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José Carlos Núñez Caso
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Diplomado en Empresariales
Dtor. Expansión(The company name is only visible to registered members)
- 33204 Granada
- Spain
Personal information
- Groups
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Professional experience (8 years, 9 months)
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Jun 2009
- present
(3 years)
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(Only visible for registered members)
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Jun 2009
- present
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Jan 2008
- Jun 2009
(1 year, 6 months)
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mundoFranquicia Consulting, http://www.mundofranquicia.es
Industry: Management Consulting
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Jan 2008
- Jun 2009
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Jan 2005
- Dec 2007
(3 years)
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Responsable Franquicias, Expansión
Duck Fin, Asesores en Financiación
Industry: Consulting, Franquicias, Intermediación Financiera, Consultoría en expansión
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Jan 2005
- Dec 2007
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Sep 2003
- Dec 2004
(1 year, 4 months)
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mundoFranquicia Consulting, http://www.mundofranquicia.com
Industry:
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Sep 2003
- Dec 2004
- Employment status
- Employee
Educational background
- Jun 1997 - Jul 1998
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Oviedo
Administración de Empresas, Licenciado en Administración y Dirección de Empresas
- Jun 1994 - Jun 1997
-
Oviedo. Escuela Jovellanos
Empresariales, Diplomado en Ciencias Empresariales
Contabilidad y Auditoría de Cuentas
- Languages
- Spanish, English
About me
"El papel de la consultoría en los procesos de expansión"
La voz de un tercero experto e independiente le permitirá escuchar mejor los aciertos que debe potenciar o los fallos que debe evitar. Al final, el gerente o fundador, desde dentro suele acabar escuchando una sola voz, de forma que incluso acaba sintiéndose más solo, y si esta voz es igual a la política de la empresa, será la suya y desgraciadamente tendrá una única visión de su realidad, que suele estar impuesta por la vorágine del día a día.
Esta reflexión resulta evidente a la hora de hablar de la función del consultor.
Centremos esta situación en la problemática concreta de una empresa franquiciadora o que desea franquiciar su modelo.
Una empresa franquiciadora es un tipo de empresa especialmente entrenada en crecer, mejorar constantemente su concepto de negocio y saber comunicar a la red las habilidades aprendidas. Exige por tanto una especialización que sólo se consigue con un entrenamiento y conciencia de sus propias peculiaridades.
En el día a día, estos tres pilares del negocio que he nombrado antes, se desequilibran fácilmente.
Hablamos de obtener economías de escala por el tamaño de su red, innovar desde la experiencia y conocimiento del mercado que tiene el franquiciador, por supuesto también desde las proposiciones que le hace su red, y por último, invertir constantemente en mejorar los servicios centrales para que la transmisión de la innovación no quede en buenas ideas poco operativas en el día a día.
La dirección de la empresa está especializada en el segundo punto, el conocimiento de su propio negocio y la imaginación e innovación constante para ser competitivo en el mercado; quizás de su experiencia en sus centros propios o una microrred de franquiciados tenga una buena visión del tercero, de la mejor forma de transmitir a la red ese conocimiento e innovación, pero del primero, el crecimiento…
El crecimiento se convierte en un mal necesario si uno quiere seguir en el mercado, sin tamaño no hay garantía de solidez en la Empresa y el crecimiento lo afecta a todo. Los modelos anteriores aplicados a los centros propios ya no suelen valer, uno debe partir de la materia prima existente, el gestor local del negocio, el guía local, el franquiciado.
Debe encontrar el equilibrio entre el perfil idóneo y el que tiene interés en explotar el negocio, que lo hará bien ganando dinero para el franquiciador y el franquiciado; y que sobre todo le llevará al crecimiento necesario, porque abunda.
La empresa debe repensar constantemente su modelo y ofrecerlo a un nuevo mercado que le genera un entorno cambiante y muy competitivo.
Aquí es donde la labor de la consultoría comienza a ser imprescindible. El éxito suele radicar en este punto, y la dirección puede verlo y saber llegar a él, pero no es nada fácil desde dentro mantener esta capacidad de reinventarse día a día, probablemente el franquiciador tenga una experiencia en centros propios, tenga una imagen, un enfoque del modelo que debe venderse y tener éxito en el propio mercado, pero es sólo una imagen y el tiempo suele demostrar que había varias.
Por tanto en mi opinión, que he estado en ambos frentes, consultoría y franquiciador, se debe acudir a un especialista externo que le reequilibre constantemente los tres pilares anteriores.
Uno puede pensar que todo esto toca demasiado el corazón del negocio, y que para ello hay que conocerlo muy bien, que la consultoría debe dedicarse a vender el negocio en el mercado de franquicias. O que su papel debe limitarse a una mera manualización y diseño comercial de los principales parámetros de una franquicia, canon, royalty, inversión, catálogos de venta… Mi consejo es que los deje actuar, sus recomendaciones, si su negocio esta bien definido, se centrarán en aspectos comerciales y le permitirán reforzar áreas esenciales de su actual red de centros propios, que en el caso de un modelo de franquicia marcarán la diferencia entre el éxito o un discreto crecimiento.
Y llegado a este punto, uno puede pensar que cuanto mayor implicación de la consultora, más coste, aquí tiene razón, el franquiciador si aspira al todo, debe apostar por la consultoría y decidir en base al consultor, su experiencia y el equipo real que tiene detrás. El mercado no perdona varios fallos o ritmos lentos.
¿Cuándo una franquicia está preparada para crecer? (I).
Ante esta pregunta muchos se dirán, “en si misma, una franquicia, ¿no es un tipo de empresa preparada para crecer?”.
¿Y qué tipo de crecimiento ha de perseguir?.
Y ante esta otra, podrían afirmar: “Pero, ¿hay crecimientos empresariales distintos a los de un lógico sentido común y una correcta ética con sus franquiciados?.
A continuación les respondo en profundidad a estas dos preguntas aparentemente absurdas.
Tras el análisis de un concepto de negocio, estas son las dos preguntas básicas que deben de estar en la mente de una persona interesada en invertir o trabajar en el mundo de la franquicia. ¿Está preparada para crecer?, ¿qué tipo de crecimiento persigue?
En definitiva se reduce a un “¿sabrán transmitirme con facilidad los conocimientos y habilidades para que tenga éxito?” y recalco aquí con facilidad, porque si hubiera dificultad, o al menos excesiva, esto se traduciría en perdidas y el franquiciado lo que quiere es transparencia con su franquiciador y ganar dinero.
Un importante directivo de Hewlett Packard lo resumía de la siguiente forma…”Si HP supiera lo que HP sabe, HP ganaría el doble de dinero”.
Y esto es muy cierto en las empresas y más en las franquicias, muchas de ellas están centradas en una lógica de la comercialización del crecimiento y en alcanzar economías de escala, sin dejar a un lado una vigilancia del concepto de negocio. Si los franquiciados compran un modelo de negocio, quién les asegura de que podrán reproducirlo al 100% conforme al sistema del franquiciador. En teoría eso hace la franquicia, pero hay una serie de indicadores que en su búsqueda de firmas les podrán ayudar a identificar esa capacidad de transmisión del know how de ese concepto de negocio que han visto como negocio de éxito.
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