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In dieser Gruppe behandeln wir Themen rund um softwarebasierte Personalentwicklung sowie Arbeits- und Unternehmenskultur.

Karl-Maria de Molina "Arbeitskultur 2020" - Vereinbarkeit von Familie und Beruf bei der Covensis - Group"
Das work&life@convensis-Konzept“ der Convensis Group
Autorin: Susanne Hencke, COO, Convensis
Die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt der letzten Dekade sind gravierend: Seit Jahren wächst der Bedarf an Wissensarbeitern, während unqualifizierte Kräfte weniger gebraucht werden. Zum einen wachsen durch die zunehmende Internationalisierung vieler Unternehmen die Komplexität der Aufgaben und die Anforderungen an die Mitarbeiter. Gleichzeitig wirkt in Deutschland durch den anhaltenden Geburtenrückgang ein Fachkräftemangel auf den Bewerbermarkt, der sich für viele Firmen zum „War for Talents“ auswächst. Der Arbeitgeber- wird immer mehr zum Arbeitnehmermarkt, Unternehmen bewerben sich nun auch bei Arbeitnehmern, nicht mehr nur umgekehrt. Dies stärkt das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter und fordert die Unternehmen auf, über ihr Angebot für ihr Personal nachzudenken. Sowohl für das zukünftige, denn die Kandidaten werden häufig von mehreren Firmen umworben und können die für sie beste Alternative wählen. Aber auch das bestehende Personal soll möglichst langfristig an das Unternehmen gebunden werden und erwartet ein erhöhtes Engagement des Arbeitgebers für die Mitarbeiter. „Auf einmal müssen die Älteren, die in der Wirtschaft das Sagen haben, [den] Jungen zuhören.“ (Bund 2014 S. 76). Zudem braucht der Arbeitsmarkt die Frauen, die Familie und Karriere vereinbaren wollen, sowie Männer, die auf Kosten der Karriere nicht mehr auf ein erfülltes Familienleben verzichten möchten. Für die jetzigen „High-Performer“ - die sogenannte „Generation Y“ - ist die Forderung nach individuellen Karrierewegen, die persönliche und familiäre Entwicklungen berücksichtigen, selbstverständlich. Laut einer Studie des Bundesfamilienministeriums ist für 90 % der Beschäftigten zwischen 25 und 39 Jahren mit Kindern und für 77 % der Beschäftigten ohne Kinder Familienfreundlichkeit ebenso wichtig wie das Gehalt (vgl. Bundesfamilienministerium 2010). Allerdings darf die Problematik nicht nur auf die Vereinbarkeit von Kinderbetreuung und Erwerbstätigkeit reduziert werden, das würde eine „strukturelle Verharmlosung der Gesamtproblematik“ darstellen (Esslinger et al. 2007 S. 2), denn die Alterung der Gesellschaft lässt einen erhöhten Pflegebedarf der Eltern-Generation erwarten, der zur Mehrbelastung der Arbeitnehmer führt. Insbesondere qualifizierte Rückkehrerinnen aus der Elternzeit sowie weibliche Fachkräfte in Pflegeverantwortung stellen die größte und am schnellsten zu aktivierende Ressource für den Arbeitsmarkt dar, die nicht vernachlässigt werden sollte (vgl. Schwesig 2014).
Die Generation, die sich momentan in der Familiengründung befindet, hat zudem ein verändertes Verständnis von Arbeit. Für sie stellt die organisatorische und technische Verwebung des Privaten mit dem Beruflichen kein Problem, sondern gelebte Realität dar. Sie begegnen dieser mit dem Anspruch an Selbstbestimmung, mehr Flexibilität und gelebter Work-Life-Balance. Kerstin Bund erörtert in ihrer Abhandlung über die „Generation Y“, dass diese „[…] keinen Feierabend mehr [kennt]. Nicht weil wir ununterbrochen arbeiten würden, sondern weil wir zwischen Beruf und Freizeit keine klare Grenze mehr ziehen. Wir lesen auch nach Feierabend Arbeitsmails, wollen dann aber im Büro Facebook nutzen dürfen […].“ (Bund 2014 S. 58) Längst haben die meisten Arbeitnehmer ein (privates oder berufliches) Mobiltelefon, über das sie jederzeit ihre (privaten oder beruflichen) Mails abrufen, sich mit Kollegen via Softwaretools über Projekte austauschen und auf dem sie den privaten mit dem beruflichen Kalender synchronisieren. So fließen Arbeit und Beruf ineinander und können nicht mehr so gehandhabt werden wie dies frühere Generationen taten: „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps.“ Dank moderner Technologien ist Arbeiten für die meisten Wissensarbeiter von jedem Platz der Welt zu jeder Zeit möglich und gegebenenfalls auch nötig, da sich Teams nicht mehr nur örtlich regional oder national zusammensetzen, sondern häufig auch international. Selbst wenn viele Mitarbeiter die Vermischung der verschiedenen Lebensbereiche als nicht belastend wahrnehmen, so resultieren, wie Analyseverfahren der Arbeitspsychologie zeigen können, Belastungen aus der Komplexität der beiden Lebensbereiche, die in enger Abhängigkeit voneinander stehen (vgl. Fenzl et al. 2005). Dies gilt allerdings auch, wenn auch nicht im gleichen Maße, für Arbeitnehmer ohne Kinder oder Pflegeverantwortung.
