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Professioneller HR-Austausch mit Praktikern aus dem Personalmanagement sowie Wissenschaftlern, Beratern und Dienstleistern

Götz Piwinger That´s Disruption: Wissensmanagement zur Kundenbindung
In meinen Vorlesungen an der TH Köln erkläre ich Disruption so: Wenn sich ein Unternehmen zwischen Hersteller und Endkunde platziert, kann es den direkten Kontakt zur langfristigen Kundenbindung nutzen. Die Beispiele dafür aus der B2C Welt sind bekannt: Von Pizza-Lieferdiensten ohne eigene Küche, Taxibetrieben ohne Autos oder Hotels ohne Zimmer. Alle haben den direkten Kontakt zum Endkunden, der Hersteller nicht.
In der B2B Welt nehmen diese Dienste ebenfalls stark zu, vor allem im Bereich Software. Deshalb ist es wichtig, eine vernünftige und vor allem nachhaltige Kundenbindung zu installieren. Auch wenn man es auf den erste Blick nicht direkt erkennt: Wissens- und Lernlösungen sind eine gute Lösung dafür. Wie funktioniert das?
Im ersten Schritt legt ihr Eure Kunden in einer speziell dafür erstellten Nutzergruppe im KMS und im LMS an. Dort schaltet ihr dem Kunden alle Informationen und Trainings für die Produkte frei, die er bislang im Bestand hat. Trainiert Eure Kunden nun darin, die Systeme zu nutzen. Eine gute Gelegenheit wäre z.B. , wenn es ein Produktupdate gibt. Immer, wenn Euer Kunde etwas über Produkte, Lösungen, Tipps, Tricks und Erfahrungen wissen möchte, findet er seine passenden Einträge dank künstlicher Intelligenz. Die Kunden können sich aktiv an Wissensdiskussionen beteiligen und tragen so zur Verbesserung der Prozesse und Produkte bei. Außerdem kann der Kunde sich bei Euch qualifizieren. Zum Beispiel, indem er ein selbst gewähltes Lernmodul zum Thema “Filterwechsel” absolviert, auch als AR-Brillen-Training direkt in der Produktion. Den Vorschlag dazu erhält er aus dem Wissensmanagement-Tool.
Es folgt der Moment der langfristigen Kundenbindung: Ihr stellt Inhalte bereit, die nicht unmittelbar mit Euren Produkten zu tun haben, beispielsweise eine Excel-Schulung oder ein Teamleiter-Training. Die schlauen Systemkomponenten lernen Euren Kunden immer besser kennen und spätestens jetzt könnt ihr darüber nachdenken, ob Euer Kunde einen angepassten Servicevertrag von euch bekommt, weil er eigenes Personal qualifiziert hat und ihr nicht Eure wertvollen Servicetechniker rausschicken müsst. Schritt für Schritt gewöhnt sich der Kunde daran, dieses wunderbare Instrument Wissensmanagement zu nutzen - wie wir alle! Und weil Wissenskommunikation das neue Lernmanagement ist, nutzen wir diese Methoden-Systemkombination, um die Beziehung zwischen den Kunden und Euch nachhaltig in ein für beide Seiten wertbringendes Format zu heben, bevor es andere tun.
Kerstin Sturm starke Marken
Darum reagiert unser Gehirn auf Marken:
https://youtu.be/M9bKfC6RdFQ
Nur für XING Mitglieder sichtbar STRESS IST FAKT – BURNOUT VERMEIDBAR!
Wer als Führungskraft Erfolg haben will, muss begeisterungsfähig sein, begeistern können – „brennen“. Wichtig dabei ist es, die positive Kraft der Begeisterung zu nutzen und überflüssigen Ballast abzuwerfen. Erfahren Sie auf diesem Seminar, wie Sie kostbare Energiereserven bewahren und unnötigem Verschleiß vorbeugen. Profitieren Sie vom Praxis Know-how des Seminarleiters Dr. Jörg-Peter Schröder, Arzt, Führungscoach und Burnout-Experte.
Seminar
BRENNEN, OHNE AUSZUBRENNEN - Hochleistung durch Achtsamkeit
21./22. Februar 2019 in Starnberg
25./26. Juni 2019 in Frankfurt/M.
21./22. November 2019 in München
“Ein absoluter Mehrwert & eine berufliche & persönliche Bereicherung“
F. Heinz, ppm planung + projekt management GmbH.
Melden Sie sich jetzt an. Mehr Informationen erhalten Sie unter http://www.management-forum.de/brennen. Für Fragen stehe ich Ihnen gern persönlich unter der Durchwahl 08151/27 19 16 zur Verfügung.
Mit herzlichen Grüßen
Christa Rehse
Andreas Mollet Performance Preview: Die zukünftige Leistung im Fokus
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen. Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Sicherlich hat das Performance Management – also die Analyse und Beurteilung der Mitarbeitenden – momentan einen eher schweren Stand in Unternehmen. In Zeiten von Dynamik, Digitalisierung und New Work wird es grundsätzlich in Frage gestellt, aber auch Führungskräfte und Mitarbeitende sehen oft keinen Sinn in der investierten Zeit, weder für sich, noch für den Mitarbeitenden und schon gar nicht für das Unternehmen. Dabei ist genau dort der wichtigste Ansatzpunkt.
Der Kern des Performance Managements ist nämlich, einerseits das Potenzial und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden ideal zu nutzen und andererseits die Mitarbeiten- den soweit möglich zusätzlich über Anreize zu motivieren. Was in der Theorie nachvollziehbar und plausibel klingt, erleidet aber in der Praxis oft Schiffbruch, vor allem aufgrund der Ausgestaltung der Prozesse.
