Bernd Steinke

Bernd Steinke

Dipl.-Ing.

geschäftsführender Berater und Projektmanager

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  • 14959 Trebbin
  • Germany

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  • Employment status
    Entrepreneur

Educational background

  •  
    Dipl-Ing (TU)
  • Languages
    German, English

About me

Beratung ist Vertrauenssache

Deshalb möchte ich hier einen persönlichen Eindruck vermitteln, welchen Ansatz ich in der
Management-Beratung und im Projektmanagement verfolge.

In mittlerweile mehr als 20 Jahren Projekt-, Führungs- und Beratungstätigkeit im IT-Umfeld konnte ich ein breites Spektrum an Erfahrungen sammeln - auch in Aufgabenstellungen, in denen es keine Standardlösungen gab:
Reorganisationsprojekte, Merger, Strategieentwicklung, Effizienzanalysen, Konsolidierungsprojekte, Service Management Projekte, Prozessoptimierung, Führungskräfte-Assessments, Ausgründungen, Controlling-Konzepte, Outsourcingprojekte, Kundenorientierte Organisation, Projektsanierung, ... auch einige Realisierungsprojekte.

Die Erfahrungen lassen sich in vier Beratungsthemen strukturieren, obwohl die echten Projekte meist nicht so eindimensional sind:

• Strategie & Governance
• Service Management
• Organisation
• Wirtschaftlichkeit

Ergänzend Projektmanagement als komplementäre Kompetenz.

Natürlich gibt es zu jedem Thema den Werkzeugkasten: Methoden, Vorgehen und praktische Beispiele.

Einige inhaltliche Gedanken zu den Themen:

Strategie & Governance

Strategieentwicklung und -umsetzung ist wie die Planung und Durchführung einer Expedition: trotz nicht genau zu kalkulierender Einflussfaktoren gilt es, den gangbarsten Weg finden, um das Ziel zu erreichen. Eine strukturierte Vorgehensweise hilft dabei enorm.
Die zentralen Fragen sind:
Was ist unser Ziel (Ziel-Position)?
Wo stehen wir aktuell (Ist-Position)?
Was erwartet uns und wie sind wir dafür gerüstet (SWOT, 5-Forces, 7-S etc.)?
Was wollen / müssen wir erreichen? (strategy map)?
Woran merken wir, dass wir das Ziel erreicht haben (Zielgrößen)?
Was steht uns zur Verfügung und welche Potentiale können wir mobilisieren (Potentialanalyse)?
Welchen Weg können wir einschlagen (Maßnahmenplanung)?
Wie können wir die Kräfte mobilisieren (Veränderungsmanagement)?
Wie merken wir, ob unser Plan noch funktioniert(Controlling, adaptive Planung)?

Leitgedanke: Um erfolgreich zu sein, muss die Strategie auf das operative Geschäft heruntergebrochen und in den persönlichen Leistungszielen verankert werden. Methodisch haben Klienten in der Strategiedefinition und -umsetzung mit der stringenten Logik der Methode nach Kaplan und Norton gute Erfahrungen gemacht.

Service Management

Servicenehmer und Serviceerbringer sprechen mitunter von den zwei unterschiedlichen Seiten einer Medaille – manchmal noch in zwei Sprachen. Die Quelle für unklare Erwartungen, Missverständnisse und Frust auf beiden Seiten. Der Dienstleister, der die Sprache des Servienehmers spricht, ist klar im Vorteil. Er kann den Bedarf erkennen und die Nutzen benennen. Dann ist der Preis nicht mehr das Hauptthema – obwohl er angemessen sein muss. Verständliche Leistungsvereinbarungen und klare Rollen und Abläufe ermöglichen eine effektive Zusammenarbeit.

Leitgedanke: Tatsächlicher Nutzen wird gern bezahlt. Services müssen den Bedarf treffen und faire Preise haben. Der Zusammenhang zwischen Leistung und Kosten führt zu realistischen Anforderungen. Durch Partnerschaftliche Zusammenarbeit lassen sich Schwierigkeiten am ehesten beseitigen.

