• Patricia Carolina Zumaeta-Sommer
Patricia Carolina Zumaeta-Sommer

You can only view this photo if you sign up to XING.

Patricia Carolina Zumaeta-Sommer

MBA mult., Dipl. Informatik(TH)

Business Development

(The company name is only visible to registered members)

  • 56070 Koblenz
  • Germany

Want to know more about Patricia Carolina Zumaeta-Sommer?

All you need to do is sign up for free on XING.

Sign up for free

Personal information

Professional experience

Educational background

  • 2007 - 2008
    STEINBEIS UNIVERSITY BERLIN, Germany

    School of International Business and Entrepreneurship, Master of Business Administration - Globalisation Management

    Project-Competence-Study: “Business Plan for Entry in the Energy Metering Industry in Spain”, General Management and Entrepreneurship; Information and market analysis; Innovation and strategy management; Financial management; Marketing and sales management; International management

  • 2005 - 2006
    CENTRUM Catholic University of Peru - AACSB Business and Entrepreneurship School

    Business Administration and Strategic Management, Master of Business Administration MBA

    Business administration, strategic management, economy, accounting and finance, marketing- and sales, legal issues, controlling

  • 2002 - 2002
    Fridericiana Universität Karlsruhe (TH) - Karlsruhe Institute of Technology

    Informatik, MSc. Diplom Informatiker (TH)

    Database, electronic and data transmission, system architecture, computer sciences in media, automation and robotic

  • 1991 - 1996
    Catholic University of Peru - University of Thecnology

    Engineering, information technology and electronic, Bachelor of Sciences with mention in Information Technology Sciences

  • Languages
    German (Fluent), English (Good knowledge), Spanish (First language)

Contact details

  • Birth/Maiden name
    Zumaeta Valenzuela

About me

Veröffentlichungen:

https://www.morebooks.de/store/us/book/business-plan-for-entry-in-the-energy-metering-industry-in-spain/isbn/978-3-639-46194-7

http://www.amazon.de/Business-Entry-Energy-Metering-Industry/dp/3639461940/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1359226020&sr=8-1

 

Dear Sir or Madam,

I graduated from Steinbeis School of Management and Innovation (Germany) in March 2009 with an MBA degree in International Business Administration and Globalization Management. Additionally I have a MBA degree from the Business School CENTRUM in Lima (Peru). I am Master of Sciences from the University of Karlsruhe (Germany) with a Diplom Informatik degree and I am Bachelor of Sciences from the Catholic University of Peru.

 

I believe my strong academic background and professional experience working in different roles and organizations would be an asset to yours company. I would be very pleased to be responsible for e.g.: Product (-Portfolio) Management, Product Marketing, Business Analysis in Energy Industry, (In house) Consultant von Utilities, Energy Data Management, Business Development Support, Business Intelligence or Strategy Planning. 

 

Due to my experience in computer science and information technology I bring your company the necessary technical background to meet the requirements of a high-tech firm:

Technical skills: First I have two years relevant work experience in providing consulting, analysis, implementation and support services for a mid-tier ERP solution (information system) to internal clients in the cement industry. Additionally I have more than five years professional experience in software development, data structures, in modern programming language such as C, C++, .NET, Visual Basic as well as in algorithm design, problem solving, complexity analysis, in embedded systems, in SQL relational databases and advanced computer literacy (MS Excel, MS Access/MS SQL Server, Centura Builder). I have proficiency in software engineering practices & best practices for the full software development life cycle, in concept, implementation and testing of IT projects, in project management tools and in system integration.

 

As I mentioned above I have granted two MBA (Master in Business Administration) academic degrees. In my first MBA qualification in Lima we treated topics such as enterprise management, organization, logistics, human resources, strategy, sales, marketing, project management, business and economics, finance and personal development. The study was complemented with a trip abroad to Quebec (French Canada). Our master's thesis dealt with the export of Peruvian products into the German market.

 

In my most recent position working as Business Developer at the GÖRLITZ AG (energy metering branch) I reached new business opportunities based on requirements of European markets (Spain and Germany).  

Business skills: First I developed an international business plan for the entry in the Spanish market inside the energy industry; including the analysis of market opportunities, competition analysis, strategic plan, marketing plan, financial plan and legal regulations for establish business presence in Spain. Second I was in charge of the exploration of new business opportunities in the energy efficiency sector in Germany; including trend analysis, market research, portfolio analysis, strategic and financial planning. Finally I analyzed inefficiencies in the project acquisition process and offered alternative solutions. I supported the chief strategic officer with products economic analysis, projects feasibility studies, with the implementation of a project acquisition management tools and in product marketing.

 

Social skills: My experience working as business developer at GÖRLITZ AG, as IT-specialist at RME engineer office, as student trainee at SIEMENS AG and as IT-consultant at Cemento Andino, provided me with substantial experience communicating with clients, business partners, top management and other stakeholders. Emphasizing my work with the Hispanic market to meet the requirements and needs of customers, authorities, regulators, cooperation partners and even competitors with the product portfolio and business orientation of the company, requires high analytical, intercultural and communication skills with external and internal customers. We have to be simultaneously customer and goal oriented between Spanish and German stakeholders.

 

Soft skills: My personal strengths are analytical-structured thinking, motivation, commitment, interest in complex tasks, creativity, a distinct ability to learn, autonomous work-style, customer and sales oriented mindset and I am team-oriented. Finally I speak fluent English and German. Spanish is my mother tongue.

 

I’m certain you would win a dedicated Business Analyst Front Office with professional experience in computer sciences and information technologies and in business development inside the energy industry. Some of my works are detailed below and I look forward to being able to discuss a new challenge position with you further.

