The Selling-Group

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  • Dr. Heinz-Peter Kieser
    Dr. Heinz-Peter Kieser    Premium Member   Group moderator
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    Vertriebsvergütung und Vertriebssteuerung
    Vertriebsvergütung und Vertriebssteuerung


    Vertriebsvergütung wurde in den vergangenen 20 bis 30 Jahren vornehmlich unter dem Blickwinkel der Motivation betrachtet. Dies führte in zahlreichen Unternehmen dazu, dass das Vergütungssystem als Ersatz für eine qualifizierte Führung der Mitarbeiter angesehen wurde.

    Die wirtschaftliche Umwelt der Unternehmen ist heute komplexer und anspruchsvoller als noch vor Jahren. Vertriebsvergütung hat heute den Charakter eines Führungs- und Steuerungsinstruments: Über die Vertriebsvergütung wird der Mitarbeiter in die Ziele des Vertriebs eingebunden. Über diese Ziele wird er geführt und gesteuert.

    Vertriebsvergütung wird damit zum Verstärker des Führungsgedankens. Einerseits ist der Mitarbeiter in Ziele eingebunden, andererseits erhält er große Entscheidungsspielräume: Die Ziele müssen erbracht werden, der Weg zum Ziel ist jedoch Sache des Mitarbeiters.


    VERTRIEBSVERGÜTUNG UNTERSTÜTZT BEI DER FÜHRUNG UND STEUERUNG DER MITARBEITER IM AUSSEN- UND INNENDIENST:

    Typische Merkmale moderner Vertriebsvergütung sind:

    • Mehrere Vergütungskriterien: Jedes Unternehmen verfolgt verschiedene Ziele im Vertrieb (Deckungsbeitrag, Umsatz, Kundenziele, Produktziele usw.). Es werden nicht nur kurzfristige, operative Ziele vergütet, sondern auch strategische, langfristige. Auf diese Weise soll die Sicherstellung der Unternehmensziele gewährleistet werden.
    • Mitarbeiterleistungen werden häufig in Deckungsbeiträgen ausgedrückt, die der einzelne Mitarbeiter erbringt.
    • Mehrleistung lohnt sich mehr als bei der klassischen Vertriebsvergütung: Traditionelle Provisionssysteme sind oft langweilig, weil sie immer wieder aufs Neue die Leistungen entlohnen, die der Mitarbeiter in der Vergangenheit aufgebaut hat. Sie konzentrieren sich zu wenig auf den eigentlichen Leistungsbereich des Mitarbeiters, um den es im Laufe des Jahres eigentlich geht. Es ist typisch für moderne Systeme der Vertriebsvergütung, dass sie die Mittel der variablen Vergütung auf den Leistungsbereich des Mitarbeiters konzentrieren, der im laufenden Jahr in Frage steht. Auf diese Weise entstehen variable Vergütungskurven, die einen steilen Verlauf haben. Dadurch wird Mehrleistung lohnender.
    • Provisionen als Vergütungsinstrumente kommen heute in der modernen Vertriebsvergütung kaum mehr zum Einsatz, an deren Stelle treten Zielprämien für die Erreichung bestimmter Leistungsziele. Dahinter steht eine anspruchsvollere Mitarbeitersteuerung. Mitarbeiter, die so geführt, gesteuert und vergütet werden, arbeiten nachweislich erfolgreicher.
    • Teamorientierte Lösungen: Die moderne Vertriebsvergütung konzentriert sich nicht mehr ausschließlich auf die Außendienstmitarbeiter, sondern bezieht alle Mitarbeiter ein, die zum Ergebnis des Vertriebs beitragen: Innendienst, Service, Call-Center, Produktmanagement, Einkauf usw. Zweck ist es, möglichst viele Vertriebsmitarbeiter in eine ganzheitliche Steuerung einzubeziehen.
    • Die Vertriebsvergütung erfolgt nicht nur über „harte“, d.h. zählbare und messbare Leistungskriterien, sondern diese werden ergänzt um „weiche“ Vergütungskriterien. Hier geht es um Aspekte wie „Teamfähigkeit“, „Kompetenz“ und „Belastbarkeit“. Die Vergütung dieser Kriterien erfolgt, um den Mitarbeiter in seinen Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Führung und Steuerung im Rahmen der Vertriebsvergütung erfolgt damit unter langfristigen Gesichtspunkten.


