• Prof. Christian Gündling
Prof. Christian Gündling

Prof. Christian Gündling

Diplom-Volkswirt, MA

Jade-Hochschule

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  • 26127 Oldenburg
  • Germany

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Personal information

Professional experience

  • Employment status
    Freelancer

Educational background

  • Oct 1982 - Jul 1987
    Albert-Ludwigs-Universität Freiburg

    Volkswirtschaftslehre / Politische Wissenschaften, Diplom-Volkswirt / MA

    Wirtschaftspolitik, Marketing

  • Languages
    German

About me

Zunächst das offizielle Kurzporträt
Christian Gündling ist Professor für Strategie, Vertrieb und CRM an der Jade-Hochschule. Er war als Produktmanager, Marketing- und Vertriebsleiter und Mitglied der Geschäftsleitung in Groß- und mittelständischen Unternehmen tätig. Heute leitet er das Open-Source-Projekt CRM-Navigator und berät seit über 10 Jahren insbesondere mittelständische Unternehmen. Er hat zahlreiche Beiträge zu den o. g. Themenbereichen verfasst und ist auch als Dozent in der Managementausbildung europaweit für verschiedene Weiterbildungsträger und Business Schools aktiv.
 
Erfahrungen, Werte, Gedanken, Treiber hinter dem Kurzporträt
Aufgewachsen bin ich in einer klassischen Unternehmerfamilie. Meine Eltern besaßen mehrere Lebensmittelsupermärkte. Meine Legos waren die Kisten und Kartons im Geschäft. Rechnen habe ich in der Obstabteilung gelernt. Und zwei prägende Dinge habe ich für mein Leben aus dieser Zeit mitgenommen:
 
1. Von meiner Mutter habe ich gelernt, für die Kunden immer ein offenes Ohr zu haben, deren Bedürfnisse in den Vordergrund zu stellen. Heute nennt man das Kundenorientierung
 
2. Viel zu oft haben meine Eltern versucht, gegen Aldi, den Verbrauchermarkt und Co. anzukämpfen. Mit Handelsmarken ließ sich damals viel drehen, aber kein Geld verdienen. Erst als meine Eltern Nutzenpakete angeboten haben, die der Kunde in dieser Hemmungslosigkeit nirgendwo anders bekommen hat, hat das Unternehmersein wieder Spaß gemacht. Heute nennt man das die Entwicklung von Strategien im blauen Ozean
 
Studiert habe ich, was mir Spaß gemacht hat - über meine berufliche Entwicklung habe ich mir damals noch nicht so viele Gedanken gemacht. Meine erste berufliche Station führte mich zu Bertelsmann. Anstatt als Assistent des Vorstandes Strategie 2000 zu entwicklen, musste ich zunächst den Vertrieb von der Pieke auf kennenlernen. Das hieß: Klinken putzen und die Bertelsmann Lexikothek, damals 36 blaue Bücher im Werte von DM 6.405.- , zu verkaufen. Ich war immer dann erfolglos, wenn ich über die tollen Bilder, die über 150.000 Stichworte, die Töne im Buch, also technische Features gesprochen habe. Wenn ich hingegen die Bedürfnisse der sehr unterschiedlichen Kunden ermitteln konnte, stiegen meine Erfolgschancen multiplikativ an. Gerade habe ich wieder in einer Untersuchung feststellen müssen, dass noch heute viel zu viele Unternehmen über eine enorme technische Kompetenz (=Sendungsbewusstsein), aber über fast kein Empfangsbewusstsein verfügen.
 
Als Produktmanager, Vertriebsleiter, Marketingleiter war ich verantwortlich für den Aufbau eines Direktvertriebs an Jungsenioren. Ich habe eine Kundendienstorganisation aufgebaut, die schon nach einem Jahr 25 % des Gesamtumsatzes generierte und noch heute der größte und profitabelste Unternehmensbereich von inmedia one ist. Ich habe gelernt, dass man Vertriebsorganisationen und Vertriebsinstrumente nicht "von der Stange" entwickeln kann, sondern nur ausgehend von den Spezifika der Märkte - hier Kunden- und Mitarbeitermarkt.
 