 

Yours Sincerely,

 Patricia Zumaeta-Sommer

 

Appendix 1: "Energy Efficiency in Germany"

Appendix 2: "Energy Metering Sector in Spain (Electricity Industry)"


--------------------------------------------------------- o --------------------------------------------------------

"Energieeffizienz auf Grundlage der Daten der Messdienstleistungen in Deutschland"
Elaborated by Patricia Zumaeta

1. Summary

ENERGIEEFFIZIENZ GMBH wird ein Energiedienstleistungsunternehmen, das sich auf Energieeffizienz auf Grundlage der Daten der Messdienstleistungen in Deutschland spezialisiert. Der Marktfokus richtet sich zunächst Industrie- und gewerbliche Kunden, sowie öffentliche Einrichtungen. Der sekundäre Marktfokus ist der Sektor Haushaltkunden. Eine Unternehmensherausforderung ist es sich als hoch spezialisierter Energiedienstleistungsanbieter, der die Optimierung von Energie für Unternehmen als Komplettleistung anbietet, zu etablieren. Der Marktwert ist auf 220 Mio. € jährlich im Sektor GHD und 330 Mio. € jährlich im Sektor Industrie abgeschätzt.

Zurzeit gibt es eine Vielzahl an Initiativen rund um das Thema Energieeffizienz. Jedoch sind derzeit noch keine bindenden Gesetze, Vorschriften & Verordnungen verabschiedet worden. Noch mehr, nach dem Wahlergebnis 2009 ist es sehr unwahrscheinlich, dass der umstrittene Paragraph (§7a) „Verpflichtung zum betrieblichen Energiemanagement“ des Energieeffizienzgesetzentwurfes im Kraft treten würde. Das wichtige Förderprogramm des BMWi und KfW mittels „Sonderfonds Energieeffizienz in KMU“ ist das ERP – Umwelt- und Energieeffizienzprogramm.

Wettbewerb kommt von (a) großen multinationalen Anbietern mit anderem Hintergrund, (b) Elektrizitätswerken mit Energiedienstleistungen, (c) mittleren Energiemanagementunternehmen; bis zu (d) kleineren Energieeffizienzunternehmen. Große Anbieter wie EnergyICT, WISAG GBT, SIEMENS SBT, VOITH, ENSYS AG haben hohe Risikokapazität, aber mangelnde Flexibilität und höhere Preise für KMU. Den Elektrizitätswerken MVV Energie, HOCHTIEF, KEVAG und ENTEGA fehlt die Neutralität. Mittlere Energiemanagementunternehmen wie TORKA, KOFLER, ÖKOTEC, DEMACS haben keine relevanten Marktanteile. Die Wettbewerbsvorteile von ENERGIEEFFIZIENZ GMBH werden: mittlere Risikokapazität, kundenbezogenes Produkt Portfolio, Flexibilität, bestehende Kundenkontakte, Dienstleistungs-Erfahrung und höheres Einsparungen/Preis- Verhältnis für KMU.


2. Marktanalyse

Im Jahr 2006 entfielen auf den Sektor Gewerbe, Handel, Dienstleistungen (GHD) rund 16 % des gesamten Endenergieverbrauchs in Deutschland (AG Energiebilanzen 2008). Zur Deckung des Energiebedarfs gibt es eine Zuordnung mit vier Verbrauchersektoren, nämlich: „Industrie“, „Haushalt“, „Verkehr“ und „GHD“.


2.1 GHD Sektor

2.1.1. Marktsegmentierung und Energieverbrauch im GHD Sektor

Im Jahr 2007 belief sich der gesamte hier ermittelte Energieverbrauch im GHD-Sektor auf rund 1340 PJ (Petajoule). Davon entfielen 432 PJ (oder 120 TWh) auf den Strom und 908 PJ auf Brenn- und Kraftstoffe sowie Fernwärme (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 05.06.2009).

Der GHD Sektor verbraucht circa 432 PJ / Jahr Strom. Das entspricht 32% des Energieverbrauchs des GHD Sektors, welcher 15,6% des gesamten Energieverbrauchs in Deutschland ausmacht. Das heißt, der Stromverbrauch der GHD- Sektors beträgt 5% des gesamten Energieverbrauchs in Deutschland (Fraunhofer ISI et al., Mai 2009).

A-Kunden GHD

Die große Stromverbraucher im GHD sind (u.a.): Militär (Bund) 10%, Krankenhäuser und Kliniken 6%, Handel (Filialisten, Einzelhandel, Großhandel und Tankstellen) 25%. Die gezielten Gewerbewirtschaftszweige A-Kunden sind (in dieser Reihenfolge):
1. Filialisten (Einzelhandel)
2. Tankstellen
3. Großhandel
4. Banken
5. Militär (Bund)
6. Hochschulen (Universitäten, Fachhochschulen)
7. Krankenhäuser und Kliniken

Die oben genannten 7 Kundengruppen betragen 47% des GHD Sektors (öffentliche Hand und Privat). Das würde bedeuten, dass unsere 7 selektieren Kundengruppen rund 200 PJ Strom verbrauchen (432 PJ x 47%). Die 200 PJ Strom unserer gezielten Kundengruppen entsprechen circa 2,4% des gesamten Energieverbrauchs in Deutschland.

Laut FRAUNHOFER ISI zeigen insgesamt die Hochrechnungen über den Betrachtungszeitraum 2001 bis 2006 beim Strom eine stagnierende Entwicklung (Fraunhofer ISI et al., Mai 2009).