    EINBEZIEHUNG DER MITARBEITER IN DIE ENTWICKLUNG DER NEUEN VERTRIEBSVERGÜTUNG

    Um die nötige Akzeptanz der Mitarbeiter für das neue Vergütungssystem zu erreichen, ist es notwendig, Mitarbeiter und Betriebsräte in den Prozess der Entwicklung des neuen Vergütungsmodells einzubinden. Eine neue Vertriebsvergütung stellt immer ein sehr sensibles Thema aus Sicht des Mitarbeiters dar. Deshalb ist es wichtig, vom Start an ein fehlerfreies Konzept zu entwickeln. Darüber hinaus müssen die Mitarbeiter für eine Übergangszeit abgesichert werden.


    CHECKSYSTEM: TESTEN SIE IHR DERZEITIGES VERGÜTUNGSMODELL:

    1. Schafft Ihre derzeitige Vertriebsvergütung nachhaltige Anreize für Mehrleistungen und kann als „spannend“ angesehen werden oder bringt es relativ wenig Anreize für Spitzenleistungen und erlaubt „Sattheits-Verhalten“ der Mitarbeiter?
    2. Entlohnt Ihr heutiges Vergütungssystem die richtigen Leistungskriterien, nämlich solche, die im Fokus des Vertriebs stehen (Erträge/Deckungsbeiträge, strategische Produkte und Kunden etc.) oder ist das System eher klassisch am Umsatz orientiert?
    3. Ist der variable Einkommensanteil Ihrer Mitarbeiter hoch genug, um dauerhaft zu Mehrleistungen zu motivieren oder ist er vielleicht zu hoch, so dass er arbeitsrechtlich aneckt bzw. in der Vergangenheit unbeabsichtigte „Einkommensexplosionen“ passiert sind? (Arbeitsgerichte begrenzen den variablen Einkommensanteil auf etwa 30% vom Gesamteinkommen)
    4. Vergütet Ihre heutige Vertriebsvergütung nur den Außendienst leistungsorientiert oder integriert es weitere Mitarbeiterbereiche wie z.B. Innendienst, Service, Produktmanagement, Einkauf, Entwicklung etc.?
    5. Falls Sie Ihre Innendienst-, Servicekräfte etc. bereits in die variable Vergütung eingebunden haben, werden dort die Kriterien vergütet, die der Mitarbeiter auch wirklich beeinflussen kann? Ansonsten geht der Steuerungseffekt verloren.
    6. Ist Ihr derzeitiges Vergütungssystem relativ starr und vergütet im Wesentlichen immer die gleichen Leistungskriterien von Jahr zu Jahr? Oder finden Veränderungen auf dem Markt stets Eingang in Ihr Vergütungssystem?
    7. Haben Sie das Gefühl, dass Sie Ihre Mitarbeiter mit Ihrem derzeitigen Vergütungssystem gut führen und steuern können oder geht das System zumindest teilweise an den wichtigen Interessen und Absichten des Vertriebs vorbei?
    8. Ist Ihr heutiges Vergütungssystem teamorientiert aufgebaut und so strukturiert, dass sich die verschiedenen Mitarbeiterbereiche wechselseitig zuarbeiten oder vergütet Ihr System vornehmlich einzelne Mitarbeiterleistungen und ist damit zu wenig vernetzt?
    9. Kundenumsätze werden heute häufig nicht nur von einem Verkäufer beeinflusst. So ist ein Kundenumsatz z.B. nicht mehr einfach nur einem Verkaufsgebiet alleine zuzuordnen, sondern Umsätze werden grenzüberschreitend. Geht Ihr heutiges System von dem klassischen Ansatz aus, dass immer nur ein Verkäufer den Umsatz eines Kunden beeinflusst oder haben Sie eine richtige Lösung für grenzüberschreitende Umsätze?
    10. Die Kundenpotenziale der verschiedenen Verkaufsgebiete sind erfahrungsgemäß sehr unterschiedlich. Berücksichtigt Ihre gegenwärtige Vertriebsvergütung diese Tatsache und vergüten Sie damit leistungsgerecht oder findet dieser Aspekt in Ihrer heutigen Vergütung keine/zu wenig Beachtung?
    11. Ist Ihr derzeitiges Vergütungssystem nur in Wachstumsphasen motivierend und versagt tendenziell in Rezessionsphasen?
    12. Berücksichtigt Ihr gegenwärtiges Vergütungssystem auch die Kosten, die der Mitarbeiter verursacht oder bleiben diese Kosten unberücksichtigt?
    13. Ist Ihr heutiges Vergütungsmodell so attraktiv, dass es damit gelingt, interessante und leistungsstarke neue Mitarbeiter vom Markt zu gewinnen oder hat es bestenfalls eine durchschnittliche Attraktivität?
    14. Ist Ihre gegenwärtige Vertriebsvergütung so konzipiert, dass weitere Mitarbeiterbereiche (wie Innendienst, Service, Warenwirtschaft, Einkauf, Produktion etc.) leicht in die variable Vergütung integriert werden können oder ist es so konstruiert, dass es nur für den Vertrieb tauglich ist?
    15. Schafft Ihr derzeitiges variables Vergütungssystem ein hohes Maß an Kostenflexibilität (starke Entlastung der Personalkosten in Krisenzeiten) und macht dadurch das Unternehmen krisenfester oder ermöglicht Ihr heutiges System nur relativ geringe Kostenentlastungen?