Das work&life@convensis-Konzept“ der Convensis Group
Autorin: Susanne Hencke, COO, Convensis
Der vollständige Text wird im Buch "Arbeitskultur 2020" veröffentlicht. http://www.springer.com/springer+gabler/management/personal/book/978-3-658-06091-6
Dr. Karl de Molina ist Mitherausgeber von "Arbeitskultur 2020"
Karl-Maria de Molina "Covey - Zeitmanagement 4.0“
„The Seven Habits of Highly Effective People“(New York, 1989) war und ist ein Bestseller. Wir kommentieren hier die deutsche Ausgabe: „Die sieben Wege zur Effektivität“ (Wiesbaden, 1994). Es handelt sich hierbei um eine sehr schlechte Übersetzung: Die Begriffe werden nicht korrekt übersetzt und die Sätze sind schwerfällig. Mehr als Übersetzung, handelt es sich um eine „Überwortung.“
Dieses Buch habe ich tatsächlich kurz nach seiner Erscheinung noch im vorigen Jahrhundert gelesen und ehrlich gesagt, wieder vergessen. Und nach fast 20 Jahren lese ich nochmals Covey. Summarisch gesagt: Covey „hat das Zeitmanagement verstanden und zugleich revolutioniert!“.
Nach all den Jahren habe ich viel Literatur über das Thema Zeitmanagement 1.0, 2.0 und sogar 3.0 durchgearbeitet. Kaum eins dieser Bücher trifft den Kern des Zeitmanagements. Weder Seiwert, noch Malik, noch alle anderen.
Herr Covey ist ein wertorientierter Mensch. Dies durchzieht das ganze Buch und so ist sein Konzept zu verstehen. Herr Covey ist tief religiös und familienbetont. Er überträgt –mit Erfolg- dieses Werte-Konzept auf seine Beratungstätigkeit und letztlich aufs Buch. Das Buch ist weder aufreißerisch noch theoretisch angehaucht. Covey baut seine Konzepte nicht auf importierten oder kopierten Theorien von anderen Autoren, oder auf Persönlichkeitsmodellen. Covey hat sich auf seine Beobachtungsgabe verlassen und so analysiert er empirisch das menschliche Verhalten. Diese Vorgehensweise ist mir persönlich sehr sympathisch, weil ich auch diese anwende. Und „le voilá“ kommen wir beide zu ähnlichen Ergebnissen und Schlussfolgerungen.
Karl-Maria de Molina "10 Gewohnheiten eines Smart Werkers“
“Ich gehe jeden Abend um 17.30 Uhr nach Hause, um mit den Kindern zu essen. Es kommt darauf an, was Du schaffst und nicht wie lange Du da bist“, Sheryl Sandberg, Geschäftsführerin, Facebook.
Im neuen Berufsjargon würden wir Frau Sandberg als Vertreterin einer neuen Arbeitsgeneration nennen: Die „Smart Worker“.
Ludwig Bauer ist CEO & Founder eines mittelständischen Unternehmens der IKT Branche. Ludwig wartet heute auf seine Familie im Empfangsbereich seiner Firma. Die Familie verspätet sich um 10 Minuten. Während der Wartezeit reserviert Ludwig mit seinem Tablet-PC einen Tisch in seinem Lieblingsrestaurant, wohin er mit seiner Familie gleich hin fahren wird. Er begrüßt während dieser Zeit alle Mitarbeiter, die vorbei gehen. Ludwig wirkt ruhig, ausgeglichen, nicht verärgert, obwohl er warten muss.