2.1.2 Marktwert im GHD Sektor

Laut Bundeswirtschaftministerium beträgt das Strompreis für Industrie in 2007 (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 05.06.2009):
7,95 €-Cent/kWh

Bezüglich unsere obere Research verbrauchen unsere gezielten 7 GHD A-Kundengruppen 200 PJ Strom jährlich. Dieser Stromverbrauch entspricht 4,4 Milliarden € Euro. Unser Markt ist das Stromeinsparpotential. Laut PROGNOS für das Jahr 2010 gibt es ein wirtschaftliches Einsparpotential von circa 10,7% (Prognos AG, Friedrich Seefeldt, 2008) des Stromverbrauchs im Sektor GHD. Oben wurde bereits ein Stromeinsparpotential von mind. 3% jährlich abgeschätzt. Infolgedessen beträgt der Stromeinsparpotentialmittelwert 5% im Sektor Industrie GHD für unser Business Case.

Bei einem 200 PJ jährlichen Stromverbrauch betragen 5% circa 10 PJ, was zum circa 220 Mio. € Euro jährlich äquivalent ist.

Diese Tendenzen kann man für die kommenden Fünf Jahre verallgemeinern. Das heißt, der Markwert der jährlichen Stromeinsparungen in den sieben ausgewählten Wirtschaftszweigen des GHD Sektors bis 2014 ist:
(220 Mio.€) / a

(die 220 Mio. € / a bzw. 10 PJ entsprechen einer daraus resultierenden Kohlendioxid-Reduktion von grob 1,3 Mio. Tonnen CO² aus Stromeinsparungen pro Jahr in der 7 gewählte GHD Wirtschaftszweigen).


2.2 Industrie Sektor

2.2.1 Marktsegmentierung und Energieverbrauch im Industrie Sektor

Laut Bundeswirtschaftsministerium belief sich im Jahr 2007 der gesamte ermittelte Energieverbrauch im Industrie-Sektor auf rund 2444 PJ Petajoule (oder 679 TWh). Davon entfielen 920 PJ (oder 256 TWh) auf den Strom (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 05.06.2009).

Der Industrie Sektor verbraucht circa 920 PJ / Jahr in Strom. Das entspricht 38% des Energieverbrauchs des Industrie-Sektors, welcher 28,4% des gesamten Energieverbrauchs in Deutschland ausmacht (siehe Abbildung 4 Verteilung des Energieverbrauchs in Deutschland 2007). Das heißt, der Stromverbrauch des Industrie-Sektors beträgt 11% des gesamten Energieverbrauchs in Deutschland.

A-Kunden IND
Die großen Stromverbraucher im Industrie-Sektor sind (u.a.): Chemische Industrie 21%, H.v. Metallerzeugnissen 10%, Ernährung und Tabak 8%. Die gezielten Industriewirtschaftszweige sind diejenigen A-Kunden, mit dem größten Anteil an Energiekosten an ihren Bruttoproduktionswert (BPW).

Das würde bedeuten, dass unsere gezielten industriellen A-Kunden des Industrie-Sektors circa 33% des Industrie-Sektors betragen. Unser selektiertes industrielles A-Kundensegment verbraucht rund 300 PJ Strom (920 PJ x 33%). Die 300 PJ Strom unserer gezielten A-Kundengruppen entsprechen circa 3,5% des gesamten Energieverbrauchs in Deutschland.

Hinweis: Wie bereits erwähnt, unsere Marktgröße ist nicht der Stromverbrauch, sondern es sind die Stromvermeidungskosten (oder wirtschaftliche Stromeinsparungspotential).

2.2.2 Marktwert im Industrie- Sektor

Wie oben erwähnt wurde, laut Bundeswirtschaftministerium beträgt das Strompreis für Industrie in 2007 (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 05.06.2009):
7,95 €-Cent/kWh

Bezüglich unseres oberen Researchs verbraucht unser gezieltes industrielles A-Kundensegments 300 PJ Strom jährlich. Dieser Stromverbrauch entspricht 6,6 Milliarden € Euro. Unser Markt ist das Stromeinsparpotential. Laut PROGNOS für das Jahr 2010 gibt es ein wirtschaftliches Einsparpotential von circa 13,9% (Prognos AG, Friedrich Seefeldt, 2008) des Stromverbrauchs im Sektor Industrie.

Infolgedessen beträgt der Stromeinsparpotentialmittelwert 5% im Sektor Industrie für unser Business Case. Bei einem 300 PJ jährlichen Stromverbrauch im Sektor Industrie betragen 5% circa 15 PJ, was zu circa 331 Mio. € Euro jährlich äquivalent ist, siehe Formel 2 Petajuole (PJ) in Euro (€).

Diese Tendenzen kann man für die kommenden fünf Jahre verallgemeinern. Das heißt, der Marktwert der jährlichen Stromeinsparungen im ausgewählten Industriesegment (33%) bis 2014 ist:
(331 Mio.€) / a

(die 331 Mio. € / a bzw. 15 PJ entsprechen einer daraus resultierenden Kohlendioxid-Reduktion von grob 2 Mio. Tonnen CO² aus Stromeinsparungen pro Jahr im ausgewählten Industriesegment).


2.3 Marktwert in den Sektoren GHD und Industrie

Auf Basis der von uns vorgenommenen Kundensegmentierung ist der Marktwert der jährlichen Stromeinsparungen in den beiden ausgewählten Segmenten bis 2014:
(552 Mio.€) / a


Fazit für die Sektoren GHD und Industrie:

• 'Nur' 33% des Sektors Industrie und 47% des Sektors GHD (A-Kunden) sind interessant.
• Dieses A-Kundensegment verbraucht circa 500 PJ Strom im Jahr. Das entspricht 5,9% des gesamten Energieverbrauchs in Deutschland.
• Unser Markt ist nicht der Stromverbrauch sondern das wirtschaftliche Einsparpotential.
• Für unseren Business Case beträgt der Stromeinsparpotentialmittelwert in beiden Sektoren 5%; über 10% sind geplant.
• Das Stromeinsparpotential (5%) vom A-Kundensegment ist 25 PJ.
• Der Marktwert errechnet sich aus dem Stromeinsparpotential (25 PJ) und beträgt 552 Mio. € jährlich, berechnet mit einem Strompreis für die Industrie von 7,95 €-Cent/KWh.


