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Manfred Kofranek Politische Steuerung von Wissensarbeit
Der aktuelle Rechtsrahmen für die Gestaltung von Arbeit stellt auf eine fordistische Arbeitswelt auf Basis des bestimmenden Vertragsverhältnisses zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern ab. Beide Seiten werden von etablierten Interessenvertretungen vertreten, die zur eigenen Legitimierung die herkömmlichen Strukturen verteidigen müssen. Der zunehmende Bedarf nach Wissensarbeit erfordert eine grundsätzliche Neugestaltung der politischen Steuerung von Wissensarbeit.
Die zunehmende Abhängigkeit der Auftraggeber vom informellen Wissen der Beschäftigten führt zu einer grundsätzlichen Umgestaltung der Arbeitswelt. Die bisher langfristigen und exklusiven Dienstverhältnisse werden zunehmend von temporären und flexiblen Vertragsverhältnissen abgelöst. Dazu trägt auf Seiten der Unternehmen die zunehmende Virtualisierung bei, wo nur noch wenige Kernkompetenzen vom Stammpersonal wahr genommen werden. Das hat auch einen steigendem Bedarf nach hoch qualifizierten wissensbasierten Arbeiten zur Folge, während die Nachfrage nach mittleren Qualifikationen sinkt. Längerfristig ergibt sich eine Zweiteilung des Arbeitsmarktes in einen hoch qualifizierten Sektor und einen Bereich von einfachen Dienstleistungsberufen.
Die WissensarbeiterInnen finden kaum Arbeitgeber, die den hohen Grad an Spezialisierung in vollem Umfang benötigen und die zusätzlich die nötigen Freiräume für selbständiges Arbeiten und für Weiterbildung gewähren. Nicht exklusive Auftragsverhältnisse mit einer begrenzten Anzahl von Auftraggebern sichern die inhaltliche Autonomie und begrenzen gleichzeitig das wirtschaftliche Risiko. Die bessere Möglichkeit zur beruflichen Selbstverwirklichung ist vielen Betroffenen wichtiger als die Nachteile aus der mangelnden sozialen Absicherung.
Der Rechtsrahmen muss den geänderten Anforderungen einer postfordistischen Arbeitswelt, bei dem das langjährige Vollzeitarbeitsverhältnis zur Ausnahme wird, Rechnung tragen. Bei der nötigen grundsätzlichen Neuordnung muss die strenge Dichotomie von (kapitalistischem) Arbeitgeber und (sinnentfremdet tätigen) Arbeitnehmer von einem umfassenden Verständnis von Erwerbsarbeit abgelöst werden. Sozialer und arbeitsrechtlicher Schutz sind nicht länger an ein Vertragsverhältnis gebunden sondern gelten für jede Form von Erwerbstätigkeit. Das Vertragsverhältnis selbst regelt – innerhalb der generellen gesetzlichen oder kollektivvertraglichen Bestimmungen – nur noch Leistung und Gegenleistung.
Manfred Kofranek Entwicklung wissensbasierter Märkte
Die Verwertungsbedingungen von Wissensarbeit werden primär durch die Bedingungen am Markt determiniert. Eine wesentliche politische Herausforderung besteht daher in der Steuerung dessen Entwicklung.
Die Wertschätzung für Wissensarbeit entspricht in Österreich kaum dem realen ökonomischen Stellenwert in einer globalisierten Wirtschaft. Die sozialpolitischen Systeme belohnen derzeit Normalarbeitsverhältnisse überproportional im Vergleich zu atypischen Tätigkeiten wie Sozial- oder Wissensarbeit. In Zukunft sollte daher ein differenzierteres politisches Verständnis von Erwerbsarbeit dazu führen, dass diese Arbeitsformen an Wert gewinnen.
Der klassische Arbeitsmarkt verliert in Zukunft für den Erwerb von Wissen an Bedeutung. Die Tauschrelation Zeit gegen Geld kann in Bezug auf Wissensarbeit nicht funktionieren und wird zunehmend durch die Vereinbarung einer Dienstleistung ersetzt. Der Wissensarbeiterin steht dann nicht mehr ein Arbeitgeber sondern ein Kunde als vertragliches Gegenüber entgegen. Daneben werden weitere Märkte für die Erbringer dieser Leistungen relevant, Märkte an denen Ausbildungen, Idee oder Kooperationen als Basiswissen erworben werden kann. Diese Märkte müssen einer Regulierung unterworfen werden, die den gesellschaftlichen Nutzen der Wissensarbeit über das private Interesse stellt.
