Arbeit. Zeit. Leben.Arbeit. Zeit. Leben.

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Stephanie Boer-Nießing

Wie möchten Sie morgen arbeiten? - lebendiges Diskussionsforum - Werbung, Umfragen, Stellenangebote und -gesuche sind nicht zugelassen!

Vom IST zum SOLL. Vom Ausgangspunkt zum Ziel. Von A nach B nach C. – Als Arbeitnehmende und Führungskräfte sind wir es gewohnt, in Kausalitäten zu denken. Das hat sich bisher schließlich immer gelohnt: Je zielorientiertet wir agierten und je weniger wir uns ablenken ließen, desto effizienter konnten wir unseren Job erledigen.

Doch diese Handlungslogik ist heute überholt. Wer im digitalen Zeitalter führen will, muss stattdessen mit Komplexität umgehen können – und diese Fähigkeit erfordert vieles, was bisher ein Schattendasein im Qualifikationsprofil führte.

Viele erfolgreiche Führungskräfte, die ihren Job gerne machen, beobachten derzeit dennoch,

dass

• sie sich ausgelaugt fühlen

• sie Ihr Team und sich selbst nicht mehr so richtig motivieren können

• ihre Aufgaben anstrengender werden

• sie die Erfordernisse im Job und ihre eigenen Werte nicht immer in Einklang bringen können

• die Welt um Sie herum sich immer schneller dreht

• sie sich fragen, wofür Sie das alles tun

• sie immer öfter mit dem nagenden Gefühl von Unzufriedenheit nach Hause gehen.

• sie sich fragen, was die Zukunft wohl bringen mag

• sie merken, dass ihre Lebensbereiche nicht im Einklang sind und berufliche Themen andere Lebensbereiche negativ beeinflussen

Und sie fragen sich, warum?

Fakt ist:

Die Digitalisierung verändert die Unternehmens- und Personalführung. Neue Strategien, Systeme, Strukturen und Prozesse fordern auch einen neuen Umgang mit Menschen. Insbesondere gilt es, die Fähigkeit der Mitarbeitenden zu stärken, Verantwortung für sich und andere zu übernehmen. Doch Führungskräfte sind derzeit aber kaum in der Lage, die entstehenden Herausforderungen zu bewältigen. Das liegt auch in der Tatsache begründet, dass ihre Handlungslogik sich eher darauf bezieht, Dinge richtig zu machen oder Ziele zu erreichen, als Menschen zu befähigen und einzubinden. Die neue Kompetenz, die gefragt ist, heißt Reflexionsfähigkeit und sie tritt an die Stelle von Fleiß und Anpassungsfähigkeit.

Komplexität statt Kausalität meistern

Wer im digitalen Zeitalter führen will oder soll, braucht die Fähigkeit mit äußerer Komplexität umzugehen. Voraussetzung dafür ist, seine eigene innere Komplexität erkannt zu haben. Das hat viel mit persönlicher Reife zu tun, die nämlich genau dahinführt, sich selbst immer komplexer wahrzunehmen. Das Zeitbewusstsein wird größer, die Bedürfnisse klarer, die Emotionalität tiefer.

Ein wesentlicher Aspekt der Persönlichkeitsentwicklung als Führungskraft kommt noch hinzu: Die Systeme, die wir führen – unsere Organisationen – sind eigensinnig. Gerade in heutigen Zeiten jagt eine Veränderung die nächste, weil Unternehmen nicht statisch verharren, sondern in ihrer Notwendigkeit zur Anpassung an die Wirklichkeit äußerst dynamisch sind. In dieser unübersichtlichen Situation ist die Führungskraft gefordert: als Change-Manager, der Orientierung und Klarheit in Veränderungsprozessen lebt, selbst nicht wissend, ob diese Veränderung zielgerecht verläuft und wirklich gut endet.

Persönliche Reife entwickeln

„Erfahrung ist das, was ich gerne hätte, bevor ich sie gemacht habe“, sagt Friedrich Nietzsche – und dieser Satz trifft auf Führungskräfte ganz besonders zu. Nur bedingt können wir Führung lernen oder studieren und ein noch so gut geschriebener Führungsratgeber hilft eher wenig in der Praxis. Ob das Handeln einer Führungskraft wirksam wird, entscheidet nicht die Theorie, sondern die Führenden als Person selbst. Ihr „Sein“ macht den Unterschied. Denn in der Praxis entwickelt sich erst das, was wir in der Führung brauchen und was Führung wirksam macht: Persönlichkeit! Bei der Entwicklung von Führungskräften geht es daher zu allererst um eine Entwicklung von FührungsPERSÖNLICHKEITen.

