
    Sie vermischen Wunschdenken und Realität.
    Es lässt sich an der Praxis leicht nachweisen, dass die meisten variablen Vergütungen sehr wohl "Entscheidungsspielraum" lassen und letztlich mit Mufti-.Einflussnahme ausgeschüttet werden. Systeme variabler Vergütung sind nämlich niemals "objektiv", und das wird vielfach (oft!) ausgenutzt. Bereits in der Zielverhandlung oder a posteriori. HR-Abteilungen spielen da natürlich auch eine Rolle...
    Manipulation von Vergütungssystemen ist nicht selten. Sie ist die Regel, je komplizierter die Systeme sind und je höher die Anreizwirkung. Schliesslich wollen alle den Bonus maximieren.

    Ein anderer Aspekt
    Sie deuten an, dass variable Vergütung auch deswegen irgendwie gut ist, weil sie an VORHER "gemeinsam vereinbarte Ziele" gekoppelt ist. Nun, gerade das jedoch ist ja ein weiteres Problem von Anreizung. "Vorab" definierte, fixierte und verhandelte Ziele sind IMMER das Objekt von Manipulation. Harvard-Prof Michael Jensen hat das mal sehr schön dargelegt... Generell gilt: Vorab fixierte Ziele sind schon deshalb "idiotisch", weil die Zukunft nicht vorhersehbar ist und darum auch nicht sinnvoll "gute" oder "erwünschte" Leistungsniveaus bestimmbar sind. Das ist einfach unmöglich, wegen Dynamik und Nichtlinearität in der Wirtschaftswelt.
    Fixierte Ziele, mit anderen Worten, sind per se eine "dumme" Technologie und sie laden zur Manipulation ("das System schlagen") ein.
    Siehe beispielsweise AIG, Citigroup, UBS und viele andere. Gerne können wir Fallbeispiele aus Branchen diskutieren, die ihnen vertraut sind.
    Zur Vertiefung der Thematik empfehle ich mein Buch "Führen mit flexiblen Zielen. Beyond Budgeting in der Praxis".

    Noch ein Aspekt: Sie reden Individualzielen das Wort. Ich glaube, ich habe das oben schon geschrieben: Leistung wird in Organisationen nicht durch einzelne Menschen erbracht, sondern immer interdependent in Gruppen von Menschen. Beispiel: Verkäufer verkaufen nicht "allein" - es sind immer viele andere Leute an der Leistungserbringunge bzw. dem Verkauf beteiligt... eigentlich fast alle Organisationsmitglieder in der einen oder anderen Form, typischerweise. Insofern ist es "falsch" und systemisch "unmöglich", einzelne Menschen nach "ihrer Leistung" beurteilen zu wollen. Tut man´s trotzdem, naja, ich weiss nicht wie sie das nennen, wenn jemand etwas Sinnloses und Unmögliches tut... wenn einer z.B auf der Strasse steht und den Wind anhalten will oder die Sonne aufhalten will sich zu bewegen oder Schatten zu werfen. Vermutlich nennt man solches Verhalten "irre"....

    Heutiges Management hat vermutlich was von Irrsinnn...

    Auch, dass an der Positionierung Chef und MA gemeinsam arbeiten, wird Ihnen bekannt sein; jedenfalls kenne ich das so. Hier vermischen sie wieder das, was sie fuer richtig halten, mit der Realitaet.
    Ausserdem ist es voellig irrelevant, ob man etwas Falsches und Sinnloses partizipativ macht oder einfach autokratisch. Es bleibt trotzdem sinnlos, falsch und schaedlich. Oder?

    Wenn Sie allerdings Prämienverteilung nach Gutsherrenart kritisieren, bin ich sofort bei Ihnen. Ein gut organisiertes und durchgeführtes Zielsystem kennt genau das nicht. Basierend auf meinen obigen Ausfuehrungen fasse ich mal meine Vorstellungen von "gutem Zielsystem" thesenhaft zusammen:
    - Ein gut organisiertes und gefuehrtes Zielsystem kennt keine "fixierten" Ziele, sondern nur "relative"
    - Ein solches System verbindet NIEMALS Ziele und Vergütung, sondern TRENNT Ziele und Vergütung systematisch
    - Es verwendet Ziele nicht zur Anreizung sondern lediglich zur Herausforderung und als Grundlage für Dialog.
    - Es kennt keine Plan-Ist-Vergleiche und keine fixierten Planzahlen
    - Es vergleicht stets Ist-Leistung mit Ist-Leistung
    - Es versteht, dass Leistung in Systemen entsteht und dass Probleme in 95% der Fälle im System begründet liegen, nicht in den Menschen
    - Ziele dienen der Transparenzerhöhung und der Sinnkopplung der Mitarbeiter, nicht der Weisung und Kontrolle
    ...