Sinn und Unsinn von Leistungsbeurteilungen:
Tatsächlich gibt es kein Unternehmen oder keine Organisation, die Leistung nicht beurteilt. Der Unterschied liegt darin, was, wie und zu welchem Zeitpunkt analysiert wird. Auch wenn die Ausgestaltung sehr unter- schiedlich sein mag, kann es sich kein Unternehmen leisten, ohne Führungssysteme zu agieren. Richtung, Resultate, Ziele oder Ergebnisse müssen de?niert und auch über geeignete Kriterien gemessen werden. Nur so kann entschieden werden, ob Projekte und eingeschlagene Wege funktionieren oder angepasst werden müssen. Ohne Start und Ziel gibt es keinen Weg, sondern nur Bewegung.
Differenziert sieht es aus, wenn man die Leistung von Mitarbeitenden beurteilen will. Zum Glück sind forced-distributions-Bewertungen auf dem Rückzug. Aber gänzlich auf Leistungsbeurteilungen zu verzichten birgt auch Gefahren. Die Gefahr, dass informelle Gefässe oder Strukturen geschaffen werden ist sehr gross, da es z.B. doch auch zur Führungsverantwortung gehört, Talente und High Performer zu kennen und zu fördern, aber auch Low-Performer zu unterstützen. Das erfordert zwingend eine objektive oder subjektive Einstufung. Auch die noch sehr verbreiteten individuellen Vergütungssysteme benötigen eine Beurteilung. In diesem Zusammenhang macht ein transparentes und faires Beurteilungssystem mehr Sinn als gar keines oder ein intransparentes.
Performance als Orientierungshilfe:
Entscheidend ist jedoch, dass in einem modernen Performance Management nicht primär die rückwärtsgerichtet Leistung beurteilt wird, sondern der Fokus auf der zukünftigen Leistungsfähigkeit liegt. Ziel ist es, Mitarbeitende und Unternehmen interdisziplinär zu entwickeln und so für beide eine erfolgreiche Zukunft zu sichern. Gerade mit den anstehen- den, notwendigen Kompetenzentwicklungen der Digitalisierung ist es elementar, dass Unternehmen die vorhandene Performanz und Kompetenz berücksichtigen und weiterentwickeln. Die Betrachtung von Potenzial und Entwicklungsmöglichkeiten gehört heute in jeden modernen Performance-Prozess. Im Gegenzug zum Performance Review zeigen sie Mitarbeitenden auf, wohin die Reise geht und welchen Anteil jeder individuelle Mitarbeitende dazu leistet.
Performance als Motivator:
Oft wird aber angeführt, dass Beurteilungen nicht wertschätzend gegenüber Mitarbeitenden seien. Dies ist aus meiner Sicht eine falsche Annahme. Vielmehr ist es das Gegenteil. Eine faire, transparente und offene Beurteilung ist immer wertschätzend. Wenn Mitarbeitende keine Rückmeldung über ihren Anteil an der Unternehmensleistung erhalten, kann das genauso demotivierend wirken, wie wenn eine ?ächendeckend identische Wertschätzung statt?ndet und Individualität nicht anerkennt wird.
Etwas anders sieht es aus, wenn wir über monetäre Wertschätzung sprechen. Hier gilt ganz klar der Ansatz, dass die Wertschätzung über die relevante Leistungseinheit erfolgen muss. Wenn ein Leistungsanteil klar einem Mitarbeitenden zugewiesen werden kann, darf dieser auch entsprechend wertgeschätzt werden. Wenn ich nur gemeinsam als Team erfolg- reich sein kann, dann ist das die entscheiden- de Leistungseinheit, sowohl für Beurteilungen, als auch für die Wertschätzung. Wobei Wertschätzung natürlich nicht nur monetär zu verstehen ist. Wenn wir vorleben wollen, dass jeder den gleichen Anteil am Unternehmens- erfolg hat, dann ist es auch nur fair, wenn die Gesamtleistung beurteilt wird.
Performance ist ein Ergebnis:
Leistung steht aber auch als Wort in der Kritik und wird gerne negativ besetzt. Dabei muss und ist es eben kein Widerspruch, Leistung zu beurteilen, Individualität anzuerkennen und Mitarbeitende wert zu schätzen. Vielmehr ist es so, dass die Leistung das Ergebnis von Zufriedenheit, Motivation und Potenzial von Mitarbeitenden ist, bzw. stark durch positive oder negative Treiber beein?usst wird.
Wenn wir also den Fokus nicht auf der rückwärtsgerichteten Beurteilung von Leistung legen, sondern auf der Beurteilung der ent- scheidenden Faktoren wie Leistung beein?usst wird, so macht eine Beurteilung nicht nur Sinn, sondern ist sogar Elementar um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und somit auch des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen.
Die Ausgestaltung ist entscheidend:
Dementsprechend kommt vor allem der Ausgestaltung eine entscheidende Bedeutung zu. Neben der konsequenten Ausrichtung am zukunftsorientierten Entwicklungsfokus muss der Performance Prozess auch dynamischer sein um der heutigen Dynamik der Märkte folgen zu können. Einmalige, ?x strukturierte Beurteilungsformulare müssen entweder angepasst oder zumindest durch formlosere, aber dennoch verbindliche Dialoge ergänzt werden. Als Alternative zu den herkömmlichen Top-Down-Beurteilungen ist eine gemeinsame Leistungsvereinbarung vorzuziehen. Leistungskriterien sind nicht mehr seitenlange Beurteilungsraster aus austauschbaren Skillbibliotheken, sondern individuelle Schwerpunkte, Ziele und gewollte Ergebnisse. Wenn dann der Beitrag des Einzelnen zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens noch in adäquater Form wertgeschätzt wird, dann kann auch der Performance Prozess wieder eine verdiente Renaissance erleben.