Organisation

Organisationsänderungen sind betrieblicher Alltag und wichtiges Mittel zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit: Flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege, flexible Strukturen und effiziente Abläufe. Doch Menschen sind per se gegen Veränderungen und Unsicherheit. Wir verändern unser Umfeld dann freiwillig, wenn alles andere besser ist, als die aktuelle (schmerzliche) Situation. Ohne akuten Schmerz braucht es gute Gründe, Aussicht auf positive emotionale Impulse und unterstützende äußere Rahmenbedingungen, um den inneren Widerstand zu überwinden. Anderenfalls können langfristige Motivationsverluste und Leistungseinbußen drohen.

Gut für jedes Organisationsvorhaben, Antworten auf diese drei Fragen zu haben:
Warum müssen wir es tun, warum ist es unvermeidbar?
Was haben wir davon, was können wir als Verbesserungen in Aussicht stellen?
Wie können wir den Prozess für die Beteiligten akzeptabel gestalten?

Neben der Gestaltung der passenden Organisationsstruktur sind zielgerichtete Kommunikation und Beteiligung aller Interessengruppen die zentralen Erfolgsfaktoren - besonders in Umbruchphasen wie Mergers, Outsourcing, Restrukturierung.

Leitgedanke: Organisationsveränderung ist mehr als die Entwicklung neuer Strukturen und Abläufe. Sie muss in den Köpfen der Menschen wirksam werden. Denn neue Strukturen allein schaffen noch kein neues Verhalten.

Wirtschaftlichkeit

Der Käufermarkt schafft Transparenz. Mit der „Industrialisierung“ der IT-Services, mit der zunehmenden Reife des IT-Provisioning-Marktes steigt der Druck auf interne IT-Organisationen, ihre Kosten transparent und benchmarkfähig darzustellen und zu verrechnen. Für sogenannte Commodity-Services im Bereich Infrastruktur- und Applikationsbetrieb gibt es bereits brauchbare Modelle.
Manchmal ist der Fremdbezug dieser Leistungen auch die wirtschaftlichere Option. Dafür ist es sinnvoll, das Leistungsprofil der IT unter die Lupe zu nehmen.
Bleibt die Frage nach dem Nutzen. Die stellt sich für jeden erbrachten Service und für jede Investition in Form eines Projekts.
Hier können interne Organisationen ihren Wissensvorsprung bezüglich der Unternehmensspezifika ausspielen und „Mehrwert“-Services anbieten (s.o.).
Die Gestaltung des Sourcingprofils (Eigen-/Fremdleistungen) schlägt die Brücke zur Strategischen Ausrichtung und zum Service-Portfolio. Werden nicht nur Kosten sondern auch Nutzen berücksichtigt, ergeben sich vielversprechende Perspektiven für interne Dienstleister.


Leitgedanke: Als interner Dienstleister lohnt es, über Nutzen und Mehrwert auf der Kundenseite nachzudenken statt nur kostengetrieben zu agieren. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Kosten-/Leistungsrechnung liefern dazu die quantitativen Argumente.


Management komplexer u./o. "schwieriger" Projekte

Diesen Kompetenzbereich habe ich fast zwangsläufig erworben, da Beratungsmandate überwiegend als Projekte organisiert sind, in manchen Fällen auch einige Dutzend Personen umfassten, fast immer in "politisch" heiklen Umfeldern abliefen und Ziele, Termine, Kosten ein permanentes Thema waren.
Methodisches Fundament sind die internationalen Standards des Project Management Institute (PMI)

Nachgefragte Angebote zum Projektmanagement:

Audits & Reviews: externe Bewertung des Projektstatus, Handlungsempfehlungen, höherer Nutzen durch Fokussierung, Commitment und Controlling

Projektmanagement: Projekte richtig aufsetzen und zielorientiert steuern; Projekte in Schieflage wieder auf Kurs bringen

Coaching / Wissenstransfer: Begleitung der internen Projektleitung in der Planung und Steuerung, Vermeidung von Kapazitätskonflikten; Wissenstransfer und Aufbau interner PM-Kompetenz

Leitgedanke: Projekte scheitern selten an den fachlichen Themen, sondern eher an subjektiven Widerständen und Befindlichkeiten. Projektmanager sind oftmals auch Veränderungsmanager.

Wenn Sie an einem Meinungsaustausch interessiert sind oder Näheres zu den einzelnen Themen erfahren möchten, rufen Sie einfach an (+49 (0)175 723 76 06 oder senden eine email an info@bm-advacor.de
Ich freue mich darauf, von Ihnen zu hören.
 

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