    Mehr zum Thema z.B. in diesem Artikel (Gratisdownload): http://www.metamanagementgroup.com/pdf/JoPM-03-2007.pdf

    Bin gespannt auf weitere Meinungen und Standpunkte!
    Gruss,
    Niels Pfläging
    This post was modified on 26 Mar 2009 at 11:06 pm.
    • 26 Mar 2009, 11:02 pm
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    Simone Henschel
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    Re^10: Beyond Budgeting - Beispiele für variable Vergütung im Einzelhandel?
    --
    This post was modified on 29 Mar 2009 at 12:34 am.
    • 27 Mar 2009, 12:43 am
  • Niels Pflaeging
    Niels Pflaeging    Premium Member   Group moderator
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    Re^11: Beyond Budgeting - Beispiele für variable Vergütung im Einzelhandel?
    Liebe Frau Henschel,

    Cleverer Beitrag von Ihnen. Alle Achtung!
    Hat mich sehr gefreut das zu lesen.

    Ok, sie verwenden das Bild des Busses, der umgebaut wird.
    Ich wende ein: Das Bild trifft es nicht ganz.
    Wir verwenden häufig auch das Bild des Busses. Der Punkt ist aber nicht, dass der Bus irgendwie umgebaut werden müsste! Diese Idee erinnert mich ja eigentlich eher an die verzweifelten, mechanistischen "Reorganisationen", die Unternehmen jetzt auch gerade wieder anstossen, und die NICHTS, aber auch absolut gar nichts bringen ausser kurzfristiger Zahlenaufhübscherei.
    Wissen Sie, unser Bus fährt ja. Und das ist schon mal die Grundlage. Wir wollen ihn gar nicht umbauen.
    Was ich hier in diesem Thread vorschlage, und was Beyond Budgetng als alternative Denkdisziplin vorschlägt, das ist nicht, den Bus zu verändern. Sondern den Strassenverkehr.
    "Beyond Budgeting" bedeutet nicht, dass wir Busse, Strassenbahnen, Fussgänger, Radfahrer und Lastwagen umschrauben müssen. Sondern es geht darum, die Verkehrsregeln zu ändern.

    Lennart Francke, der ehemalige CFO von Svenska Handelsbanken, hat das auf einer Beyond-Budgeting-Konferenz mal in dem folgenden Bild erklärt: Stellen sie sich vor, die Briten wollten vom Links- auf den Rechtsverkehr umsatteln. Natürlich gäbe es um solches Vorhaben eine Riesen-Debatte. Die Bevölkerung schafft es nicht, sich so einfach umzustellen! Nach all den Jahrzehnten des Linksverkehrs! Viel zu schwierig! Zu komplex! Lasst uns das kleinschrittig angehen! Und es gäbe bestimmt einige die vorschlagen würden: Na gut, dann lasst uns das Experiment, wo es so gewagt ist, doch erstmal einfach mit den Lastwagen und Bussen anfangen!

    Sehen Sie, und so ist das mit Beyond Budgeting. So ist das mit meinem Ruf hier nach "freiwilligem Verzicht auf Anreizung".

    Die alten Regeln des Strassenverkehrs in der Wirtschaft, im Management, funktionieren nicht mehr. Sie haben streng genommen auch nie so recht funktioniert, aber das ist lange Zeit über nicht aufgefallen. GM konnte noch so miserable Autos noch so unwirtschaftlich bauen - es ging immer noch ganz gut weiter. Aber irgendwann - nach 30 Jahren Leugnen, dass es ein BESSERES Modell gibt (Verkörpert durch Toyota) ist es halt aus. Aus die Maus.

    Das gleiche lässt sich in Deutschland beispielsweise sehr gut im Drogeriehandel beobachten - um nur ein weiteres Beispiel zu nennen. Da findet ein Wettbewerb zwischen "alt" (Schlecker, kleine Ketten) und "neu" (DM und tendenziell auch Rossmann) statt. Ich hab so meinen Verdacht, wer daraus als Gewinner hervorgehen wird...