Warum erzähle ich Ihnen so einen Schmarrn mit dem Ludwig? Was macht Ludwig anders als der Durchschnittsbürger?
Ludwig beherrscht die Gewohnheiten eines Smart Werkers, so wie Frau Sandberg. Er ist schnell in der Arbeit und genießt heute das „Dolce far niente“ im Empfang seiner Firma. Er hat Zeit für (fast) alles: Für seine Arbeit, für seine Familie, für seine Hobbies. Warum? Er wendet intuitiv einige der Gewohnheiten eines Smart Workers an. Im Altdeutsch würden wir sagen: „Ludwig ist cool“, im Neudeutsch sagen wir, Ludwig ist „Smart“.
In diesem Blog werden wir einige dieser Gewohnheiten aufzählen und deren Sinn erklären. Diese betreffen heute ausschließlich die Arbeitseffizienz, d.h. die Methodenkompetenz. In späteren Blogs werden wir weitere Gewohnheiten beschreiben.
1. Gewohnheit: „Auf die Wiederverwendbarkeit achten“
Wenn wir einen Report, ein E-Mail, ein Tabelle verfassen, sollen wir zusehen, dass wir diese später als Vorlage wieder verwenden können. Das Rad (d.h. hier den Text, die Struktur) müssen wir nicht jeden Tag neu erfinden. Wir Investieren das erste Mal etwas mehr Zeit und dadurch schaffen wir einen Standard (wenn die Firma dafür keinen hat).
Damit wir diese Vorlage wieder finden, benutzen wir einen passenden Namen. Suchen wäre sonst vertane Zeit.
2. Gewohnheit: „Bei der Qualität nicht übertreiben“
Arbeiten ist ein Balanceakt zwischen Zeit, Quantität und Qualität. Als Führungskraft und Trainer stelle ich fest, dass eins der häufigsten Gründe, warum Menschen mit der Arbeit recht spät fertig werden, ist weil sie bei der Arbeitsqualität übertreiben.
Wenn dies so offenkundig ist, warum tun wir es? Unter anderem aus Unsicherheit. Wenn wir etwas „perfektes“ hinstellen, dann sind wir unangreifbar! Schade es nur, dass dies damit mit Überstunden, Terminüberschreitungen, schlechten Projektmargen usw. einhergeht.
Smart Worker klären vor Beginn einer jeden Tätigkeit die geforderte Qualität mit dem internen oder externen Auftraggeber ab. Der Begriff „OverEngineering“ ist nun mal gerade in Deutschland entstanden oder anders ausgedrückt: „Das Bessere ist der Feind des Guten“.
Wir sind uns eine Meinung: Eine Mindestqualität ist erforderlich. Wir können nur qualitativ hochwertige Produkte (Dienstleistungen) verkaufen. Ist dies ein Wiederspruch zum oben Gesagten? Nein. Qualität ja, Perfektion nein.
Smart Worker haben ein intuitives Gefühl für die notwendige Qualität.
3. Gewohnheit: „Unsere verfügbare Zeit ist begrenzt“
Für die Erledigung unserer täglichen Aufgaben haben wir für gewöhnlich nur 8 Stunden, manche gar nur 7 Stunden.
Wenn wir morgens ins Büro gehen und denken: „Ich habe viel zu tun, packen wir es an und im Übrigen der Tag ist ja lang“, wird unsere Freizeit wohl nicht um 17.00 oder 18.00 Uhr beginnen, sondern viel später.
Erst das Bewusstsein, dass die Zeit begrenzt ist, führt dazu, damit sparsam umzugehen. Dann werden Aufgaben konsequent priorisiert und einige davon aussortiert.
Erfolgreiche Gründer wie Bill Gates, Lary Page, Marc Zuckerberg und Steve Jobs haben das Studium nicht zu Ende geführt. Für die spätere Karriere waren die Vorlesungen oder der Uniabschluss nicht relevant. Aus dem Bewusstsein, dass die Zeit begrenzt ist, haben Sie diese erfolgreichen Gründer das Studium an den Nagel gehängt.
Das Beispiel ist vielleicht für Sie und für mich zu radikal. Schauen wir halt, was wir von dieser Radikalität für Ihren Alltag nutzen können.
4. Gewohnheit: „Ausreichende Zeit einplanen, damit wir nicht in Hektik geraten“
Das Gegenteil von Arbeit heißt Hektik. Arbeiten bedeutet, Vorgänge zu einem erfolgreichen Ende zu führen. Die Hektik bringt uns nirgendwo.
