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Personalmanagement in der Bahnbranche

Zukunftsbranche Bahn: Nachwuchskräfte finden und qualifizierte Fachkräfte binden

Heike Ondra Kurzstudie: Personalmanagement
Der demografische Wandel zählt zu den Mega-Trends des 21. Jahrhunderts.
Unternehmen spüren bereits heute seine Auswirkungen. Auch die Schienenverkehrsbranche ist davon betroffen und sucht nach Lösungen, wie es Eisenbahnverkehrsunternehmen,Bahnindustrie und Bahnbau-Unternehmen jetzt und in Zukunft gelingt, ausreichend Mitarbeiter zu gewinnen, die motiviert und gut ausgebildet sind.
Der Branchenreport Personalmanagement liefert Ideen, Anregungen und Instrumente für den Umgang mit dem demografischen Wandel und seinen Folgen. Denn jeder Wandel eröffnet immer zugleich auch Chancen. Wir zeigen Ihnen, welche.
Herausgeber:
Prof. Dr. Uwe Höft, Dr. Stefan Buske, Sven Flore, Christian Wiechel-Kramüller,
Bahn-Media Institut für Management,
Qualität und Verkehrsmittelreinigung UG
(haftungsbeschränkt)
Format: personalisiertes Paper (PDF)
Auf Anfrage als Printausgabe erhältlich (zuzüglich Druck- und Versandkosten)
Kontakt: ondra@bahn-media.com
Online erhältlich: http://www.privatbahn-magazin.de/shop
Silke Wöhrmann OFFENER BRIEF AN KOLLEGINNEN UND KOLLEGEN: HÖRT AUF, MICH AUSZUNUTZEN!
Sie lauern in jedem Büro: Kolleginnen oder Kollegen, die ihre Selbstoptimierung bis zur Perfektion entwickelt haben – auf Kosten Anderer. Hier kommen 14 Tipps, wie Sie nie wieder ausgenutzt werden.
Evelyne Hett Personalmanagement bei Mercedes: A-Mitarbeiter für die C-Klasse oder C-Mitarbeiter für die A-Klasse?
Die ABC-Personal-Strategie kann man nicht gerade als gescheitert oder auslaufendes Modell bezeichnen, im Gegenteil. Sie hat sich in unzähligen Fällen als richtig und gut herausgestellt. Dass ausgerechnet die Premium-Marke Mercedes nun einen anderen Weg einschlagen will, überrascht … um es dezent zu formulieren.
Was ist die ABC-Personal-Strategie?
Am einfachsten lässt sich die ABC-Personal-Strategie mit dem Pareso-Prinzip vergleichen, nach dem 20 Prozent der Mitarbeiter 80 Prozent des Erfolges ausmachen. Diese 20 Prozent sind selbstverständlich die A-Mitarbeiter innerhalb der ABC-Strategie. Wie sich die verbleibenden 80 Prozent verteilen – also wie viele B- und C-Mitarbeiter welchen Anteil am Erfolg haben -, lässt sich so oder so berechnen. Fakt ist aber, dass es Leistungsunterschiede beim Personal gibt. Dieses Wissen zu ignorieren, wird erstens der Sache nicht gerecht. Und führt zweitens in eine Sackgasse – um einmal im Bild des Autos zu bleiben.
„Wir haben alle Mitarbeiter gleich lieb!“
Ist das so? Wenn ja, dann gibt es ein sachliches und ein emotionales Problem. Sachlich, weil es kein Unternehmen gibt, in dem alle Mitarbeiter die gleiche Leistung bringen. Genau genommen verbietet das schon die Biologie, denn wir sind Individuen, und die haben die Angewohnheit, sich durch Unterschiede zueinander auszuzeichnen.
Ein emotionales Problem liegt vor, weil man sich in die eigene Tasche lügt, wenn man jeden Mitarbeiter gleich „lieb“ hat. Denn das gibt es nicht, und wenn man noch so viele Fortbildungen und Seminare mit dem Thema „Wie habe ich meine Mitarbeiter alle gleich lieb“ belegt.
Man merkt, dass das Sachliche und das Emotionale nah beieinanderliegen. Und im Grunde ist das recht einfach zu verstehen. Die Begegnung mit einem Menschen, den wir zuvor noch nie gesehen haben, macht das deutlich. Denn bei der ersten Begegnung spielen immer Sympathie und Antipathie eine Rolle, davon kann sich niemand freimachen. Wer allen Ernstes die steile These wagt, allen Menschen, die er trifft, gleichsam freundlich gesinnt zu sein, belügt sich selbst. Aber das viel größere Problem, wenn wir das auf Unternehmen übertragen, ist noch ein wenig brisanter.