    Wenn sie sagen: Sie sehen nicht, inwiefern Beyond Budgeting als Set von 12 Prinzipien da förderlich sein kann, dann nehme ich mal die Rolle des Systemtheoretikers ein.
    Sehen sie, der erste Weg zur Erkenntnis, laut Luhmann, ist ja die Differenz. Die Unterscheidung. Ohne Unterscheidung keine Erkenntnis. Z.B. kann man, so würde ich behaupten, nicht wirklich sinnvoll über Vergütungssysteme reden, wenn man nicht unterscheidet zwischen "Vergütung zur Anreizung" und "Vergütung zur Teilhabe" unterscheidet. Man kann nicht über Motivation reden, wenn man nicht zwischen "intrinsicher Motivation versus extrinsischer Motivation" unterscheidet. Das sind ein paar Beispiele.
    Was "Beyond Budgeting" als Denkmodell nun unter anderem leistet, das ist, Unterschiede explizit zu machen und aufzuzeigen, dass JEDER Manager, jeder Mitarbeiter in einer Organisation ein solches Denkmodell zum Thema Organisation und Management HAT. Vielen Menschen fällt es sehr schwer, ihr eigenes Denkmodell explizit zu machen und es einfach einmal auszudrücken, damit man darüber reden und vielleicht auch hinzulernen kann.
    Wenn man sich des eigenen Denkmodells (Max Weber würde sagen "mentalen Modells") nicht bewusst wird, dann kann man aber auch nicht viel lernen und verbessern.

    Wieder Beispiel GM: GM hat laut Aussage eigener Manager rund 20 Jahre gebraucht, um überhaupt anzuerkennen, dass Toyota ein völlig anderes Denkmodell verkörpert als die traditionellen Automobilhersteller. Das "Phänomen" Toyota wurde zunächst als "Zufall" bezeichnet, dann als "speziell japanisch" verunglimpft, dann als "nicht adaptierbar" usw. - alles nur aus der Unfähigkeit heraus, das eigene Modell zu verstehen und explizit zu machen und es mit der Antithese Toyota zu vergleichen.
    Heute sehen wir, was der Preis dieser Verweigerung ist.

    Ziel muss sein, die Arbeitsaufgaben selber wieder zum Zentrum aller Denktätigkeiten zu machen. Das ist eine gute Idee. Sicherlich nicht "die ganze Wahrheit", aber bestimmt ein Teil der Wahrheit.
    Sehe ich auch so.

    Daraus begründet sich, wenn man dies konsequent zuende denkt, auch BB. Budgetierung, Boni, ... Vergütungssysteme ziehen die Aufmerksamkeit auf die Organisation im Innen, sodass hier wertvolle Arbeitskapazitäten sinnlos verpuffen. Genau. Das ist Teil des Problems. Zudem sollte man hinzufügen: Diese Innenorientierung ist das Problem, sondern auch, dass sich die Energien oft gegen die eigene Wertschöpfung richten.... aber im Prinzip geb ich ihnen vollkommen Recht.

    Ich habe gemessen, da ich zwei Arbeitsteams unter mir hatte, dass das eine AT 30% der Arbeitszeit in sinnlose Dinge, wie Rechtfertigungsmails, Sägen am Stuhl des Vorgesetzten, e.t.c. verschwendete.
    In einem anderen Team, gerade neu aufgebaut, wurden darüber hinaus nochmals 30-40% auf Hierarchie-Rangeleien Abteilungsdenken, Zuständigkeitsdenken ... innerhalb des Teams aufgewendet.     Sowas kenne ich auch. Und zwar REICHLICH. Ich würde behaupten, dass zum Beispiel bei einem anderen Automobilbauer in Deutschland die Energieverschwendung nach innen in Richtung 90% geht. Aber ok, wenn man das über Jahrzehnte hinweg macht, dann sucht man sich halt immer neue arabische Grossaktionäre, die immer wieder Geld dazubuttern... so als Beispiel... ;-) Namen würde ich natürlich niemals nennen, wen ich damit meine! :-)
    Langfristig dürfte aber auch dieses Modell der Kapitalvernichtung (und Talentvernichtung) scheitern!