2.4 Struktur des Strombedarfs

Aus einer Studie des Energieverbrauchs im Sektor Gewerbe, Handel und Dienstleistungen (Fraunhofer ISI et al., Mai 2009) geht hervor, dass sich im Zeitraum 2003 bis 2006 der Stromverbrauch um rund 3 % und der Brennstoffverbrauch um rund 9% verminderte. Bei einer gleichzeitig gewachsenen Wirtschaftsleistung ist dies ein Beleg für den Anstieg der Energieeffizienz in diesem Verbrauchssektor. So ist trotz deutlich zunehmender Ausstattung mit Computern, Servern, Klimaanlagen etc. der Stromverbrauch in diesem Bereich rückläufig. Es verdeutlicht ebenfalls, dass Unternehmen die Bedeutung von Energiesparpotentialen erkannt haben und entsprechende Maßnahmen ergreifen.

Laut der Arbeitsgemeinschaft Energiebilanzen (BWK et al. VDI für Energietechnik., 2009) ist die Struktur des Strombedarfs wie folgt:

Im Jahr 2007 betrug die Gesamtnachfrage nach elektrischer Energie 1904 PJ (529 TWh) und ist entgegen dem allgemeinen Trend gegenüber dem Vorjahr (1885 PJ) leicht angestiegen. Die obere Abbildung zeigt die Strombilanz Deutschlands. Vom Endenergiebedarf Strom wurde knapp die Hälfte in mechanische Energie umgewandelt und rund 27% in Prozesswärme. Für Beleuchtung wurden rund 10%, für Raumheizwärme 5% und für Information und Kommunikation über 7% der benötigten elektrischen Energie eingesetzt.
Dominierender Stromabnehmer war 2007 die Industrie mit knapp 43%, gefolgt vom GHD-Sektor und Privathaushalten mit jeweils etwa 27 %. Die Stromnachfrage aus dem Verkehrssektor ist demgegenüber mit etwa 3 % nur gering.



3. Wettbewerbanalyse

Das Wettebewerbanalyseziel ist eine Stellung zu finden, indem die Firma die Wettbewerbkräfte positiv beeinflussen kann.

In der Energieeffizienzberatung gibt es circa 840 Energieberater . Energiemanagement-Lieferanten gibt es über 300 . Und Software für Energiemanagement-Anbieter gibt es rund 30. In der DIHK sind insgesamt 226 Berater für Strom- und Gaseinkauf sowie Strom- und Gashändler eingetragen (Deutscher Industrie- und Handelskammertag, 2009).


3.1. Wettbewerbersegmentierung

Die Energieeffizienzkonkurrenz besteht aus: (a) großen multinationalen Anbietern, (b) Elektrizitätswerken mit Energiedienstleistungen, (c) mittleren Energiemanagementunternehmen; und (d) kleineren Energieeffizienzunternehmen.


a. Große (multinationalen) Anbietern

In der Regel hat jeder dieser Anbieter einen anderen Hintergrund. Sie kommen aus dem Anlagebau (VOITH) oder der Gebäudetechnik (WISAG GBT vormals ABB Gebäudetechnik, SIEMENS SBT, SCHNEIDER ELECTRIC Energiemanagement), der Vollstromversorgung (ENSYS AG) oder sind Zählerhersteller (EnergyICT). TENGELMANN ist eine Tochterfirma der TENGELMANN Gruppe spezialisiert in Filialenhandel.
Stärke: Hohe Risikokapazität. Prestige und erstklassige Technologiequalität „top in mind“ bei der Kunden.
Schwäche: Mangel an Flexibilität und höhere Preise für KMU.


b. Elektrizitätswerke mit Energiedienstleistungen

Zum Beispiel: MVV Energiedienstleistung, HOCHTIEF Energy Management (Vattenfall Europe) Energy Controlling System (KEVAG Koblenzer Elektrizitätswerk und Verkehrs-Aktiengesellschaft), ENTEGA Services (HSE Hessische Südhessische Energie AG und Stadtwerke Mainz). Sie sind Energielieferanten, die ihre Produkte im Energiedienstleistungsgeschäft erweitern möchten.
Stärke: Kundennähe und Zugang zu den Kunden.
Schwäche: Fehlende Neutralität.


c. Mittlere Energiemanagementunternehmen

Zum Beispiel: TORKA, KOFLER, ÖKOTEC, DEMACS. Sie sind auf Energiemanagement, -controlling und -effizienz für die Sektoren Industrie und Gewerbe spezialisiert.
Stärke: Gutes, geprüftes, kundenbezogenes Produkt Portfolio, bestehende Kundenkontakte bzw. Kundennetz, Projekt- und Dienstleistung- Erfahrung, wachsender Marktanteil.
Schwäche: Kein dominierender Marktanteil (keine oligopolistischen Verhältnisse)


d. Kleinere Energieeffizienzunternehmen.

Zum Beispiel: KLAFKA & HINZ, INGA, DEZEM, ENNOVATIS, MEINE-ENERGIE. Ingenieurbüros im Bereich Energieeffizienz für Sektor GHD und Industrie.
Stärke: Große Flexibilität. Sie bieten günstige Preise für ihre Dienstleistungen.
Schwäche: Keine Risikokapazität.