Dann hatte ich das große Glück Fritz Wegner kennenzulernen. Fritz hat das Unternehmen FRIWEG GmbH von Null auf über 50 Millionen DM Umsatz aufgebaut. Es ging um Werkzeuge. Und Fritz war ein geborener Verkäufer. Er hat das Harvard-Prinzip gelebt ohne zu wissen, was das eigentlich ist. Er war ein Beziehungsmanager, lange bevor wir über Kundenbeziehungsmanagement oder CRM nachgedacht haben. Warum gibt es sein Unternehmen dann heute nicht mehr? Weil Fritz Wegner für den Augenblick lebte. Weil er die Veränderungen in der Welt nicht akzeptiert hat. Weil er mit den Instrumenten der 60er-Jahre auch noch Mitte der 90er Jahre erfolgreich sein wollte. Weil er keine Strategie besaß, erst recht keine in den blauen Ozean. Wenn auch Ihr Wettbewerber mindestens so gut ist wie Ihr eigenes Unternehmen, finden Sie weitere interessante Informationen hier: http://www.guendling-direkt.de/?q=content/der-wettbewerber-i....
 
1994 habe ich dann erstmals meine Erfahrungen und Gedanken in einem Buch zusammengefasst: Maximale Kundenorientierung ist in der Reihe der WirtschaftsWoche erschienen. Auf dem Stadtfest in Oldenburg 2010 hat mich eine Freundin gefragt, ob das Thema meines Buches denn noch aktuell sei. Was meinen Sie?: Ist der Kunde zwischenzeitlich in den Unternehmen als der Erfolgsfakor schlechthin erkannt und als solcher auch behandelt worden? ("Tanja, danke für die Frage").
 
Ich denke nein. Aber ich bin sicher, dass hier, sprich in den Bedürfnissen und deren nutzenorientierten Befriedigung, eines der größten unternehmerischen Potenziale für eine erfolgversprechende Zukunft liegt. Und diesen Schatz gilt es zu heben. Allerdings ist an dieser Stelle das "richtige Wie" kriegsentscheidend.
 
Die Marktsituation - Annahmen
- Als Volkswirt weiß ich, dass über Dreiviertel der Märkte weltweit als gesättigt gelten. Gesättigte Märkte heißt austauschbare Produkte, heißt Preiswettbewerb.
- Als Vertriebsmann weiß ich, dass das Personal Selling, also der Vertrieb über den Außendienst nur dann eine Existenzberechtigung hat, wenn der Kunde hierdurch einen Mehrwert bekommt. Wenn die Unternehmen ihren Einkauf online, zum Beispiel über Versteigerungsplattformen, abwickeln, dann suchen diese Unternehmen eindeutig definierte Lösungen - dies macht in einer solchen Situation einen Außendienst überflüssig.
- Als Kunde kaufe ich Standardlösungen dort, wo ich diese am günstigsten erhalte.
- Mit Baujahr 61 weiß ich, dass die Welt von gestern nicht mehr die von heute ist, dass die Marktbedingungen von heute, morgen obsolet sein werden.
 
Was ist zu tun?
Oft stellen sich die Unternehmen die Frage, wie sie im Wettbewerb bestehen können. Allein diese Frage führt in die Austauschbarkeit. Ich stelle die Frage:"Wie kann es gelingen, dass das Unternehmen den Wettbewerb neu gestaltet?"
 