Der Begriff des "geistigen Eigentums" wird missbraucht um die Verwertungsinteressen großer Unternehmen zu unterstützen. Die Produzenten dieses Wissens gehen dabei aber oftmals leer aus. Wissen ist ein Gemeingut unserer Ökonomie und braucht daher den freien Zugang aller, aber auch einen gerechten Lohn für seine Hersteller.
Durch massive Förderungen der öffentlichen Hand werden derzeit bestimmte Arbeits- und Organisationsformen gegenüber anderen bevorzugt. Wissensarbeit zählt nicht dazu. Der Hauptteil der Wertschöpfung in einem Land mit kleinteiliger Wirtschaft wie Österreich erfolgt nicht in der Großindustrie oder der Landwirtschaft, obwohl diese am meisten von Förderungen profitieren. Die Vergabe von Mitteln sollte sich vielmehr einerseits am Beitrag eines Vorhabens zur Entwicklung des Gemeinguts Wissen, andererseits an den Beteiligten orientieren, wobei eine Verschiebung von Mitteln zu wissensbasierten Dienstleistern anzustreben wäre.
Auch die Auftragsvergabe der öffentlichen Stellen hat einen wirtschaftspolitischen Lenkungseffekt. Unter dem aktuellen Sparzwang gehen auch diese vermehrt dazu über Vorleistungen ohne Bezahlung von Anbietern einzufordern. Für ein EPU kann dies in den Ruin führen, vor allem weil auch die Chancen, einen derartigen Auftrag zu erhalten aufgrund der Ausschreibungsbedingungen oftmals minimal sind. Hier braucht es ein Umdenken derart, dass sich öffentliche Stellen wieder ihrer umfassenden politischen Bedeutung bewusst werden und nicht primär als Wirtschaftsunternehmen agieren.
Manfred Kofranek Organisationsmodelle für Wissensarbeit
Kann man WissensarbeiterInnen nach den Erkenntnissen bestehender Führungstheorien führen, oder braucht es dafür neue Ansätze? Auf Grundlage der Systemtheorie lassen sich die Zusammenhänge sehr gut verstehen.
Führungskräfte werden künftig in der Rolle des Beraters bzw. systemischen Coaches zu sehen sein, die Netzwerke von WissensarbeiterInnen beobachten und durch Interventionen in dieses System steuernd einwirken. Das Netzwerk bildet ein temporäres Projektteam, das in hohem Maße autonom agiert und vom Berater/Coach nach den Erwartungen des Auftraggebers geführt/gesteuert wird.
Prozesse werden innerhalb des Netzwerkes durch Weitergabe der Rolle des „Teamleaders“ an die jeweils kompetenteste Person für die aktuelle Projektphase effizient am Laufen und dynamisch gehalten.
Gesteuert wird das vorhandene, neu entstehende und zu bewahrende Wissen, durch – den Erwartungen des Auftraggebers entsprechende – mit dem Projektteam ausgehandelte Zieldefinitionen.
Die Übertragung von Verantwortungen an die dafür kompetentesten Personen und eine schriftliche Vereinbarung mit diesen wird wesentlich sein. Ort und Zeit zur Erfüllung der jeweiligen Aufgaben können von den Mitgliedern des Projektteams weitgehend autonom selbst bestimmt werden, Treffen werden vorwiegend in virtuellen Räumen stattfinden. Eine laufende Dokumentation und Diskussion in dafür vorgesehenen Foren ist essenziell für das Überprüfen der Fortschritte der Projekte sowohl durch das Team selbst, als auch durch den Berater.
Bei Erreichung jedes Teilzieles soll eine zusätzliche monetäre Abgeltung erfolgen. Noch bedeutender wird es sein, die individuelle Herausforderung der Mitglieder, durch Zuteilung der richtigen Aufgaben und Übertragung der Verantwortung für deren Umsetzung, anzusprechen. Die Aufgabenstellung muss eine Heraus- und darf keine Überforderung sein.
Um den Wissenstransfer in der Organisation zu fördern, ist das Gestalten von „Wissensräumen“ – sowohl in der baulichen, in der technologischen, als auch der sozialen Architektur der Organisation – essenziell.
Anerkennung erwarten sich WissensarbeiterInnen auch dadurch, dass ihre persönlichen Beiträge zum Ganzen auch als solche erkennbar bleiben. Eine offene Kultur, die es WissensarbeiterInnen ermöglicht, ihre Kompetenzen voll einsetzen und ihre eigene Entwicklung laufend voran treiben zu können, wird diese verstärkt anziehen. Der Lerntrieb ist bei WissensarbeiterInnen in hohem Maße vorhanden, individuelle Unterstützung durch maßgeschneiderte Bildungsangebote und das Gewähren der dafür erforderlichen Freiräume sind notwendig, um den „Wissensdurst“ ausreichend stillen zu können.