3.2. Fünf Wettbewerbskräfte-Modell (Porter)


Nach “Porter’s Five Forces Model ” (Faix et al., 2008) existieren fünf Kräfte, welche ein Unternehmen in seiner Position am Markt bedrohen: (1) Konkurrenz zwischen vorhandenen Wettbewerbern, (2) Verhandlungsstärke der Kunden, (3) Verhandlungsstärke der Lieferanten, (4) Bedrohung durch neue Wettbewerber und (5) Bedrohung durch Ersatzprodukte, -lösungen.

1. Industrie
Konkurrenz zwischen vorhandenen Wettbewerbern ist durch das deutliche Energiemanagement-Marktwachstum nicht sehr hoch. Jeder Mitbewerber besetzt seine Nische. Die größeren Mitbewerber haben jeweils einen anderen Hintergrund. So kommen WISAG, SIEMENS SBT und SCHNEIDER ELECTRIC EM aus der Gebäudetechnik, VOITH aus dem Anlagenbau. ENSYS AG und EnergyICT sind EVU-Lieferanten. MVV Energiedienstleistung, HOCHTIEF Energy Management, ENTEGA und KEVAG ECS sind Energielieferantentöchtergesellschaften. TENGELMANN ist auf Energiedienstleistung für Filialenhandel spezialisiert. Sie haben, zusätzlich zu Kundennähe und –netz, hohe Risikokapazität. Mittlere Energiemanagementunternehmen sind auf Energiemanagement, -controlling und –effizienz für die Sektoren Industrie und GHD spezialisiert. Dazu zählen TORKA, KOFLER, ÖKOTEC, DEMACS. Ingenieurbüros mit Energiedienstleistungen wie KLAFKA & HINZ, INGA oder DEZEM können günstige Preise für ihre Dienstleistungen anbieten. Ferner gibt es über 500 Energiedienstleistungsunternehmen (ESCO) in Deutschland. Es gibt ein ESCO Forum mit 26 Mitgliedern inklusive EnergyICT. 2005 betrug der gesamte Umsatz der ESCO Forum Mitglieder 1,04 Milliarden Euro (EC, IES Institute for Environment and Sustainability, 2007).
Aus der Anzahl von (neuen) sowohl kleinen als auch großen Mitbewerbern mit verschiedenen Hintergründen ist es daraus zu schließen, dass die Branche schnell wächst. Außerdem gibt es wenige Marktaustrittsbarrieren. Deswegen wäre die Intensität des Wettbewerbes zwischen den im Markt befindlichen Unternehmen niedrig. Dennoch ist zu beachten, dass es viele verschiedene Wettbewerber mit diversifizierten Produkten gibt und dass die Energieindustrie (Strom, Gas) immer strategische Risiken hat.

Hinweis: GÖRLITZ kann auch durch Energiedienstleistungen aus Daten des Messstellenbetriebs eine Nischen Strategie anwenden.

2. Kunden
Verhandlungsstärke der Kunden ist groß, da diese jederzeit dazu in der Lage sind, Energiesparmaßnahmen durch Eigenbeschaffung zu realisieren oder nicht (niedrige Preiselastizität der Nachfrage). Die gesetzliche Rahmenbedienung fördert Energieeffizienzmaßnahmen in KMU, aber die sind kein Muss. Beratungsdienstleistungen des neuen Geschäfts können nicht durch Förderprogramme finanziert werden. Und die Kunden müssen sich in einer lukrativeren Geschäftssituation befinden, um den Energiesparprogrammaufwand zu initiieren. Ferne haben die Kunden mangelnde Motivation auf Grund der noch niedrigen Energiepreise im Vergleich zu den Gesamtkosten eines Unternehmens. Wir können weder die Preise bestimmen noch die Nachfrage fördern. Dennoch auf Grund der mangelnden Information (EC, IES Institute for Environment and Sustainability, 2007) können das Vertrauen und das Umweltbewusstsein von der Kundenseite mit einer Marketingcampagne verbessert werden.

Hinweis: Die Firma kann Produkte anbieten, welche ein höheres Einsparungen/Preis- Verhältnis haben, so dass die Kunden ein solches Angebot nicht ablehnen können.

3. Lieferanten
Verhandlungsstärke der Lieferanten stellt sich hoch dar, da es sich dabei meist um größere Unternehmen handelt, die ihre Produkt-Portfolio erweitern möchten: Zählerhersteller, (Metering und Submetering-) Messtechnikanbieter, Energielieferanten, Energiedienstleistungszulieferer, Gebäudetechnikanbieter, Energiemanagementsystemanbieter. Die abnehmende Branche (in diesem Fall die Energieeffizienzbranche) ist kein wichtiger Kunde für die liefernde Branche (in diesem Fall die vielen Anbieter mit anderen Hintergründen, z.B. VOITH, SIEMENS, WISAG, SCHNEIDER, EnergyICT). Sowohl für sie als auch für die Elektrizitätswerke ist die Energieeffizienzbranche „nur“ eine Produkterweiterungsstrategie, um ihren Umsatz zu erhöhen. Die liefernde Branche kann glaubwürdig mit Vorwärtsintegration direkt zu den Kunden gehen, wie zum Beispiel Energiemesstechnikzulieferer EnergyICT könnte eine Vorwärtsintegration mit ihren Industriekunden vollbringen, oder TENGELMANN Energie mit ihren bestehenden Filialenkunden. Gr0ße Lieferanten sind in der Lage die Preise zu definieren und sie haben höhere Risikokapazität.
Zudem gibt es auch viele kleinere Unternehmen, die Energieeffizienzdienstleistungen anbieten. Ihre Lieferanten befinden sich nicht in der Lage, die Preise zu definieren.