Das bestätigt auch der amerikanische Berater Peter Drucker: „Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass es nur eine Person zu führen gilt, nämlich sich selbst.“ Erst wer sich dieser Tatsache bewusst ist und sie akzeptieren kann, steht am Ausgangspunkt für eine gute Entwicklung für sich als Führungskraft, für die geführten Mitarbeitenden und für die zu führenden Organisationen. Führung beginnt damit, sich selbst kennenzulernen und seinen Charakter

weiterzuentwickeln. Denn zahlreiche Studien belegen: Nur, wenn es Führungskräften gelingt, Mitarbeitenden psychologische Sicherheit zu geben und ein Zugehörigkeitsgefühl vermitteln zu können, schaffen sie es, ihr Potenzial in Teams und Organisationen entfalten zu können. Die eigene Reife ist die Voraussetzung, um Mitarbeitenden in ihrem Wachstum persönlich und fachlich zu unterstützen, immer mit der Zielsetzung, Eigeninitiative, Eigenverantwortung und Eigenmotivation zu fördern.

Bei dem Entwicklungsprozess, den Führungskräfte dazu durchlaufen müssen, geht es im Einzelnen um eine Professionalisierung:

_ der emotionalen Realität

_ der Selbstkontrolle

_ des eigenen Problemlösungsverhaltens

_ der eigenen Kommunikation

Eine persönliche Entwicklung findet nur dann statt, wenn man sich alle persönlichen Eigenschaften und Verhaltensmuster bewusst macht, diese annimmt und weiterentwickelt. Dabei gilt es einengende Kräfte ab- und fördernde Kräfte aufzubauen.

Als Führungskraft lohnt es sich deshalb, Antworten auf folgende 7 Fragen zu finden:

_ Wer bin ich?

_Welche Werte bestimmen mich in meinem Führungsverhalten?

_ Welche Erwartungen werden an mich, an den Träger dieser Rolle, in meiner Organisation gestellt?

_ Was sind meine individuellen Begabungen und wie kann ich sie meinen Mitarbeitenden gegenüber zur Geltung bringen?

_ Wie gehe ich mit Veränderungen um?

_ Was ist die Vision meines (Arbeits-)Lebens und meiner Organisation

_ Wie kann ich meine Mitarbeitenden dafür begeistern?

Haltungen hinterfragen

Das Wichtigste ist zu lernen, in Reifeprozessen zu denken und sich selbst als unfertig zu betrachten. Jeder kann anhand seiner eigenen Biografie sehen, wie sich Haltungen festigen, aber auch im Laufe des Lebens ändern. Die ersten Schritte sind die Abkehr von der Beschwerdehaltung und die Bereitschaft zur Selbstentwicklung. Je reifer die Haltung, desto besser der Umgang mit Komplexität, Gefühlen, Empathie, Vielfalt und Aufmerksamkeit.

Haltungen prägen unser Weltbild und beeinflussen unser Denken, Fühlen und Handeln, und damit auch unsere Arbeitswelten. Sie sind Spiegel unserer Überzeugungen, was Realität ist und wie man sie richtig gestaltet, und damit Teil der Attraktivität als Führungskraft.

Auch Konflikte lassen sich mit dem Modell im Hinterkopf ganz neu sehen – als Einladung, sich zu entwickeln. Denn Konflikte entstehen ja selten aufgrund von Kompetenzdefiziten, sondern fast immer an den Grenzen von Haltungen.

Fazit

Persönlichkeitsentwicklung bedeutet immer Veränderung und damit auch das Verlassen der Komfortzone, Aufbruch und Wagnis zu Neuem. Letztlich handelt es sich um einen Reifeprozess, der sich nachhaltig auswirkt, da er die Problemstellung nicht nur symptomatisch angeht, sondern nach den zugrundliegenden Mustern schaut und das Problem somit „an der Wurzel“ packt.

Hallo liebe Community, ☺️

ich würde mich gerne auch an dieser Stelle kurz vorstellen.

Mein Name ist Nicole Schreiber und komme ursprünglich aus Bremen aber studiere Volkswirtschaftslehre in Berlin an der technischen Universität.