Kennen Sie das? Wir kommen morgens ins Büro, der Kollege, der Vorgesetzte „überfallen“ uns mit einer eiligen Aufgabe. Auf der Stelle müssen wir springen. Wir geraten in Aktionismus: Telefonat, E-Mails, zum Kollegen laufen, wieder Telefonate usw.
Arbeiten bedeutet den Überblick behalten. Haben Sie mal Skifahrer vor dem Rennen beobachtet? Sie gehen im Kopf die Strecke durch. Und wir? Gehen wir morgens den Tag durch? Was uns erwartet, wen wir besuchen wollen, was wir erledigen wollen?
Pufferzeit heißt u.a. das Zauberwort. Am Ende eines jeden Weiterbildungsseminars nehmen sich viele Teilnehmer vor, Pufferzeiten im Alltag einzubauen. 5 bis 10 Minuten hier und da einzustreuen, bringt Ruhe und letztlich Effizienz.
Nur abgeschlossene Aufgaben sind fertige Aufgaben. Wenn wir mangels Zeit einer Aufgabe hinpfuschen und diese später wiederholen müssen, haben wir nichts gewonnen.
Smart Worker wirken sehr gelassen als ob sie viel Zeit hätten. Hetzen gehört nicht zu ihrem Repertoire.
5. Gewohnheit: „Wir starten erst mit der Ausführung, wenn das Ziel und der Weg dahin klar sind“
In meinen Seminaren über Arbeitsstil, Stressreduktion oder Reduktion der Komplexität kommt immer ein Thema hoch: Das Vordenken (vor dem Handeln).
Das Vordenken rangiert mit ca. 15% zu den häufigsten Elementen der Weiterentwicklungsplanung von Führungskräften.
Warum ist Vordenken für unsere Arbeit, eigentlich für unser Leben so wichtig? Ganz einfach: Um unserem Tun und Handeln eine Richtung zu geben. Steve Covey würde dies 4. Quadrant nennen.
Smart Worker haben (meistens) ein klares Konzept, dessen was sie wollen und sie sind stringent: „Sie bleiben am Ball“. Und wieder Covey. Er hält dieses konsequente Handeln für den Schlüssel zum Erfolg.
Vordenken bedeutet, beim Beginn der Ausführung das Was und das Wie zu klären, d.h. die operative Zeit für die Ausführung wird auf ein Minimum reduziert. Daher entsteht bei den Smart Worker den Eindruck des „Flows“. Die Arbeit „fließt“. Mich erinnert dies an gute Skifahrer. Der Torlauf ist geschmeidig. Der Skifahrer gleitet herunter. Dahinter steckt ein klares Konzept, wie die Tore angegangen werden.
Arbeitstrainer auf die Frage, was sie wohl beruflich machen, antworten: „Ich mache die Arbeit meiner Klienten geschmeidiger!“.
6. Gewohnheit: „Vermeiden Sie Sackgassen durch rechtzeitige Information“
Wir alle kennen das Phänomen: „Man steht vor verschlossenen Türen!“. Wir wollen einkaufen, wir wollen eine Ausstellung besuchen und wir stehen vor verschlossenen Türen. Szenenwechsel: Sie wollen einen Kunden besuchen und Sie stoßen auf einen Stau.
All die beschriebenen Phänomene gehören eigentlich älteren Jahrhunderten, oder?
Navigationssysteme mit Verkehrsmeldungen waren im ausgehenden 20. Jahrhundert vorhanden. Wann ein Geschäft auf hat, erfahren Kids im Smartphone. Wir auch?
Mir gefällt der Satz: „Der Mensch ist Opfer seines Mangels an Information“.
Information ermöglicht die Vermeidung von „Sackgassen“. Sackgassen sind für Firmen ein kostspieliges Unterfangen. Warum die Fehler anderer wiederholen, wenn wir deren Lösungen in Erfahrung bringen können?
Smart Worker verfügen über ein Mindestmaß an Information über all die Vorgänge, die sie betreffen.
7. Gewohnheit: „Parallelisieren Sie so viel Sie können ohne an Ihre Grenzen zu kommen“
Manche Psychologen sind der Meinung, dass der Mensch nicht Multitasking fähig ist. Ich füge dazu ein Zitat von John Palfrey aus „Generation Internet“, Hanser 2008: „Durch Multitasking konsumieren Digital Natives einfach mehr Medieninhalte in der gleichen Zeitspanne“ (S. 232).