Hinweis: Um die Verhandlungsstärke der Lieferanten zu mildern, ist es Vorwärtsintegration zwischen den Energiemanagementsysteme- bzw. –Komponenten Lieferanten und den Kunden zu empfehlen. Oder neue Lieferanten aus weniger teueren Ländern zu beschaffen.

4. Neue Wettbewerber
Bedrohung durch neue Wettbewerber ist in der Energiedienstleistungsbranche relativ groß, da Unternehmen wie zum Beispiel Energieversorger, Energiedienstleistungsanbieter, Gebäudetechniker und Zählerhersteller aufgrund der niedrigen Marketeintrittsbarrieren leicht in die Energiemanagementbranche einsteigen können. Es gibt geringere Investitionskosten für den Markteinstieg und die Europäische Kommission fördert sogar die Gründung von „Energy Service Companies“ (ESCO). Der neue Anbieter geht mit neuen Kapazitäten auf die bestehende Marktnachfrage, an der er partizipieren muss. Dieses zusätzliche Angebot bei gleicher Energieeffizienznachfrage drückt die Rendite anderer Marktteilnehmer. Die geringere Marketeintrittbarrieren sind zum Beispiel: keine nötige Skalenerträge, es gibt kaum Produktdifferenzierung (letztendlich will der Kunde Energiekosten sparen, ziemlich egal wie), die Kapitalerfordernisse sind gering (z.B. Ingenieurbüros mit Grundkapital von 25.000 Euro sind mögliche neue Marktteilnehmer), es gibt kaum Wechselkosten (ein Kunde kann von einen Energieeffizienzanbieter zu einen anderen reibungslos wechseln) und es gibt keine weiteren Kostennachteile wie Subventionen, Lernkurve oder notwendige Proprietärtechnologien.

Hinweis: Ein aggressiver Markteintritt würde versuchen, den Eintritt neuer Wettbewerber zu verhindern. Es bleibt dennoch ein hohes „First-of-its-kind“- Risiko bestehen. Energieeffizienz auf Grundlage der Daten der Messdienstleistungen wurde bisher noch nicht in kommerziellem Maßstab angeboten. Zwar sind alle Einzelkomponenten (Messstellebetrieb, Messung, Energiecontrolling, Energieberatung, usw.) bereits in Deutschland im Einsatz, es bleibt das Pionier-Risiko. Würden in einem Festpreisvertrag alle Unwägbarkeiten als Risikozuschläge berücksichtigt werden, wäre dieser Preis bei weitem nicht mehr wettbewerbsfähig. Wie bereits erwähnt würde unser Gewinn aus der wirtschaftlichen Stromeinsparung einer Firma kommen. Daher ist es notwendig, diese Risiken zunächst durch entsprechende Vorstudien zu mindern und vertraglich in geeigneter Weise zu berücksichtigen.

5. Ersatzprodukte
Bedrohung durch Ersatzprodukte, -lösungen und -dienstleistungen ist, ähnlich wie Bedrohung durch neue Wettbewerber, als ziemlich groß anzusehen. Bedingt ist dies durch die große Vielfalt von Energieeffizienz – Möglichkeiten: zum Beispiel Betreibermodelle wie Einsparcontracting, Messbetreibergesellschaften; oder Kapitalintensive Projekte wie Abwärme Rückgewinnung (in Produktionsprozess) samt Förderung nach KWK Gesetz, Umbau Heizzentrale, Austausch von Fenstern bzw. Leuchten, etc. Alle sind Produkten oder Dienstleistungen, die die gleiche Funktion wie das „Energieeffizienz durch Energiedaten“ erfüllen können, nämlich eine effiziente Energienutzung. Dazu zählt, dass der Einfluss von Substituten groß ist, wenn nur eine geringe ausgeprägte Produktloyalität auf dem Markt herrscht, wie bei den verschiedenen Energieeffizienzmöglichkeiten.

Hinweis: Um die Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen zu minimieren hat die Firma zwei Möglichkeiten:
• Angebot von Energieeffizienz in der Gesamtbetrachtung durch Energiemanagement: von Ist-Zustands-Erhebung, durch Datenauswertung, Energiecontrolling, Erstellen eines Maßnahmenplans, Umsetzen des Maßnahmenplans bis zur Evaluation der Ergebnisse –Vergleich; oder
• Besetzung einer Nische z.B. nur Energieanalyse, nur Energiecontrolling, nur Portfoliomanagement, usw.

Nun soll aus dieser Strukturanalyse ein Energieeffizienzunternehmen eine Strategie entwickeln, in dem es eine gute Position im Markt findet, um die oben fünf genanten Kräfte zu vermindern.


Bibliographie

Arbeitsgemeinschaft Energiebilanzen. (Januar 2009). Energieverbrauch in Deutschland im Jahr 2008. Berlin: AGEB.

BIHK et al. (2008). Energieeffizienz- und Klimaschutzwegweiser für Unternehmen in Bayern . München: Bayerischer Industrie- und Handelskammertag (BIHK).

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie. (05.06.2009). Gesamtausgabe der Energiedaten des BMWi. Berlin: Quellen: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Statistisches Bundesamt, Eurostat, Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle, Mineralölwirtschaftsverband.

BWK et al. VDI für Energietechnik. (2009). Energieverbrauch in Deutschland in 2007: Strom und Gaswirtschaft. Verein Deutscher Ingenieure.

DESTATIS. (2007). Verarbeitendes Gewerbe. Abgerufen am 17. September 2009 von Statistisches Bundesamt Deutschland: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/In...

Deutscher Industrie- und Handelskammertag. (2009). Berater Strom- und Gaseinkauf. DIHK.