Wie man A-Mitarbeiter demotiviert
Wilfried Porth ist der Personalchef bei Mercedes-Benz. Und er verfolgt einen tollkühnen Plan. Man könnte auch sagen: einen ziemlich unsinnigen Plan. Denn Porth will die persönlichen Zielvereinbarungen abschaffen, es hält sie für überflüssig. Er habe keine Lust mehr, mit Mitarbeitern darüber zu streiten, ob sie mit ihrer Zielerreichung bei 100, 110 oder 120 Prozent lägen. Wichtig, so Porth, sei doch schließlich nur, dass das Unternehmen gutes Geld verdiene. Der Erfolg der Teams käme natürlich noch dazu. Kann man so sehen. Muss man aber nicht. Wenn man allerdings A-Mitarbeitern die Lust nehmen möchte, ihre Leistungsbereitschaft zu erhalten oder gar zu steigern, dann macht Porth alles richtig.
Leistung muss sich lohnen!
Es ist ja klar: Wenn Mitarbeiter besondere Leistungen bringen, müssen diese belohnt werden. Die Belohnungsform ist dabei zweitrangig, sie muss den Mitarbeiter ansprechen und ein Gefühl der Wertschätzung erzeugen. Kurz und gut: sie muss ihn erreichen. Auf diesem Hintergrund ist das, was Wilfried Porth antreibt, nur schwer zu verstehen. Denn was er erreichen wird, ist das genaue Gegenteil von Belohnung oder Wertschätzung. Vielmehr betreibt er eine Art Gleichmacherei, die fatale Auswertungen haben kann. Ein A-Mitarbeiter weiß, dass er ein A-Mitarbeiter ist. Möglicherweise bezeichnet er selbst sich nicht so, aber dass er eine besondere Stellung hat und innerhalb der Wertschöpfungskette ein wichtiges Glied ist, das weiß er definitiv. Erfährt er dafür nicht die Anerkennung, die er braucht, wird seine Motivation schneller nach unter sinken als ein Lämmlein mit dem Schwanz wackeln kann. Aus einem Mitarbeiter, der wesentlich mehr leistet als andere Kollegen, wird dann ein „Dienst-nach-Vorschrift-Mitarbeiter“, der im besten Fall immer noch überdurchschnittlich arbeitet. Im schlimmsten Fall erledigt sich der Fall auf eine andere Art: der A-Mitarbeiter sucht das Weite und findet woanders sein Glück.
Was denkt sich Porth?
Überhaupt muss man fragen dürfen, was sich Wilfried Porth denkt, wenn er „alle gleich lieb“ haben will. Er wird aus einem C-Mitarbeiter keinen A-Mitarbeiter machen, allenfalls aus einem A-Mitarbeiter ein B- oder – schlimmer noch – einen C-Mitarbeiter. Man könnte zwar argumentieren, dass innerhalb des Unternehmens weniger Konkurrenz und Neid und Missgunst entstehen, wenn die Abstufung abgeschafft wird. Doch alle drei Attribute gibt es in jedem größeren und großen Unternehmen, das liegt am Menschen, daran das er ist wie er ist.
Eine C-Klasse ist eine C-Klasse. Niemand bei Sinnen würde auf die Idee kommen, sie als B- oder A-Klasse zu bezeichnen. Die Form ist anders, die Eigenschaften sind anders, die Ausstattungen, die Motorisierung, alles ist anders. Und so soll es ja auch sein, sonst bräuchte ein Autobauer keine unterschiedlichen Modelle. Das Modell der A-, B- und C-Mitarbeiter mag nicht jedem gefallen. Es ist aber ein Fakt, den man nicht wegwischen kann. Schon gar nicht, indem man sich zu Augen zuhält.
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Evelyne Hett
Heike Ondra Was kommt nach Z?
Faktor A stellt eine Checklist der fünf Dos & Don’ts zur Umwerbung der Generation Z auf. Im Gegensatz zur Generation Y soll die heutige Jugend wieder Wert auf einen geregelten Arbeitsablauf haben: statt Überstunden feste Arbeitszeiten, anstatt Shared Desk lieber der eigene Schreibtisch und bloß keine Überraschungen bei der Aufgabengestaltung.
Wie ist Ihre Erfahrung?
Kann man einen Trend zu mehr Berechenbartkeit im Beruf, zur strikten Trennung von Arbeit und Freizeit erkennen?
Und was kommt dann nach Generation Z?
Gibt es eine Steigerung oder wieder eine Umkehr?