    VERTRIEBSSTEUERUNG ist zum eigentlichen Anliegen der Vertriebsvergütung geworden. Damit steigen aber auch die Ansprüche an das Vergütungsmodell. Über 90% der Außendienstmitarbeiter und über 60% aller Vertriebsinnendienstmitarbeiter sind derzeitig in die variable Vertriebsvergütung einbezogen. Sehr häufig wird dabei noch nach veralteten Provisionsmodellen vergütet, die zu geringe Effekte in Richtung Vertriebssteuerung aufweisen.


    Dr. Heinz-Peter Kieser
    Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner
    Hambrunner Str. 24
    74731 Walldürn
    Tel.: 06286/444
    Fax: 06286/1344
    Mail: info@finkenrath-kieser.de
    http://www.ub-kieser.de
    • 19 Jan 2012, 10:25 am
  • Reinhard Hartlich
    Reinhard Hartlich    Premium Member
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    Re: Vertriebsvergütung und Vertriebssteuerung
    Hallo Herr Dr. Kieser,
    ich habe mich durch Ihre ausführliche Abhandlung gekämpft.
    Ich war über 30 Jahre für internationale Unternehmen im Vertrieb, Vertriebsmanagement bzw. Management tätig.
    Vertriebsvergütung als Motivationsfaktor? Jeder erfolgreiche Verkäufer arbeitet, weil er Erfolg haben will -gemessen nicht nur in Vergütung, auch in Incentives (subtil für die Familie), in öffentlicher Anerkennung usw.. Dies war gestern so und ist auch heute so.
    Vertriebsvergütung als Vertriebssteuerungselement? Dies haben wir immer so gesehen ...
    Vertriebsvergütung als Zielprämie? Habe ich und meine Kollegen immer als Absicherungsprämie für das höhere Management verstanden, denn ich arbeite lange Zeit für wenig, wenn ich eine Ziellinie erreiche, dann kommt der Goldklumpen, aber nur dann ! Hat nichts mit einem realistischen Anteil am Unternehmenserfolg zu tun
    Vertriebsvergütung für "weiche" Kriterien? Damit werden alle Tore für Veternwirtschaft u.a. geöffnet. Diese Vergütungsform läßt sich schwerlich an erfolgreiche Verkäufer verkaufen. Ein cleverer Verkäufer hat schon lange erkannt, daß er im Team erfolgreicher ist, also dieses Steuerungselement kann ersatzlos durch Gruppenincentives und durch den größeren Erfolg des Verkäufers, der diese Erfolgsfaktoren erkennt, ersetzt werden.
    Vertriebssteuerung ist nicht nur eine Frage der Vergütung. Sachlich fundierte Vorgaben, sachlich fundiertes permantes Forecasting und Coaching durch den Vorgesetzten und dessen Führungsqualifikation wird dadurch nicht ersetzt.
    Viele Grüße aus dem Nürnberger Land
    Reinhard Hartlich
    • 20 Jan 2012, 6:16 pm
  • Dr. Heinz-Peter Kieser
    Dr. Heinz-Peter Kieser    Premium Member   Group moderator
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    Re^2: Vertriebsvergütung und Vertriebssteuerung
    Hallo Herr Hartlich,

    Danke für Ihren Beitrag. Zu Ihrem Beitrag habe ich folgende Anmerkungen:

    Vertriebsvergütung als Motivationsfaktor: Das ist nicht mehr das Hauptanliegen eines modernen Vergütungssystems, aber immer noch ein Aspekt. Neue empirische Untersuchungen ergaben, dass dies auch durchaus eine berechtigte Annahme ist (vgl. Zeyringer, Der neue Treppenläufer - Wie man sich und andere motiviert, Freiburg 2010).