Neben meinem Studium arbeite ich in einem Hotel und bin öfters in Bremen um meine Familie zu besuchen.

In meiner Freizeit gehe ich gerne ins Fitnessstudio, versuche öfters zu reisen und einfach nichts tun, tue ich auch gerne. 😄

Vielen Dank fürs lesen und bei fragen kann man mich gerne jederzeit anschreiben.

Liebe Grüße

Nicole Schreiber

und was das alles mit Postkarten zu tun hat

Warum habe ich nur so ein indifferentes Verhältnis zu diesem Wort? Vielleicht weil es so oft missbraucht und instrumentalisiert wird? Unwidersprochen kommt es aus vielen Mündern, die damit nur oberflächliche Anpassungen an die netten Gepflogenheiten der Gemeinschaft meinen.

Anlässlich des Welt-Postkarten-Tags am 1.10.2020 werden mir plötzlich die Parallelen zu meinem wunderbaren Hobby „postcrossing“ klar.

Ich finde, es wird Zeit, das gute Wort „Wertschätzung“ offensiv mit Gutem zu füllen.

Wertschätzung ist

1. Konzentration auf den einen Menschen

Wir sollten uns darin üben, uns auf die eine Person zu fokussieren. Das heißt: nicht ablenken lassen und andere Faktoren wie Funktionen, Status und anderen Labels einfach mal abschalten. Und auch – für einen Moment – mal andere Menschen ausblenden. Dieser eine Mensch ist jetzt im Moment in meinem Interesse.

Beim Postkarten-Schreiben wird es mir deutlich, diese eine Person wird diesen kleinen Karton in der Hand halten und bei jeder Postkarte im Briefkasten ist klar: jemand hat sich für den Moment nur mit mir beschäftigt.

2. Wert ernst meinen

Unsere Werte sind viel tiefer und bedeutender als ein paar Worte, Bilder, Gesten oder Eindrücke. „Wertschätzung gründet auf innerer Haltung anderen gegenüber. Sie betrifft den Menschen als Ganzes, ist eher unabhängig von Taten und Leistung“ (T. Vasek).

Ich versuche, auf den Wert des Menschen hinter dem gezeigtem Verhalten abzuzielen und meine Werte sichtbar zu machen.

Wer (unbekannten) Menschen (in aller Welt) handgeschriebene Zeilen schickt, für den sind Offenheit und Gemeinschaftsinn häufig die tieferliegenden Motive. Das tut gut, denn das passt zu mir. Diese Werte schätze ich.

3. Freundlichkeit in Verbindung mit Aufrichtigkeit

Der Feind der Wertschätzung heißt Heuchelei. Leider erkennt man den Unterschied nicht immer sofort, doch das Gefühl, dass mitunter bei vermeintlich netten Worten, etwas nicht stimmt, trügt selten. Freundlichkeit kommt anders als Höflichkeit aus tiefem Herzen. Auch Unaufrichtigkeit ist spürbar und kommt daher wie eine schleichende Vergiftung. Warum nur sagen so viele Leute Dinge, die sie gar nicht meinen? Und wie gut tut es uns, wenn wir merken, dass das Gesagte/Geschriebene aus vollem Herzen kommt?

Meine kleinen Postkarten-Zeilen enthalten meine wahren Gedanken sowie liebe und herzliche Grüße aus tiefster Seele.

4. Erleben

Es gibt kaum Organisationen, die in ihren Leitbildern das Wörtchen „Wertschätzung“ vermissen lassen. Echte Wertschätzung erkennt man jedoch an Taten. Wenn ich erfahren habe, wie andere mein eigenes Dazutun in einem Projekt wahrgenommen und anerkannt haben, fühle ich mich gestärkt und habe eine Menge erfahren über meine Kompetenzen und Wirkungen. Wenn ich nicht in Schubladen mit (Wunsch-Kultur konformen) Attributen gesteckt werde, sondern ich die Freiheit spüre, im Einklang mit meinem ureigenem Wertekomplex sein zu dürfen, dann fühle ich mich wirklich (wert-)geschätzt.

Bei Postcrossing ist die Vielfalt der Menschen Programm. Ich bin neugierig auf das Anderssein und muss nicht alles verstehen. Für den kurzen Moment der schriftlichen Begegnung ist auch die für mich nicht nachvollziehbare Meinung ertragbar, und ich bin sogar dankbar für diesen Impuls. Er kommt von außerhalb meiner Blase und führt mich direkt zur Reflexion meines Wertekonstrukts. Gut so.