    In dem Moment, wo ich Mitarbeitern ermögliche, eine Art Spiel rund um Produkte, Dienstleistung, Kunde zu erschaffen, so habe ich sie genau dort, wo ich sie haben möchte. Dies bedingt zwingend, dass ich Mitarbeitern Gestaltungsräume geben muss, in denen sie selber Regelwerke erschaffen können, die nicht nur sie selber, sondern auch die Aufmerksamkeit des Kunden förmlich mit hineinsaugen, also mit ähnlichen Gestaltungselementen ausgestattet sind, wie Spiele, die einen hohen Suchtfaktor aufweisen. Guter Gedanke!
    Aber muss man das wirklich als Spiel inszenieren? Ist der Markt nicht Spielfeld genug? Und ist die Energie, die in diesem Spiel freigesetzt wird, nicht gerade der "unternehmerische Impuls", der in jedem steckt, und sozusagen pures "Unternehmertum"?
    Wir nennen diesen Einsaugprozess mit Suchtfaktor übrigens auch "Sinnkopplung". Sinnkopplung ist etwas, was jeder Mensch nur selbst und ständig machen kann. Niemand kann das für einen tun. Man koppelt sich an den Sinn der Organisation, wenn Motive und Zweck der Organisation teilweise zusammenfallen und diese Kopplung nicht durch irgendwas verhindert wird.
    So gesehen kann man sich dann auch fragen, was wohl passieren muss, damit Mitarbeiter ihre eigene Firma zugrunderichten - wie im Fall von AIG, Citi, Enron usw.
    Das sind sehr spannende Fragestellungen - und amoklauf-inspirierende Vergütungssysteme sind sicher ein Teil der Antwort.

    Erst dann habe ich den Mitarbeiter auch nach seiner Arbeitszeit geistig eingefangen, dass er sich mental gerne auch mit seiner Arbeit weiter beschäftigen mag, dieser also "hypereffektiv" wird, letztendlich aus Leidenschaft freiwillig mehr arbeitet, als tatsächlich vergütet wird, ohne Anzeichen irgendwelchen Burn-Outs auch über Jahre hinweg. Ja, das klingt nach Sinnkopplung. Danach, dass so eine Organisation sich die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter nutzbar zu machen versteht. Eigentlich gar nicht so übel, oder?

    Dasselbe gilt auch für Teams, die Hypereffektivität zeigen, sofern es der Führungsperson gelingt, deren Leidenschaften für ihre Arbeit so zu wecken, dass diese im Arbeitskollegen nur noch einen Menschen mit Fähigkeiten und Eigenschaften sehen, der sich in "ihr" Spiel gut einbauen lässt. Fragt sich blosss: Muss die "Führungsperson" tatsächlich "wecken"? Hier stellt sich die Frage nach der Rolle von Führung in so einem Modell, in dem der Mensch sinngekoppelt Mensch sein darf...

    Das alles lässt sich wissenschaftlich exakt konstruieren und planen. Was lässt sich "exakt konstruieren und planen"?

    Vielleicht haben Sie bemerkt, dass ich mich in diesem Abschnitt keiner der üblichen Begriffe bediene, die typischerweise in Arbeits - und Organisationspsychologie (oder BB) verwendet werden, und die beim Bullshit-Bingo immer gerne genommen werden. Die Begriffe Ziel, Leistung, Weisung, Kontrolle, Hierarchie, Zuständigkeit, ... z.B. kommen einfach nicht mehr vor. Das ehrt sie und zeugt von ihrer Kreativität. Nochmal im Rückgriff auf die Systemtheorie bringt es aber nix, sich der alten Begrifflichtkeiten allesamt zu verweigern, oder? Denn wie soll man sie sonst verstehen, wenn sie nicht Differenzen formulieren? Beispiel: Man könnte sagen, das neue Modell verwendet "Markt statt Hierarchie", oder "Sinnkopplung statt Weisung". Oder? Dann kann man das Neue als Gegenentwurf zum Alten erklären und anschaulich machen... wäre das nix?
    (Beyond Budgeting arbeitet so).

    >Es macht aber Spass, zuzusehen, wie Sie sich mit
    ihren Kolleginnen und Kollegen fleissig in moderner Modelltheorie üben ;-) (Ja, ich habe alle Ihre Schriften gelesen!) Na ich glaube, es wäre schön, wenn sie Ihr besonderes Talent in diese Arbeit mit einbringen würden.
    Warum im Alleingang etwas machen, wenn´s auch im Netzwerk geht, und mit viel mehr Wirkung?
    Wir stellen unser Netzwerk, das Beyond Budgeting Transformation Network, derzeit auf "open source" um. Nächste Woche müsste unser neuer Website auf http://www.bbtn.org freigeschaltet werden. Würde mich freuen, wenn sie Teil der Bewegung würden!