Deutscher Industrie- und Handelskammertag. (11. Februar 2009). STELLUNGNAHME zum Thema: Entwurf eines Gesetzes zur Steigerung der Energieeffizienz. 7.

EC, IES Institute for Environment and Sustainability. (2007). Latest Development of Energy Service Companies across Europe - A European ESCO Update -. Ispra, Italy: European Commission, .

Faix et al., W. G. (2008). Management von Wachstum und Globalisierung -Best Practice-. Stuttgart: Steinbeis University, SIEMENS.

Fraunhofer ISI et al. (Mai 2009). Energieverbrauch des Sektors Gewerbe, Handel, Dienstleistung (GHD) für dieJahre 2004 bis 2006. Karlsruhe, München, Nüremberg: GfK Marketing Services GmbH & Co. KG.

Fraunhofer ISI et al. (Juli, 2009). Klimaschutz, Energieeffizienz und Beschäftigung - Potenziale und volkswirtschaftliche Effekte einer ambitionierten Energieeffizienzstrategie für Deutschland - . Berlin: Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit.

Institut der deutschen Wirtschaft Köln. (Juli 2009). Grundzüge einer effizienten Klimapolitik – weist die ökologische Industriepolitik den richtigen Weg? Köln: Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK), Berlin.

Nagel et al., K. (2007). General Management -Tools-. Berlin: Steinbeis University Berlin -Transfer Institute Business Administration and International Entrepreneurship-.

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction/Michael E. Porter;. New York: The Free Press.

Prognos AG, Friedrich Seefeldt. (05. 06 2008). Steigerung der Energieeffizienz –Chancen für Energiedienstleistungen? Abgerufen am 09. 09 09 von PROGNOS AG: http://www.hea-akademie.de/inhalt/pdf/04_seefeldt.pdf

Werner Kalter, G. d. (1. 03 2008). ENERGIESPAREN IM HANDEL. (H. Bender, Interviewer)

November 2009

Patricia Zumaeta
MBA mult. Diplom Inform (TH Karlsruhe) Business Deverloper einer Technologie Firma.


--------------------------------------------------------- o --------------------------------------------------------


"Energy Metering Sector in Spain (Electricity Industry)"
Elaborated by Patricia Zumaeta

In compliance with the European Commission the energy liberalization process (EU 2003/54/CE) is a tool to stimulate efficiency and productivity gains by providing the incentive for innovation and adaptation to the needs of consumers in the energy industry. The European Directive 2006/32/CE on energy end-use efficiency in its article 13 declares: “Member States shall ensure that, in so far as it is technically possible, financially reasonable and proportionate in relation to the potential energy savings, final customers for electricity(..) are provided with competitively priced individual meters that accurately reflect the final customer's actual energy consumption and that provide information on actual time of use”.

According to the National Commission of Energy (CNE 2007) the administrators in the electricity sector in Spain are: the Market Operator (“Operador del Mercado Español de Electricidad, S.A. – OMEL), which is responsible for the market’s economic management, and the System Operator (Red Eléctrica de España – REE), which is responsible for its technical management.

In concordance with the conference of the National Commission of Energy (CNE) in the AMR 2008 their objectives in the next ten years are: (1) Reduction of the demand in 40% (2) Transposition of the load‘s peak to the lowest point (3) Saving electricity consume in 10%. (4) Upgrade to a modern Automatic Metering Architecture.

In accordance with the Ministry of Industry and Commerce (MITYC, 2007) in 2007 there were 320 registered electricity distributors. The main 5 distribution companies are: ENDESA DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA, S.L.U. (in selling process by ENEL and ACCIONA), IBERDROLA DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA, S.A., UNIÓN FENOSA DISTRIBUCIÓN, S.A., HIDROCANTÁBRICO DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA, S.A.U. (95,7% owned by the Portuguese EDP) and ELECTRA DE VIESGO DISTRIBUCIÓN, S.L.U. (100% owned by ENEL, at august 2008 acquired by the German E.ON). The rest of the companies are small distributors which mainly operate in small municipalities and medium-sized towns. Small utilities are associated in the CIDE and ASEME by the law 54/1997. The Valencia Community is operated by FUERZAS ELÉCTRICAS DE VALENCIA, FEVASA and Zaragoza City is operated by SOLANAR.

In conformity with the Association of the Energy Companies (UNESA, 2007) the electricity market in Spain is narrowly an oligopoly. The two largest utilities have more than 75% of the market share and 95% of the market share is operated by the five main utilities.

IBERDROLA has the biggest market share of 41% of the whole electricity market in Spain followed by ENDESA with 39%. However the second one has the biggest share in the free market 60%. The target of the new company are the utilities with the largest market share in the whole market and them which are growing in the free market.

The final consumers groups are divided in four types: (1) High voltage > 36 KW (2) Medium voltage < 36 KW (3) Low voltage small and middle sized enterprises (SME) > 15 KW, and (4) Domestic < 15 KW.

IBERDROLA has more than 53 thousand consumers of medium voltage. Moreover in compliance with the National Commission of Energy 46 thousands are still in the regulated market. ENDESA has more than 24 thousands consumers of medium voltage, with more than 16 thousands still in the regulated market. Defining the target of the company as consumers of medium voltage, the market size of this consumer group is higher than 92 thousands of metering equipment. This targeted group consumes more than 33% of the energy consumption in GWh.

The Community of Madrid (where is situated the capital of Spain) is operated by IBERDROLA and UNION FENOSA. The Community of Andalucía is operated by SEVILLANA –ENDESA. The Community of Cataluña is operated by FECSA-ENDESA. Finally the Basque Land is operated by IBERDROLA. According to the Foreign Trade Statistics in the Community of Andalucía were imported up to 44 thousands poly phase electricity counters the last year, in the Community of Cataluña more than 188 thousands and the Basque Land has an increase of 40% of the imports of electricity counters in 2007.