Wertschätzung = Mensch x Wert + Freundlichkeit + Erleben

Alles andere ist Show, aber keine Wertschätzung.

Ich danke Thomas Vasek, Birgit Gebhardt und Richard K. Sprenger, deren Texte mich maßgeblich auf die Spur zu diesen Gedanken gebracht haben.

Dankbar bin ich auch für die vielen einzigartigen Postkarten, die mich erreicht haben und bei denen ich diese Wertschätzung spüren konnte. Happy postcrossing!

Ich freue mich über Kommentare!

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Hallo! Entschuldigung in schlechtem Deutsch. Kennt jemand zeitarbrit firme mit stelle bei Porsche (Zuffenhausen) ? Danke!

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Hab ich schon aber keine für Porsche 😒

Krisenzeiten, insbesondere die aktuelle Corona-Krise, zeigen jegliche Schwäche eines Geschäftsmodells auf und wenn der Zweck von Führung die Sicherung des Überlebens eines Unternehmens darstellt, dann ist jetzt höchste Eisenbahn eingetretene Führungspfade zu verlassen. Es ist keine Zeit mehr, auf die Intelligenz einzelner Geschäftsführer oder Vorstände zu vertrauen, jetzt ist kollektive Intelligenz gefragt, die dem altgedienten Hierarchiedenken eine Absage erteilt und der zunehmenden Demokratisierung in Form einer Machtverschiebung Rechnung trägt. Explodierende Komplexitäten lassen aus einer linearen Systemdynamik eine nichtlineare – kleine Ursache—große Wirkung – werden, wie im Internet durch hohe Spontanaktivität in sogenannten Hypes, z.B. Shitstorms, wie Adidas oder VW kürzlichen erleben durften, zum Ausdruck kommt.

Warum tun wir uns in Deutschland schwer, neue Führungswege zu gehen?

Prof. Dr. Michael Otto hat kürzlich in einem Podcast gesagt: „Unternehmerinnen und Unternehmer sind Teil des Problems, aber vor allem auch Teil der Lösung.“ Ersteres deckt sich mit meinen Erlebnissen und Erfahrungen, den zweiten Teil teile ich mit Blick auf die Schlagzeilen einiger deutscher Unternehmen und der sich verschlechternden Wettbewerbsfähigkeit nur bedingt. Warum?

I. Der Blick auf unsere Geschichte der letzten einhundert Jahre lässt den Grund für die tiefe Verankerung einer Hierarchiegläubigkeit vermuten. Unsere aktuelle Wirtschaftselite wurde von Eltern erzogen, die in ausgeprägt hierarchischen Lebensumständen heranwuchsen und ihre Erfahrungen daraus an die Kinder weitergaben. Diese Kinder, viele der heutigen Wirtschaftsführer, sind wie jeder Mensch auch Gefangener seiner eigenen Glaubenssätze und Erfahrungen. Prof. Fredmund Malik beschreibt in seinem Buch -Führen Leisten Leben-, dass Führung durch Versuch und Irrtum, von Vorbildern und aus Erfahrungen in der Kindheit gelernt wird. Alle genannten Lernansätze haben eines gemeinsam: sie sind vergangenheitsbezogen! In den letzten 100 Jahren war Führung im Rückgriff auf Erfahrungswerte der Vergangenheit eine gute Grundlage für erfolgreiche Führung in obigem Sinne, aber in der VUCA-Welt hat das massiv an Bedeutung verloren und Führungskräfte sind die Symptomträger eines aktuell laufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses, wie schon der verstorbene Prof. Peter Kruse feststellte.

II. Es ist mittlerweile neurowissenschaftlich bewiesen, dass Macht zu einer Veränderung im Gehirn führt, was der Psychologe Prof. Dacher Keltner das Machtparadoxon nennt und folgendermaßen beschreibt:

Menschen kommen normalerweise aufgrund von Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen an die Macht, die den Interessen anderer Menschen dienen: Dazu gehören Einfühlungsvermögen, Kooperation, Offenheit, Fairness und die Bereitschaft zum Teilen. Doch sobald sie beginnen, ihr Machtgefühl oder ihre privilegierte Position zu genießen, beginnen diese Eigenschaften zu verkümmern. Mächtige Menschen neigen besonders stark zu egoistischem, unhöflichem und unethischem Verhalten.