    Aber neue Religionen zu erfinden, und eine Anhängerschaft hinter sich zu versammeln ist nicht sooo einfach. Auch Jesus musste erst einmal ein paar Wunder vorzeigen, bis ihm die Menschen blind gefolgt sind ;-) Da haben sie Recht. Ich würde sagen, einige Faktoren begünstigen diese Mission.
    1) Diese "Religion" (nennen wir es mal spielerisch weiter so) IST bereits erfunden. Von einer ganzen Menge Unternehmen rund um den Globus (Toyota, Soutwest Airlines, DM, Aldi, Semco, Gore, Google, und viele mehr - wir finden derzeit im monatlichen Rhytmus neue Pioniere). Die "Wunder" existieren also bereits! Wir müssen sie nicht mehr vollbringen. Jedenfalls nicht die ersten Wunder!
    2) Die Zeit ist reif. Viele verschiedene Forscher, Autoren, Managementexperten und Unternehmer kommen so langsam "auf den Trichter" und fangen an, die Zusammenhänge zu beschreiben. Ich nenne als Indiz dafür gerne "brandeins", wo seit nunmehr 8 oder 10 Jahren Wirtschaft auf neue Weise beschrieben wird - quasi "dogmatisch". Und es gibt nicht umsonst eine riesige Fangemeinde von Brandeins. Auch hier auf Xing. Ich finde, diese Zeitschrift zeigt sehr gut auf, was geht, und wie...
    3) Diese "alternative Religion" ist bereits sehr prägnant beschrieben worden - "als Beyond-Budgeting-Modell" in Form von 12 "Prinzipien"... Es gibt also so etwas ähnliches wie ein altes Testament. Gemacht haben das einige rührige Engländer, vor rund 10 Jahren. Teile des Modells sind natürlich auch schon früher erkannt und exzellent ausformuliert worden - von den Demings, McGregors und Peters dieser Welt... und selbstverständlich auch von den "Pionieren" wie Ohno, Kelleher, Semler, Iverson, Brandes uvam. Durchgesetzt hat sich das Modell nicht - aber wie sagte doch Keynes mal so schön: "Die wahre Schwierigkeit dabei, ein Unternehmen zu verändern, liegt nicht in der Entwicklung neuer Ideen, sondern darin, den alten Ideen zu entfliehen."

    Herzliche Grüsse,
    N.P.
    • 27 Mar 2009, 04:17 am
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    Simone Henschel
    (not a XING member)
    Re^12: Beyond Budgeting - Beispiele für variable Vergütung im Einzelhandel?
    --
    This post was modified on 30 Mar 2009 at 12:14 am.
    • 27 Mar 2009, 4:16 pm
  • Niels Pflaeging
    Niels Pflaeging    Premium Member   Group moderator
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    Re^13: Beyond Budgeting - Beispiele für variable Vergütung im Einzelhandel?
    Warum im Alleingang etwas machen, wenn´s auch im Netzwerk geht, und mit viel mehr Wirkung?
    Glauben Sie mir, die allerorts gerühmte, geistige Vernetzung hat einen immensen Nachteil: Es denken alle denselben Mist, alle beten denselben Unsinn nach.     Soso... aber müssten dann nicht "allein in der Höhle wohnen" zu geistiger Vielfalt und Fortschritt führen?
    Spitzen-These! :-)
    Sehen sie, die Art von Vernetzung, die ich meine hat nichts mit geistiger Gleichschaltung zu tun, sondern mit "miteinander tun" und zusammenführen unterschiedlicher Perspektiven, die auch zu Handeln führt. Und vor allem zu Lernen. Alles andere wäre sozusagen "Hirnwichserei" (darüber gibts auch ein schönes Buch...).
    Derartige Vernetzung zum ausschliesslichen Wohle des Blabla findet man ja auch viel auf Xing. Ich finde es beispielsweise höchst amüsant, dass es da ein "Querdenker"-Forum mit einigen tausend Mitgliedern gibt. Hab grad nachgeschaut: Mehr als 50.000 Xing-User sind im "Querdenker-Club" versammelt. Also "selbsternannte Querdenker", die aber eigentlich nicht im Geringsten querdenken und das überhaupt nicht bemerken... und die sich natürlich ausschliesslich der Hirnwichserei widmen. Leidenschaftlich. Das ist schon toll.
    Da fragt man sich doch, warum´s bei so vielen Querdenkern so wenig gesellschaftlichen Wandel gibt... naja... das ist wohl eine andere Geschichte....