    Veretriebsvergütung als Element der Vertriebssteuerung: Das ist das eigentliche Anliegen der aktuellen Vergütung! Und zwar sehr differenziert und über verschiedene Ziele/Zielprämien.

    Vertriebsvergütung mit Zielprämien: Das ist in der modernen Vergütung im Vertrieb keineswegs mehr nur auf das Management beschränkt, sondern 59% der deutschen Außendienstmitarbeiter werden bereits mit Zielprämien vergütet (Vgl. http://www.ub-kieser.de - und dort verschiedenste Artikel zu denTrends der modernen Vergütung).

    Vertriebsvergütung für "weiche" Kriterien: Das ist - wenn es richtig gemacht wird - keine Willkür und kann ein sehr wirkungsvolles Führungsinstrument sein, um langfristige Kompetenzen des Mitarbeiters zu entwickeln. Natürlich braucht es dazu sehr konkrete Beurteilungskriterien, die nicht mehr interpretationsbedürftig sind (vgl. dazu meinen untenstehenden Beitrag)

    Herzliche Grüße

    Ihr Heinz-Peter Kieser
    http://www.ub-kieser.de



    Variable Vergütung: „Weiche“ Faktoren werden entlohnt



    Unternehmen, die daran interessiert sind, ihre Mitarbeiter leistungsorientiert zu vergüten, stoßen sehr schnell auf die Problematik, dass die variable Vergütung von ausschließlich quantitativen Kriterien ihre Grenzen hat: Zum einen decken in der variablen Vergütung „harte“ Vergütungskriterien (wie Umsatz und Deckungsbeitrag) nicht das gesamte Leistungsspektrum des Mitarbeiters ab, zum anderen vergüten solche Kriterien immer „den Erfolg von heute“.

    • Systemen der variablen Vergütung weisen demnach in aller Regel auch „weiche“ Vergütungskomponenten auf, die neben den „harten“ vergütet werden. Dabei handelt es sich um Kriterien, die nicht mehr gezählt oder gemessen werden können, sondern die aufgrund einer Leistungsbeurteilung in die variable Vergütung einbezogen werden.

    Der Sinn dieser „weichen“ Komponenten in der variablen Vergütung ist es, den Mitarbeiter in seiner Kompetenz zu fördern, um ihn „morgen“ erfolgreicher zu machen, als er es heute ist.

    • Dabei kommt es in der variablen Vergütung darauf an, die Mitarbeiter-Beurteilungskriterien so konkret wie möglich zu fassen, um eine Beurteilung nach „Nasenfaktor“ zu verhindern. Die Beurteilung des Mitarbeiters muss also an einigen, wenigen Know-How- und Verhaltens-Kriterien festmachen, die so konkret definiert sind, dass eine Interpretations-Notwendigkeit nicht mehr besteht.

    • Der Anteil solcher „weichen“ Vergütungskomponenten in der variablen Vergütung liegt selten über 15% am gesamten Anteil der variablen Vergütung des Mitarbeiters. Dies bedeutet, dass den zählbaren/messbaren Vergütungskriterien nach wie vor das größte Gewicht zukommt.

    FAZIT:

    Versteht variable Vergütung als Führungs- und Steuerungsinstrument, dann wäre es evtl. fatal, nur „harte“ Leistungskriterien zu vergüten und die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters außer Acht zu lassen.

    Natürlich ist die Einbeziehung solcher „weicher“ Vergütungsfaktoren in die variable Vergütung kein Allheilmittel für alle Unternehmen. Systeme der variablen Vergütung müssen immer zum Unternehmen passen, so dass sie bewusst „gelebt“ werden.

    Gut konzipierte Ansätze der variablen Vergütung machen sich allerdings bezahlt. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeiter in die Entwicklung des neuen Vergütungssystems einzubinden und sie ein „gutes Stück“ des Weges mitzunehmen. Ängste und Misstrauen sollen dadurch abgebaut werden. Ein einvernehmliches Vorgehen ist ein wichtiger Erfolgsgarant.