Arbeitsrechtlich braucht es für WissensarbeiterInnen ebenfalls neue Rahmenbedingungen. Visionäre Ideen und kreative Phasen richten sich nicht nach vorher definierten Arbeitszeiten bzw. dem Zwang, seine Arbeit nur an einem dafür definierten Ort zu verrichten. So wird von vielen WissensarbeiterInnen das geltende Arbeitszeitengesetz nicht als Schutz, sondern ganz im Gegenteil als Schikane empfunden. Das „Günstigkeitsprinzip“ im Arbeitsrecht führt sich somit ad absurdum, divergiert völlig mit den Interessen von WissensarbeiterInnen. Vertragsklauseln zum Schutz der Organisation führen zu Blockaden im Umgang mit Wissen und zur Entwicklung von Gegenstrategien, um diese Klauseln zu umgehen. Je geringer die Zwänge durch Vertragsbestandteile sind, umso weiter nach außen können sich die Grenzen in den Köpfen der WissensarbeiterInnen verschieben, zum Teil sogar aufheben – „freier werden“ – und damit höhere Leistungen zulassen, ohne zu überfordern.
In kurzlebigen Kooperationen stellt sich zusätzlich die Herausforderung, ein Gefühl von gemeinsamer Identität zu entwickeln. Je höher die Anforderungen an das Projektteam, je stärker die gemeinsame Vision, je vielfältiger die entstehenden Synergien sein werden, umso stärker wird sich auch ein Gemeinschaftsgeist entwickeln. Letztendlich werden die Führungskräfte als Berater/Coach einen sehr großen Einfluss auf die Förderung intrinsischer Motivation sowie eines Gemeinschaftsgefühls haben.
Manfred Kofranek Lebensmodell und Karriereverlauf von Wissensarbeitern
Wissensarbeiter steigen durch langjährige Ausbildung oft spät ins Berufsleben ein. Wie kann sich darauf aufbauend die Karriere entwickeln und ein Lebensmodell gezeichnet werden?
Dies wurde mit Wissensarbeitern diskutiert. Interessant ist, dass die Beteiligten sich nicht auf ein Lebensmodell einigen konnten und die unterschiedlichen Werte jedes Einzelnen in den Mittelpunkt stellten. Es scheint finanzielle Sicherheit im Gegensatz zu Selbstverwirklichung zu stehen. Sicherheit ist in unserer Gesellschaft ein bedeutender Faktor –erst wenn sich der Einzelne sicher fühlt, kann er frei innerhalb der Rahmenbedingungen agieren. Diese Rahmen schränken jedoch gerade Wissensarbeiter ein. Strebt ein Wissensarbeiter nach Selbstverwirklichung, ist er gefangen in Arbeitszeitmodellen, Hierarchien, konservativen und starren Unternehmenskulturen.
Zusätzlich gilt, dass Wissen rasch veraltet und Wissensarbeiter deshalb stets auf dem aktuellen Stand ihrer Domäne sein müssen. Weiterbildung ist unerlässlich, jedoch oft durch die gelebte Unternehmenskultur gehemmt. Außerdem wägen Unternehmen ab, ob die Erfahrung eines langjährigen Mitarbeiters mit veraltetem Wissen gegen das aktuelle Wissen junger, billigerer Absolventen auszutauschen ist. Es ergibt sich ein Spannungsfeld, das nur im Hinblick auf die jeweilige Unternehmenskultur gelöst werden kann. Im Hinblick darauf sind überbetrieblich finanzierte und strukturierte Weiterbildungsangebote (ev. eine Art "Weiterbildungs-Auszeit") wünschenswert. Dies muss jedoch auf (wissens)politischer Ebene gefördert und gesteuert werden.
Derzeit werden erfolgreiche Wissensarbeiter meist in höhere Hierarchieebenen befördert, um deren Erfahrungen weiterhin im Unternehmen halten zu können. Doch ein guter Wissensarbeiter ist nicht automatisch eine gute Führungskraft! Domänen-Wissen ermöglicht keinen effektiven Führungsstil. Selbst mit entsprechenden Social Skills ausgestattet, muss kein Interesse an Führungsarbeit bestehen. Zusätzlich fehlt durch die Beförderung das relevante Wissen an der Basis, weil der Wissensarbeiter nunmehr mit organisatorischen Aufgaben beschäftigt ist. Natürlich erlangt der Wissensarbeiter Vorteile durch die Führungsarbeit in Form von Ansehen und Entlohnung. Doch welche Alternativen gibt es zu diesem Karriereweg?