    Das ist aber ganz und gar nicht das, was ich hier mit Netzwerk meinte. Ein Netzwerk, das etwas tut, ist z.B. das Linux-Netzwerk. Und die haben ja schon und durchaus etwas erreicht, was nicht so ganz ohne ist. Da hat sogar originäre Innovation stattgefunden. Nur so als Beispiel.

    Aber ich will sie natürlich weissgot nicht aus ihrer Höhle herauszerren. Wenn sie sich da wohl fühlen, dann hat das ja auch seinen Sinn. :-)

    In dem Moment, wo alle miteinander denken, wird nicht mehr viel gedacht, wohl aber dasselbe besonders häufig. Haha, jungejunge, sie haben ja eine tolle Meinung von Vernetzung...
    Vielleicht sollte ich explizit machen, was ich meine, wenn ich von einem Netzwerk spreche: Für mich ist Netzwerk nicht nur Miteinander Denken, sondern direkt gekoppelt an "Miteinander-Füreinander Tun". Es ist also nicht nur blabla.
    Das macht einen grossen Unterschied, so meine ich. Im Handeln kommt dann auch Lernen und Konfrontation mit Realität und Neuem zustande.
    Übrigens sprach ich auch nciht von "alle miteinander Denken"..., oder?

    Es ist aber auch ein systemisches Faktum, dass isoliertes Denken beim komplexen Problemen kaum mehr zu adäquaten Lösungen führt... ein gewisser Grad an Vernetzung (hier ist nicht " mit allen" gemeint!) ist in Systemen sinnvoll. Damit ist gemeint: Vernetzung "einiger" (nicht alle!), die alle eine Beziehung zum jeweiligen Problem haben (notwendige Bedingung). Dann kann Erkenntnis, Lernen und Innovation stattfinden. Oder?

    Aber wie sähe denn eigentlich ihr Alternativvorschlag aus, liebe S.H.? Einer, der sich für sie richtig gut anfühlt?
    Noch einmal die Problembeschreibung, aus meiner Sicht: Management und Denken über Organisationen (z.B. über Vergütung) basieren auf inzwischen obsolet gewordenen Dogmen ("tayloristischen Prinzipien" usw.) - und weil diese obsolet und schädlich geworden sind, bedarf es Veränderung ("Transformation"). Die Frage ist: Wie lässt sich das verwirklichen, ins Leben bringen, solch eine Veränderung? Wenn man sich denn dafür engagieren will?
    Was wäre ihre Antwort? Oder ist die Frage schon falsch aus ihrer Sicht?

    Gruss,
    Niels Pfläging
    This post was modified on 27 Mar 2009 at 05:19 pm.
    • 27 Mar 2009, 4:38 pm
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    Simone Henschel
    (not a XING member)
    Re^14: Beyond Budgeting - Beispiele für variable Vergütung im Einzelhandel?
    --
    This post was modified on 30 Mar 2009 at 12:15 am.
    • 27 Mar 2009, 6:54 pm
  • Niels Pflaeging
    Niels Pflaeging    Premium Member   Group moderator
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    Re^15: Beyond Budgeting - Beispiele für variable Vergütung im Einzelhandel?
    Nein, ich hab den Eindruck SIE scheinen zu unterteilen! :-)
    Für mich ist das unteilbar. Echte Vernetzung muss im professionellen Bereich einfach beides haben.
    Ich habe lediglich versucht ihre Netzwerk-Kritik zu verstehen - und bin darauf gekommen, dass Ihre Skepsis wohl von einer ganz bestimmten Vorstellung von Vernetzung kommt ("Alle denken gemeinsam" usw.), die sich mit der von mir gemeinten einfach nicht deckt.

    Ist das schlüssig?

    Hm... das ist ihre ganze Antwort auf meinen Beitrag?

    Gruss, Niels Pfläging
    This post was modified on 27 Mar 2009 at 07:47 pm.
    • 27 Mar 2009, 7:39 pm
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    Simone Henschel
    (not a XING member)
    Re^16: Beyond Budgeting - Beispiele für variable Vergütung im Einzelhandel?
    --
    This post was modified on 30 Mar 2009 at 12:15 am.
    • 27 Mar 2009, 9:05 pm