    Dr. Heinz-Peter Kieser
    • 21 Jan 2012, 1:50 pm
  • Magnus A. Kremser
    Magnus A. Kremser    Premium Member
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    Re^3: Vertriebsvergütung und Vertriebssteuerung
    Wenn ich hier jetzt von "modernen Vergütungssystemen" lese gehen bei mir alle Alarmlichter an. Das kann eigentlich nur bedeuten, dass die Vertriebsgehälter,die imDuchschnitt angemessen hoch sind drastisch reduziert werden sollen durch fingierte Berechnungen. OK,man kann ja aufstocken.

    Wenn eine Unternhemung einen erfolgreichen Vertrieb vertreiben will und auf Umsatz und ERtrag pfeift, dann sollen die es machen. Und Firmen,welche den Unternhemn dabei helfen sollen voll regresspflichtig gemacht werden. Dann dürfte sich schon einiges bereinigen bei diesen "Neuen Bezahlmethoden"

    Abgesehen davon, Hr. Dr.Kieser, haben Sie oft die Fragen gestellt bekommen, was sich hinter Ihren Rechenkünsten verbirgt,denn sie posten ja sehr umfassend und penetrant. Bis heute haben Sie außer Allgemeinplätzen nichts von sich gegeben, wie es sich wirklich darstellt. Wahrscheinlich dürfen dass nur die oberen Bosse wissen, da Sie natürlich davon ausgehen, einen Vertrieb in Grund und Boden beraten zu können.
    Wenn es Ihnen umetwas ehrliches und menschwürdiges geht stellen SIe endlich mal klar und logisch dar, dass Sie NICHT an EInkommen drehen und reduzieren wollen.
    Ich bezweifel übrigens,ob Sie jemals im Leben dieLeistung eines Top-Verkäufers gebracht haben. Denn das würde bedeuten

    70-80 Wochenstunden, durchaus 2 Wochen im Monat in Hotels anstatt zu Hause und permanent auf einem Schleudersitz sich befinden.

    Bei einem meiner früheren Arbeitgeber hatten wir so ein "modernes Vergütungssystem" Dadurch verloren wir durchschnittlich 20 % unseres Nettoeinkommens durch undefinierbar Berechnungen eines Mittelsdeltas und was weiß ich noch. Es konnte auch durch einen FachAnwalt nicht entschlüsselt werden. Da hätten SIE sich wahrscheinlich vor Freude die Hände gerieben. Übrigens hat die Firma fast alle der erfahrenen Vertriebler verloren. Das Unternehmen war mal in seiner Branche Platz 2 in Deutschland. Jetzt rangiert es unter ferner liefen, dank moderner Vergütungssysteme.

    Vielleicht sollten Sie sich mal mit Vertrieb befassen, ann würde Ihnen einiges klar werden.
    • 23 Jan 2012, 07:51 am
  • Herbert Walker
    Herbert Walker
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    Re^4: Vertriebsvergütung und Vertriebssteuerung
    Danke Herr Kre.., sie haben mir mit vielem aus dem Herzen geschrieben, vor allem, was die Penetranz betrifft.
    Gruss
    herbert walker
    http://www.walker-beratung.de
    • 23 Jan 2012, 08:57 am
  • Dr. Heinz-Peter Kieser
    Dr. Heinz-Peter Kieser    Premium Member   Group moderator
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    Re^4: Vertriebsvergütung und Vertriebssteuerung
    Hallo Herr Kremser,

    Sie scheinen ja ausgesprochen schlechte Erfahrungen mit dem Vergütungssystem gemacht zu haben, welches Ihnen Ihr ehemaliger Arbeitgeber angeboten hat. Daraus sollte aber nicht geschlossen werden, dass alle leistungsorientierten Vergütungsmodelle derart schlecht sind!

    Es gibt - und ich sehe es häufig - ausgesprochen schlecht gemachte Vergütungsmodelle, die zur Folge haben, dass Mitarbeiter demotiviert sind, weil sie sich "über den Tisch gezogen" fühlen.

    Solche Systeme sind katastrophal, aber daraus zu schließen, dass jetzt alle variablen Vergütungsmodelle, die nach modernen Grudsätzen funktionieren, katastrophal sein müssen, ist natürlich nicht richtig.

    Unternehmen haben dann Erfolg mit ihren Vergütungsmodellen, wenn sich die Mitarbeiter nicht nur angemessen und fair entlohnt fühlen, sondern auch gute Chancen auf Mehreinkommen haben, wenn eine gute Leistung erbracht wurde. Der variable Einkommensanteil darf natürlich nicht (bei weniger guter Leistung) die Existenz des Mitarbeiters bedrohen.