Hierfür ist das Modell der „Jobfamilies“ eine praktikable innerbetriebliche Lösung. Dabei werden ähnliche Arbeitsplätze, also Wissensarbeiter gleichartiger Bereiche, in Kategorien zusammengefasst. Innerhalb dieser gibt es das „Senior-Prinzip“ –erfahrene und wertvolle Wissensarbeiter gelangen in deren Bereich auf eine höhere Ebene, auf die des Experten, des Seniors. So ist für Wissensarbeiter Karriere möglich, ohne Führungs- und organisatorische Aufgaben übernehmen zu müssen. Um wirkliche Experten zu identifizieren kann zum Beispiel eine Netzwerkanalyse auf unterschiedlichen Ebenen (Spezial-Wissen, Wissen über das Netzwerk,…) eingesetzt werden. Wissensarbeiter können sich so als Experte positionieren und ihren Karriereverlauf in deren Wissensbereich positiv beeinflussen. Doch es ist zu bedenken, dass solch ein ungebrochener Arbeitsverlauf immer seltener wird. Die Arbeitsleistung eines Wissensarbeiters ist eventuell im Alter von 30 Jahren höher als die mit 45 und dann kommt für Unternehmen erneut die Frage bezüglich der Kosten auf.
Lebensmodelle und Karriereverläufe von Wissensarbeitern müssen also über Unternehmensgrenzen und derzeit gültige Denkmodelle hinaus reflektiert werden. Dies ist nicht zuletzt eine Aufgabe der (Wissens)Politik.
Manfred Kofranek
Anmerkungen zu diesem Text:

>Wissensarbeiter steigen durch langjährige Ausbildung oft spät ins
>Berufsleben ein. Wie kann sich darauf aufbauend die Karriere
>entwickeln und ein Lebensmodell gezeichnet werden?
>
>Dies wurde mit Wissensarbeitern diskutiert. Interessant ist, dass die
>Beteiligten sich nicht auf ein Lebensmodell einigen konnten und die
>unterschiedlichen Werte jedes Einzelnen in den Mittelpunkt stellten.
>Es scheint finanzielle Sicherheit im Gegensatz zu
>Selbstverwirklichung zu stehen. Sicherheit ist in unserer
>Gesellschaft ein bedeutender Faktor –erst wenn sich der Einzelne
>sicher fühlt, kann er frei innerhalb der Rahmenbedingungen agieren.
>Diese Rahmen schränken jedoch gerade Wissensarbeiter ein. Strebt ein
>Wissensarbeiter nach Selbstverwirklichung, ist er gefangen in
>Arbeitszeitmodellen, Hierarchien, konservativen und starren
>Unternehmenskulturen.
Was hier beschrieben wird ist der Grund warum es viele WissensarbeiterInnen in die Selbstständigkeit zieht - Freiheit von einschränkenden Rahmenbedingungen, manchmal mit einem etwas mulmigen Gefühl, weil es ja doch unsicherer ist (oder zumindest scheint). Ich kenne doch relativ viele Personen, die sich in diesem Spannungsfeld nicht wohl fühlen und sich nicht klar für das eine oder andere entscheiden können oder wollen. Frage: Was könnte eine Wissenspolitik dazu beitragen, damit diese Spannung geringer wird? Weniger einschränkende Rahmenbedingungen oder mehr an Sicherheit?

>
>Zusätzlich gilt, dass Wissen rasch veraltet und Wissensarbeiter
>deshalb stets auf dem aktuellen Stand ihrer Domäne sein müssen.
>Weiterbildung ist unerlässlich, jedoch oft durch die gelebte
>Unternehmenskultur gehemmt. Außerdem wägen Unternehmen ab, ob die
>Erfahrung eines langjährigen Mitarbeiters mit veraltetem Wissen gegen
>das aktuelle Wissen junger, billigerer Absolventen auszutauschen ist.
>Es ergibt sich ein Spannungsfeld, das nur im Hinblick auf die
>jeweilige Unternehmenskultur gelöst werden kann. Im Hinblick darauf
>sind überbetrieblich finanzierte und strukturierte
>Weiterbildungsangebote (ev. eine Art "Weiterbildungs-Auszeit")
>wünschenswert. Dies muss jedoch auf (wissens)politischer Ebene
>gefördert und gesteuert werden.