Wir erleben täglich in Sitzungen, dass jüngere Kollegen in der Lage sind, dem Gesprächsfaden einer Sitzung zu folgen und zur gleichen Zeit E-Mails beantworten. Ältere tun sich da etwas schwer.
Gleiches können Sie beim Autofahren beobachten. Fazit: Aufgaben lassen sich parallelisieren.
Smart Worker parallelisieren mit Leichtigkeit Aufgaben, ohne daraus viel Aufhebens zu machen. Die Kunst besteht darin, zu wissen, was man parallelisieren kann. Für manche ist nicht einmal fahren und telefonieren nicht möglich.
Vor Jahren lief im Fernsehen ein Wettbewerb. Es ging darum, die Zeitung zu lesen, ein Gespräch zu lauschen und ein Fernsehprogramm zu sehen. Am Ende wurden die Teilnehmer gefragt, was sie von all den drei Vorgängen mitbekommen haben. Er hat damals gut abschnitten, Später ist er beruflich erfolgreich gewesen.
In den letzten Jahren ist das Parallelisieren von Vorgängen dermaßen verteufelt worden (siehe Telefonieren im Auto), dass wir den Geschmack daran verloren haben. Ich plädiere für eine Renaissance des Parallelisierens!
Karl-Maria de Molina "Schüsselgewohnheiten: Das Erfolgsrezept von Charles Duhigg“
Im Buch „Die Macht der Gewohnheiten – Warum wir tun, was wir tun“ beschreibt Charles Duhigg (Berlin Verlag, 2013) die Bedeutung der Gewohnheiten im Allgemeinen und der Schlüsselgewohnheiten ins Besondere.
Duhiggs Schlüsselgewohnheiten stellen eine perfekte Ergänzung zu den von Prof. Walter Simon propagierten „Schlüsselqualifikationen“ (Persönlichkeitsmodelle und –tests, Gabal, 2006) und von ThinkSimple lancierten „Arbeitskompetenzen“.
Gewohnheiten prägen unseren Alltag in einer sehr unbewussten Form. Man könnte es so formulieren: Unser Leben ist eine „Einanderreihung“ von Gewohnheiten: Wie wir morgens aufstehen, uns zurechtmachen, frühstücken, das Auto wegparken und losfahren, einparken, mit der Arbeit anfangen usw.
„Ein Forscher der Duke University fand 2006 heraus, dass 40% unserer täglichen Handlungen nicht auf bewussten Entscheidungen beruhen, sondern Gewohnheiten sind“
Charles Duhigg ist es gelungen, das Thema „Lebensgewohnheiten“ sehr detailliert zu analysieren und deren Zusammenhänge anhand von sehr anschaulichen Beispielen aufzuzeigen.
Dabei hat er auf zahlreiche Studien zurückgegriffen und diese wie in einem Roman wiedergegeben. Sehr kurzweilig. Auf der anderen Seite ist jedoch das Buch sehr lang: Über 400 Seiten. Die Essenz des Buches ließe sich auf 4 Seiten reduzieren! Das Buch ist in bester amerikanischer Manier geschrieben worden.
„…Einige Gewohnheiten spielen bei der Umgestaltung von Unternehmen und individuellen Verhaltensmustern eine größere Rolle als andere. Es sind die „Schlüsselgewohnheiten“, und sie können beeinflussen, wie Menschen arbeiten, essen, spielen, leben, Geld ausgeben und miteinander kommunizieren. Schlüsselgewohnheiten setzen einen Prozess in Gang, der, im Laufe der Zeit, alles ändert“
Duhigg beschreibt historisch belegte Situationen, in denen dank von schlechten Gewohnheiten Organisationen an den Rand des Bankrotts getrieben wurden und dann durch Veränderung der Gewohnheiten zu einer neunen Blüte gelangten. Was bezweckt das Buch? Dem Leser die Bedeutung der Gewohnheiten für den privaten wie gesellschaftlichen Erfolg vor Augen zu führen.
Er will einige wenige Gewohnheiten –die Schlüsselgewohnheiten eben- in die Mitte des bewussten Handelns stellen.
„Schlüsselgewohnheiten erklären… wie sie im Beruf produktiver werden und trotzdem rechtzeitig zum Abendessen mit ihren Kindern nach Hause kommen“
Zahlreiche Trainer und Coachs versuchen weltweit in Seminaren und in Sitzungen mit den Kunden die Gewohnheiten auf den Prüfstein zu stellen und deren Eignung für die angestrebte Tätigkeit zu beleuchten.