Five Forces of Porter
Porter’s Five Forces Model attempts to realistically assess potential levels of profitability, opportunity and risk based on five key factors within an industry: (1) Rivalry, (2) Buyers, (3) Suppliers, (4) Entry/Exit Barriers and (5) Substitutes.

1. Rivalry among existing firms. The metering providers in Spain are two well-established multinationals ACTARIS and L&G with nearly 50% of the market share; two local competitors ZIV, CIRCUTOR with 30% and more than seven foreign competitors ISKRAEMECO, AMPY, ELSTER, etc. All of them effort to secure a competitive advantage over their rivals. The four mentioned firms hold more than 80% of the market share, the competitive landscape is less competitive as it nears that of a oligopoly. The market is growing very slowly (1,2%), creating the need to actively fight for market share. Multinational firms as L&G, ACTARIS, KAMSTRUMP, SCHLUMBERGER have high fixed costs resulting in an economy of scale effect. These conditions will make competing within the electricity industry more challenging, leading to price wars, advertising and the addition of new metering products.

2. Bargaining power of buyers. As explained above the two largest utilities have more than 80% of the market in Spain. Under this market condition, the buyer has the most influence in determining the price. As the Metering Manager of IBERDROLA in Mai 2008 said both utilities are in a position to play the metering equipment vendors against one another in which they press the price for counters and communication units. In the residential electricity sector, the procurement policy of IBERDROLA is to define open communication standards and interoperability, to call for competition between meter manufacturers and to buy low price undifferentiated meters. With Interoperability IBERDROLA guaranties low switching costs when it change vendors. Due to their bargaining power they can integrate upstream, with local vendors as ZIV or ADD.

3. Bargaining power of suppliers. According with specialized fairs, exhibitions and our own purchase department the number of qualified suppliers from chips, electronic modules and accessories are guaranty abroad Europe. Up to now they are not able to dictate price and influence availability making the segment unattractive.

4. Threats of new entrants. As mentioned GÖRTLIZ ESPAÑA is a new company and the goal of this project is to assess how easy it is for a new player to enter in the electricity industry in Spain. For a middle sized company as GÖRLITZ is difficult to find economy of scale, local presence is mandatory and the firm has to fulfil the specific country features. Inhibitive technical barriers are the technical specifications for electronic meters, visualization codes and functionality specifications defined by the five main utilities in Spain. Mandatory is also the communication protocol of the grid operator. Factors that will deter GÖRLITZ’s entrance are expectations that future price of electronic meters will fall, the action performed by IBERDROLA and the OPERA funding of the European Community that keep the price artificially low and unpredictable start-up expenditures to produce meters with the Spanish technical compliant. On the other side for commodities like communication units new entrants as OSAKI, JANZ, CHINT or the French SAGEM can take advantage of the high profit levels, which will eventually result in reducing profits. In the residential electricity sector the utilities ENDESA and ENEL VIESGO create proprietary metering infrastructure specifications in order to enhance their firm’s competitive advantage before middle-sized utilities.

5. Threats of substitute products and services. Actually the substitute of the mechanical counter is the electronic counter. In house software development is substituted by outsourcing and hosting services. Due to the fact that the vision of the firm is to be leader provider of future oriented metering equipment, we aim to provide innovative products for the coming requirements of the electricity industry. In this respect GÖRLITZ with its new technologies contributes to competition though substitute products and services. On the other hand the firm has to maintain continuously observation of those technologies, which are available in other industries, and meet identical needs for the end consumers. For instance if substitutes of wireless communication technologies become available and affordable, the demand becomes more elastic since utilities have more alternatives. Substitute products may limit the ability of GÖRLITZ and other vendors to raise prices and improve margins.

Service can also play a part in the energy metering industry’s dynamics. If a competitor has a service component that is difficult to replicate (i.e. regional engineering support, high flexibility and quickly time of response) it will prove to offer a strategic advantage. This is another point of differentiation and a key strategic element to consider.

Vision
The Vision of GOERLITZ ESPAÑA is be leader provider of future-oriented energy metering solutions in the Iberian Market.

Mission
GOERLITZ ESPAÑA offers energy utilities reliable, high technological, innovative energy metering solutions to Automatic Meter Reading, Energy Data Warehouse Management and Smart Metering Management. Clients must know that working with GOERLITZ ESPAÑA is a more professional, flexible way to be fully equipped for the increasing demands of today’s electricity liberalised market and also be prepared for the future. GOERLITZ ESPAÑA must also be able to maintain financial balance, optimising the economic feasibility of a automated meter reading system, charging a high value for its products and services, and delivering an even higher value to its clients. Initial focus will be development in the Cataluña, Madrid and Sevilla Autonomous Communities and Basque Land in Spain as well as the Portuguese market.

Keys to Success
1. Excellence in fulfilling the promise, reliable, future-oriented, innovative energy metering solutions and price value strategy
2. Developing visibility to be prepared to the future electricity liberalized market
3. Leveraging from a single pool of expertise into multiple revenue generation opportunities: automatic meter reading, automatic metering management, reliable data collection systems, new communications concepts and project integration.
4. Securing new customers in market niches as renewable energies including solar and wind energy.
5. Partnership and close cooperation with important system suppliers.


Patricia Carolina Zumaeta-Sommer
--------------------------------------------------------- o --------------------------------------------------------
 
advertisement

Search the XING network

Find new business contacts on XING and get back in touch with old contacts!

Other visitors also viewed the following profiles:

Other profiles