>
>Derzeit werden erfolgreiche Wissensarbeiter meist in höhere
>Hierarchieebenen befördert, um deren Erfahrungen weiterhin im
>Unternehmen halten zu können. Doch ein guter Wissensarbeiter ist
>nicht automatisch eine gute Führungskraft! Domänen-Wissen ermöglicht
>keinen effektiven Führungsstil. Selbst mit entsprechenden Social
>Skills ausgestattet, muss kein Interesse an Führungsarbeit bestehen.
>Zusätzlich fehlt durch die Beförderung das relevante Wissen an der
>Basis, weil der Wissensarbeiter nunmehr mit organisatorischen
>Aufgaben beschäftigt ist. Natürlich erlangt der Wissensarbeiter
>Vorteile durch die Führungsarbeit in Form von Ansehen und Entlohnung.
>Doch welche Alternativen gibt es zu diesem Karriereweg?
>
>Hierfür ist das Modell der „Jobfamilies“ eine praktikable
>innerbetriebliche Lösung. Dabei werden ähnliche Arbeitsplätze, also
>Wissensarbeiter gleichartiger Bereiche, in Kategorien
>zusammengefasst. Innerhalb dieser gibt es das „Senior-Prinzip“
>–erfahrene und wertvolle Wissensarbeiter gelangen in deren Bereich
>auf eine höhere Ebene, auf die des Experten, des Seniors. So ist für
>Wissensarbeiter Karriere möglich, ohne Führungs- und organisatorische
>Aufgaben übernehmen zu müssen. Um wirkliche Experten zu
>identifizieren kann zum Beispiel eine Netzwerkanalyse auf
>unterschiedlichen Ebenen (Spezial-Wissen, Wissen über das Netzwerk,…)
>eingesetzt werden. Wissensarbeiter können sich so als Experte
>positionieren und ihren Karriereverlauf in deren Wissensbereich
>positiv beeinflussen. Doch es ist zu bedenken, dass solch ein
>ungebrochener Arbeitsverlauf immer seltener wird. Die Arbeitsleistung
>eines Wissensarbeiters ist eventuell im Alter von 30 Jahren höher als
>die mit 45 und dann kommt für Unternehmen erneut die Frage bezüglich
>der Kosten auf.
Jobfamlies sind aber nur eine innerorganisatorische Lösung. Irgendwann ist aber auch für die Senior der "break even" erreicht und das Unternehmen trennt sich von ihnen aufgrund von Kostenüberlegungen. Der Karrierepfad müsst also über die Unternehmensgrenzen hinaus gedacht werden.

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>Lebensmodelle und Karriereverläufe von Wissensarbeitern müssen also
>über Unternehmensgrenzen und derzeit gültige Denkmodelle hinaus
>reflektiert werden. Dies ist nicht zuletzt eine Aufgabe der
>(Wissens)Politik.
Manfred Kofranek Was ist Wissensarbeit?
Eine einheitliche Definition des Begriffs Wissensarbeit gibt es bislang nicht, doch auf Basis der bisherigen Studienergebnisse lassen sich drei Hauptmerkmale nennen, die dabei helfen, Wissensarbeit von anderen Beschäftigungsformen zu unterscheiden:
• Wissensarbeiter weisen oft eine gute und standardisierte Ausbildung in Kombination mit individuellen beruflichen Weiterbildungsqualifikationen auf.
• Wissensarbeiter arbeiten kreativ und reflexiv. Sie schaffen neues Wissen.
• Wissensarbeiter arbeiten problembezogen. Sie finden neuartige Lösungen für bekannte Probleme und/oder behandeln bislang unbekannte Fragestellungen. Dafür benötigen sie eine erhöhte Problemlösungskompetenz und die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen.
Wissensarbeit findet vorwiegend dort statt, wo Wissen entsteht und weitergegeben wird - beispielsweise in der Forschung- und Entwicklung, im Personalmanagement, im Controlling, in der Unternehmenskommunikation oder im Marketing. Sehr häufig wird sie jedoch nicht als solche erkannt und geschätzt. In vielen Organisationen werden Wissensarbeiter zu den „Overheads“ gezählt, auf die das Unternehmen im Ernstfall auch verzichten kann. Sofern ihre Beratungs- oder Forschungsleistungen nicht extern verkauft werden könnten, scheint ihr Beitrag zur Wertschöpfung in den Augen vieler gering. Dieser Mangel an Anerkennung kann bei den betroffenen Mitarbeitern zu Frustration und innerer Kündigung führen. Dies wiegt umso schwerer als sich Wissensarbeiter herausfordernden Arbeitsbedingungen stellen müssen, die entsprechende Motivation erfordern.

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