Dieses Phänomen gilt weltweit, hat auf „die Mächtigen“ in Deutschland aber ebenso Einfluss und relativ, mit Blick auf den ehemaligen Exportweltmeister Deutschland, größere Auswirkungen.

III. In seinem Buch Radikal führen beschreibt Prof. Reinhard Sprenger die Polarität zwischen subjektiven Fähigkeiten einer Führungskraft und den objektiven Möglichkeiten, die durch Strukturen, Instrumente und Organisationsentscheidungen eines Unternehmens vorgegeben sind. Zur Verdeutlichung: Eine Führungskraft entscheidet zwar zwischen den verfügbaren Alternativen, aber die Alternativen gibt das System (die Organisation) vor. Führung findet folglich aktiv durch Menschen (Führungskräfte) als auch passiv durch Strukturen (im Unternehmen) statt. Strukturen in einer Organisation wiederum bilden sich im Laufe der Jahre heraus und sind somit vergangenheitsbezogen, womit wir ansatzweise wieder bei Punkt eins sind. Auffällig anders verhält es sich bei jungen Unternehmen, Startups usw. die in Sachen Führung schon mal als vorbildlich in Themen wie Agilität oder Iteration dargestellt werden.

Lösung: Gehirngerechte Führung - NeuroLeadership

Die Digitalisierung bedeutet für jeden Menschen VERÄNDERUNG, sowohl im privaten Bereich als auch am Arbeitsplatz. Nun liebt unser Gehirn, womit wir in der Neurowissenschaft gelandet sind, Stabilität und Langeweile, weil dieser Zustand wenig Energie im Gehirn verbraucht. Unser Verstand schaltet dagegen bei hohem Energieverbrauch in einen Angst- und Widerstandsmodus, der bei VERÄNDERUNGEN gegeben ist. Veränderungen machen Menschen also Angst und können zur psychischen und seelischen Belastung werden, wenn diese Stressreaktion unkontrollierbar wird. Die Folge ist die Umformung oder Auflösung neuronaler Netzwerke. Werden diese Veränderungen jedoch kontrollierbar und als Herausforderung erlebt, dann führt das zu einer Stabilisierung und Festigung der gemachten Erfahrungen im Gehirn. Letztendlich entscheidet die Art der Führung eines Mitarbeiters darüber, ob im Gehirn Dopamin (Herausforderung) oder Cortisol (Belastung) ausgeschüttet wird.

Im Modell der Triagilität (siehe Abbildung) sind drei Komponenten in der Führung dargestellt, die sich positiv auf Mitarbeiter in Veränderungsprozessen auswirken:

1. Neurobiologische Grundbedürfnisse der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz werden mit der Führungskraft besprochen, erkannt und erfüllt (soweit möglich)

2. Eine Mitarbeiterorientierte Führung durch aktives Beziehungsmanagement, werteorientiert und mit Sinngebung, führt zu einer Beziehung von Mensch-zu-Mensch

3. Im Mittelpunkt der Handlungsorientierten Führung steht der Prozess Handlung-Lernen-Feedback und prägt die Lernkultur (angstfrei) mit Agilität und Iteration auf dem Weg zur Vision

Praxistipp:

1. Umsetzung der Erkenntnisse aus dem NeuroLeadership

2. Entscheider segeln auf Sicht

3. Maximale Bereitschaft sich auf nicht planbare Prozesse einzulassen

4. Planbarkeit wird ersetzt durch Iteration

5. Shareholder-Value Denken -Profitmaximierung- weicht der einer Werteorientierung des Stakeholder-Ansatzes

6. Nutzung der Netzwerkdynamik im eigenen Unternehmen

7. Schaffen Sie Raum für „out of the box-Denken“ – Diversität

Risiken und Nebenwirkungen:

Nehmen Sie Ängste von Mitarbeitenden wahr und ernst, auch wenn sie diese Ängste nicht teilen. Pauschalierungen, wie -das wird schon wieder- sind keine Beruhigung!