    Aber das alles sind eigentlich Selbstverständlichkeiten - auch wenn einzelne Unternehmen davon unrühmliche Ausnahmen machen.

    Ihr Heinz-Peter Kieser
    http://www.ub-kieser.de
    • 23 Jan 2012, 11:07 am
  • Stephan Heinrich
    Stephan Heinrich    Premium Member   Group moderator   Xpert Ambassador
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    Re: Vertriebsvergütung und Vertriebssteuerung
    Liebe Unternehmer,

    falls Sie sich bereits in die ungewollte Abhängigkeit eines "Vergütungssystems" gebracht haben: Nicht verzagen - es gibt einen Weg zurück in die Vertriebsführung nach gesundem Menschenverstand.

    Und falls Sie noch keine variable Vergütung eingeführt haben: Lassen Sie es dabei.

    Bitte ersparen Sie sich und Ihren Mitarbeitern diesen Unsinn. Bereit seit den 1970er Jahren ist es bekannt, dass variable Vergütung letztlich betriebswirtschaftlich irrelevant ist. (Siehe dazu die Links im letzten Kommentar zu diesem Artikel: http://blog.visionselling.de/2009/09/17/schluss-mit-provisio... )

    Besser ist es, wenn Sie Ihre Kraft auf Führungsqualität und die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter konzentrieren. das bringt mehr als auf ein neues Allheilmittel zu vertrauen.

    Viele Grüße

    Stephan Heinrich
    • 23 Jan 2012, 7:36 pm
  • Tom Petrat
    Tom Petrat    Premium Member   Group moderator
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    Re^3: Vertriebsvergütung und Vertriebssteuerung
    Dr. Heinz-Peter Kieser schrieb:

    Der Sinn dieser „weichen“ Komponenten in der variablen Vergütung ist es, den Mitarbeiter in seiner Kompetenz zu fördern, um ihn „morgen“ erfolgreicher zu machen, als er es heute ist.
    Sie meinen sicher in seiner Geschwindigkeit und Schlagzahl. Bitte erklären Sie mir wie sich eine Vergütungsmodell oder Belohnung auf die Entwicklung von Kompetenzen und Fertigkeiten auswirkt.

    Nehmen wir als Beispiel die Verkaufsgesprächsführung und dort speziell die Abschlussargumentation.

    Schöne Grüße

    TP
    • 23 Jan 2012, 8:54 pm
  • Andreas Hochweg
    Andreas Hochweg
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    Re^4: Vertriebsvergütung und Vertriebssteuerung
    Aus aktuellen pers. Anlaß muß kann ich hierzu meine Bedenken äußern. Dieses System bietet viele Möglichkeiten der Motivation. Jedoch kann es schnell passieren das der Schuß nach hinten losgeht. Wenn an den Stellschrauben von der Geschäftsführung gedreht wird dann kann dies erhebliche Auswirklungen auf die Mitarbeiter haben. Diese fühlen sich schnell übergangen. Das Vertrauen in die Fairness geht schnell verloren wenn die Transparenz nicht gewährleistet wird.

    Einmal mehr muß ich die Erfahrung machen das es besser ist ein hohes Festgehalt zu beziehen anstatt ein nicht transparentes Entlohnungsmodel zu vertrauen wo die GF ohne Probleme die Stellschrauben betätigen kann.
    • 24 Jan 2012, 12:23 am
  • Dr. Heinz-Peter Kieser
    Dr. Heinz-Peter Kieser    Premium Member   Group moderator
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    Re^2: Vertriebsvergütung und Vertriebssteuerung
    Variable, leistungsbezogene Vergütung im Vertrieb ist bei über 90% aller Unternehmen ein nicht mehr wegzudenkendes Steuerungs- und Motivationsinstrument. Die Zahl der Unternehmen, die immer mehr Mitarbeiter in leistungsbezogene Vergütung integrieren, wächst beständig (statistisch belegbar).

    Nun kann man natürlich sagen, dass all´diese Unternehmen irren, was allerdings recht unwahrscheinlich sein dürfte.

    Über Sinn und Unsinn der variablen Vergütung im Vertrieb habe ich an anderer Stelle einen Beitrag geschrieben, auf den ich an dieser Stelle verweisen möchte: https://www.xing.com/net/vertrieb/verkaufs-vertriebs-methode...

    Herzliche Grüße

    Ihr Heinz-Peter Kieser
    http://www.ub-kieser.de
    • 24 Jan 2012, 09:54 am