Auch Ihrem Unternehmen kann es gelingen, den Wettbewerb aktiv zu gestalten. Nämlich dann, wenn Ihr Unternehmen seine Grenzen in bestehenden Märkten erweitert, ganz neue Märkte erschließt und bisher unerfüllte Kundenbedürfnisse erkennt und befriedigt. Dies erfordert eine aktive Gestaltung der Kundenbeziehung durch das Unternehmen. Die einzigartige Strategie: Eine gemeinsame Wertschöpfung von Unternehmen und Kunde.
Eine gemeinsame Wertschöpfung kann dann entstehen, wenn ein Unternehmen die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden aus der Perspektive des Kunden angeht. Das Leistungsangebot des Unternehmens wird dann nicht mehr über das Produkt selbst, technische Features oder Added Values definiert, sondern aus dem konkreten Nutzen, der konkreten Erfahrung für den Kunden.
 
Die zentralen Fragen für den Unternehmenserfolges sind die Folgenden:
 
• "Warum sollte der Kunde bereit sein, hierfür Geld auszugeben?"
• "Was konkret bringt es dem Kunden?"
 
Es ist diese simple Vorgehensweise, die den Unternehmen neue, wirklich innovative Spielräume schafft. Ich nenne dies auch hemmungslose Nutzen- und Nutzerorientierung oder Marktexcellence.  Dies ist übrigens auch das tatsächliche Erfolgsgeheimnis des Ipod und des Iphone von Apple. Meiner Erfahrung nach gibt es vier Wege zur Marktexcellence:
 
Vier Wege zur Marktexcellence
1.Strategieexcellence: Statt die vorhandene, oftmals schrumpfende Nachfrage in gesättigten Märkten mit dem Wettbewerber zu teilen, gilt es, bisherige Nichtkunden eines Marktes zu Kunden zu machen, Markt- und Glaubenssätze des letzten Jahrtausends über Bord zu werfen und langfristige Beziehungen zu wirklich profitablen Kunden zu entwickeln. http://www.guendling-direkt.de/content/nur-strategie-sichert...
2.Kundenexcellence Gemeinsame Wertschöpfung entsteht durch wirkliche Kundenorientierung: Im Grunde genommen gilt es, seinen Wünschen zuvorzukommen. Dies funktioniert jedoch nur, wenn es gelingt, die wirklich wichtigen (und damit profitablen) Kunden des Unternehmens zu identifizieren. http://www.guendling-direkt.de/content/kundenexcellence
3.Vertriebsexcellence Wenn es dem Vertrieb gelingt, die  gemeinsame Wertschöpfung von Unternehmen und Kunden sicherzustellen. Dazu sind grundlegende Philosophie- und Strukturänderungen sinnvoll: Verkaufsorientierung, Vertriebsstrategie und Vertriebssteuerung ergänzen und bedingen einander.http://www.guendling-direkt.de/content/profitsteigerung-durc...
4.Verkaufsexcellence Durch systematisches Verkaufsprozessmanagement können dauerhaft neue Kunden gewonnen werden, der Lieferanteil bei bestehenden Kunden erhöht und die Potenziale eines Cross- bzw. Up-Selling transparent und profitabel genutzt werden.http://www.guendling-direkt.de/content/schlagkraft-des-vertr...
 
Habe ich Sie neugierig gemacht? Weil Sie bis zum Ende durchgehalten haben, möchte ich Ihnen auch den Kontakt zu mir so einfach wie möglich machen. Rufen Sie mich an, oder mailen Sie mir Ihre Gedanken zur Marktexcellence. Haben Sie eine Aufgabenstellung die wir gemeinsam bewältigen wollen?
 
Mobil: 0172 - 5206929
E-Mail: c.guendling@guendling-direkt.de
 
Ich freue mich auf den Dialog mit Ihnen
Ihr
Prof. Christian Gündling


Auszug aus meiner Kundenliste
  • Brüning-Gruppe: ein national und international agierender Ent- und Versorger von hauptsächlich energieliefernden Schüttgutrohstoffen. (Tätigkeiten: Strategieberatung, Datenbankmanagement, Vertriebsorganisation)
 
Fachartikel zu folgenden Themen stehen kostenlos zur Verfügung:
Der Umgang mit Reklamationen und Beschwerden http://bit.ly/9iblG
 

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