Dabei kommen einfache Vorgänge vor, wie ans Telefon zu gehen oder ein E-Mail lesen. Alltägliche Vorgänge, die zum Teil über den beruflichen Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Was meine ich damit?
Ein Alltagssituation: Sie leiten eine Projektbesprechung. Alle bringen das berufliche Smartphone mit. Wie viele Unterbrechungen wegen Telefonate entstehen? Im digitalen und kommunkationsgetriebenen Zeitalter entscheidet u.a. die Medienkompetenz, ob jemand produktiv ist oder nicht. Die Medienkompetenz basiert u.a. auf Schlüsselgewohnheiten: Wann und wie oft die E-Mail abgerufen werden; Handhabung des Handys usw.
Wenn Sie eine Gewohnheit verändern wollen, dann sollen Sie deren Änderung in Ihr Leben „geschmeidig“ integrieren. So Duhigg. Was meint er damit?
Wenn Sie den korrekten Umgang mit Handy, E-Mail lernen wollen, mit dem Rauchen aufhören wollen usw., sollen Sie nicht eine 180 Grad-Kehrwendung vollziehen, sondern eine leichte Veränderung einer bestehenden Gewohnheiten vornehmen. Alles andere sind fromme Wünsche und lassen sich in Ihr Leben nicht einbauen. Sie wirken wie Fremdkörper.
„Um eine neue Gewohnheit zu vermarkten…muss man wissen, wie man dem Neuen einen vertrauten Anstrich gibt“
Duhigg hat auf der Basis der Psychologie der Mechanismus der Gewohnheit beleuchtet: Anreiz-Gewohnheit-Belohnung. Seine Lösung: Den Kreislauf studieren und eine neue Belohnung einführen.
Wer raucht, erfüllt einen Wunsch nach Belohnung. Es könnte aber sein, dass jemand nur wegen des Miteinander-Rauchens raucht. Wenn das Gesellschaftliche überwiegt und nicht der Nikotinkonsum, dann lässt sich die Belohnung anders gestalten.
Der Fazit von Duhigg: Analysieren Sie die Formen der Belohnung. Wenn diese heute negative Wirkungen hervorruft, dann suchen Sie nach Alternativen. Es gibt sie!
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Dr. Karl de Molina
ThinkSimple
http://www.ThinkSimple.de
Tags: Arbeitszeit, Kompetenzen, Tätigkeit, Umfeld, Arbeitsproduktivität, Motivation, Sinnhaftigkeit, Sinn der Arbeit
Karl-Maria de Molina "Ist Ihre Arbeitsmethode noch aktuell? Da kann die ThinkSimple® Methode Abhilfe schaffen!
„Nur ein geringer Teil der deutschen Arbeitnehmer weist eine hohe emotionale Bindung an den Arbeitgeber auf: Lediglich 16 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 Prozent leisten Dienst nach Vorschrift und 17 Prozent sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt“, so da Gallup Engagement Index 2013, die am 31.03.2014 der Presse vorgestellt wurde.
Vor diesem Hintergrund muss eine neuartige Arbeitsmethode erst bei der Motivation und Sinnhaftigkeit der Tätigkeit anfangen und daraus ein Konzept entwickeln, wie aus dieser Motivation eine produktive Herangehensweise abgeleitet werden kann.
Seit den neunziger Jahren des vorigen Jahrhunderts sind viele Arbeitsmethoden propagiert worden: Seiwert (Simplify your Life), Kurz (TEMP), Geiger (Zeitmanagement 3.0). Diese beschränken sich auf die Arbeitsorganisation und reduzieren den Menschen ausschließlich auf einen Zeitplaner und Gegenstandsordner am Arbeitsplatz. Dafür werden die Anwender der Methode mit unzähligen Regeln beaufschlagt als ob, dies die Lösung aller Probleme wäre. Die Bundesbürger sind zumeist gut organisiert. Hier ist Abhilfe selten nötig.
Was ist dann die Alternative dazu. Warum ist diese ThinkSimple® Methode anders? Ist anders auch besser?
Die ThinkSimple® Methode beginnt mit dem schlichten Postulat: „Wissen, was man will; tun, was man kann“.
Der obige Satz beinhaltet letztlich zwei Aspekte: Klare Ziele gepaart mit der nötigen Motivation und Sinnhaftigkeit sowie vorhandene Kompetenzen für die anstehenden Tätigkeiten.

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Über die Gruppe "ThinkSimple"

  • Gegründet: 12.04.2010
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