Evelyne Hett FMEA-Harmonisierung: Die wichtigsten Neuerungen für die Automobilindustrie
Im Rahmen der FMEA-Vereinheitlichung der FMEA von VDA und AIAG sollen der Gelbdruck AIAG am 07.02.2017 sowie der Gelbdruck VDA am 08.02.2017 herauskommen – im Zusammenhang damit wird es für die Automobilindustrie diverse Neuerungen geben. Ein Überblick.
Inzwischen hat in unzähligen Branchen die Umsetzung einer präzisen Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse FMEA eine intensive Verbreitung erfahren und wird ebenso oft auch verlangt. Oft gilt dies speziell bei Erstausrüstern für die Automobilindustrie bzw. Systementwicklern sowie deren Lieferanten (Supplier) sowohl in Deutschland als auch in Nordamerika als verpflichtende Maßnahme.
Die planungs- und entwicklungsbegleitende Entwicklung von FMEA erweist sich allerdings gerade in diesem Bereich nicht als einfach: Die methodischen Vorgaben und Anforderungen an die FMEA in den jeweiligen Standards und Handbüchern der Dachverbände AIAG und VDA unterscheiden sich teilweise sehr stark, beispielsweise hinsichtlich Risikobewertung, Bewertungstabellen oder Abgrenzung usw. – häufig ziehen diese Unterschiede langwierige Diskussionen, einen beträchtlichen Mehraufwand und eine erhöhte Komplexität bei der Handhabung der FMEA nach sich.
Entwicklung eines gemeinsamen Dokuments mit FMEA-Anforderungen: Nun hat eine Arbeitsgemeinschaft aus Vertretern der beiden Organisationen VDA und AIGA ein gemeinsames Dokument mit harmonisierten und angeglichenen FMEA-Anforderungen sowie Erwartungen an Entwicklungspartner (Systementwickler) und Supplier der Automobilindustrie erstellt. An diesem Arbeitskreis waren folgende Unternehmen beteiligt: Bendix Commercial Vehicle Systems, Continental Automotive, Continental Teves AG & OHG, Daimler AG, Daimler Trucks NA LLC, FCA US LLC, Ford Motor Company, General Motors Company, GKN, Honda North America, Inc., Lear Corporation, Nexteer Automotive, ON Semiconductor, Robert Bosch GmbH, Schaeffler AG, Verband Der Automobilindustrie E. V. (VDA), Volkswagen Group of America, Inc., ZF Friedrichshafen AG.
Die Harmonisierung der FMEA-Anforderungen ermöglicht es zukünftig Lieferanten auf beiden Seiten des Atlantiks bzw. Suppliern mit Kunden auf beiden Kontinenten, einen einzigen FMEA-Prozess anzuwenden, um eine in formeller Hinsicht korrekte und vollständige FMEA zu installieren, welche sämtlichen Erwartungen und Anforderungen aller Beteiligten gerecht werden kann.
Zu den Neuerungen und den Inhalten der Vereinheitlichung der FMEA-Vorgehensmodelle nach VDA und AIAG zählen folgende Punkte:
• 6 Schritte der FMEA (Ergänzung um Schritt 1 „Scoping“): Die gemeinsame FMEA-Methodenbeschreibung nach VDA/AIAG umfasst anstatt der bisher fünf Schritte nach VDA künftig sechs Schritte, als weiterer Schritt bei der Entwicklung der FMEA wird „Scoping“ hinzugefügt.
• Abschaffung der RPZ: Die Risikoprioritätszahl (RZP) als Produkt der Auftretenswahrscheinlichkeit, Bedeutung der Fehlerfolgen sowie die Entdeckbarkeit in dieser Form werden als Teil der FMEA-Methodenbeschreibung künftig nicht mehr von Bedeutung sein.
• Einführung von RMR: Infolge der Abschaffung der RPZ findet die Einführung des Risk Matrix Rankings (RMR) statt, und zwar als „Ampelfaktor“; dabei handelt es sich um ein Ergebnis aus der Risikomatrix BA, BA, AE.
• Erweiterung des Formblattes: Das Formblatt umfasst aktuell etwa 38 Spalten, dies soll erweitert werden, dementsprechend wird die Anwendung von Excel als FMEA-„Werkzeug“ vermutlich obsolet, während sich der SW-Einsatz als erforderlich erweist.
• Vereinheitlichung der Bewertungstabellen B, A, E
• Einführung einer zusätzlichen Spalte für Anforderungen
• K-Spalte nur noch in der Prozess-FMEA
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
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Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
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Und natürlich gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Evelyne Hett

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Über die Gruppe "Personalmanagement in der Bahnbranche"

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