No-Gos:

Ein „WEITER-SO“ ist keine Option

Fazit:

Die Genomforschung hat festgestellt, dass wir Menschen aus ca. 30.000 Genen bestehen, was eher dürftig ist und nicht viel mehr Genen als bei Würmern entspricht. Der Unterschied in den Genen zwischen Homo Sapiens und den Affen beträgt ca. 1% der Gene und die Gen-Entwicklung des modernen Menschen, ist schon seit 100.000 Jahren abgeschlossen. Übertragen auf die Menschen und auf unser Thema Führung bedeutet das: Es sind nicht die Gene, die eine Führungskraft zu dem machen, was sie ist, sondern die Bedingungen und das Umfeld, wie sie als Kinder groß werden, was sie lernen, auch im erwachsenen Altern, und wie vor allem die familiären Bindungssysteme wirken. Der Schlüssel bei der Weiterentwicklung von Menschen/Führungskräften ist aber das Thema LERNEN, denn es gibt kein Verfallsdatum für die Bildung neuronaler Netzwerke.

Wie sieht Ihre Arbeitswelt von morgen aus?

Unsere Arbeitswelt ändert sich dramatisch. Wir befinden uns in einem tiefgreifenden Veränderungsprozess von der Industriegesellschaft zu einer Wissensgesellschaft. Diese Veränderungen werden beschleunigt durch neue Technologien, den demografischen Wandel und den zunehmenden Fachkräftemangel. Regeln von gestern gelten nicht mehr für die Arbeitswelt von morgen – nachwachsende Generationen haben ihre eigenen Vorstellungen von der Arbeit der Zukunft. Diese Generationenwechsel erreichen bereits jetzt Unternehmen und ihre Führungsstrukturen. Die Zukunft der Arbeit hat bereits heute begonnen.

Gestalten Sie diese Zukunft in der Gruppe Arbeit. Zeit. Leben. mit. Wie möchten Sie künftig arbeiten? Welche der vielfältigen Modelle und Experimente hat Ihrer Meinung nach eine Zukunft – und welche Ideen aus der Vergangenheit halten Sie für gescheitert?

Wir freuen uns auf Sie und Ihre Teilnahme an diesen spannenden Diskussionen! Für noch mehr Anregungen und spannende Artikel zu dem Thema empfehlen wir spielraum.xing.com, die Themenseite zu allen Themen der neuen Arbeit.

Ihre Ansprechpartner

Bei Fragen um die Gruppe stehen Ihnen gerne die Verantwortlichen für die Gruppe Arbeit. Zeit. Leben. zur Verfügung.

Gruppenregeln
  1. Lebhafte und leidenschaftliche Diskussionen sind interessant, können aber manchmal die Gemüter erhitzen. Dabei achten wir in der Gruppe auf einen angenehmen Umgangston. Werden Sie bitte nicht persönlich und vermeiden Sie verbale Angriffe auf andere Mitglieder. Die Moderatoren der Gruppe behalten sich vor, Kommentare, die persönliche Beleidigungen (dazu zählen auch die Verwendung von Großbuchstaben oder verklausulierten Beleidigungen z.B. über Zitate oder Links), Diskriminierungen oder Verleumdungen beinhalten, ohne Ankündigung zu löschen oder in das interne Moderationsforum der Gruppe zu verschieben.

  2. Mit Bildern in der Gruppe ist ganz besonders sparsam umzugehen. Bilder sind nur zugelassen, wenn sie zum Verständnis oder zur Ergänzung eines Beitrags oder Kommentars erforderlich sind (wie z.B. Schaubilder oder Tabellen). Bilder, die nur der Aufmerksamkeit oder Hervorhebung des Beitrages dienen, sind nicht erlaubt. Kommentare und Beiträge mit nicht relevanten Bildern werden gelöscht, da Bilder nicht separat entfernt werden können.

  3. In der Gruppe sollen sich sowohl alle Autoren der Beiträge als auch deren Leserschaft wohl fühlen. Sofern die Gruppenatmosphäre darunter leidet, weil der Eindruck entsteht, dass zwei Mitglieder die Öffentlichkeit der Gruppe für private Diskussionen oder Dispute nutzen, kann die Moderation Ansprachen oder Bezugnahmen zwischen diesen Mitgliedern in der Community untersagen und die Mitglieder bitten, die private Konversation auf PN zu verlagern oder auf andere Weise außerhalb der Gruppe zu führen.

  4. Einzelfälle werden wir im Interesse der betroffenen Mitglieder und der Gruppenatmosphäre nicht öffentlich kommentieren. Bitte verzichten Sie daher darauf, in der Gruppe Moderationsentscheidungen, Konfliktfälle und Einzelfragen zu kommentieren oder die Namen von Betroffenen und Gruppen zu nennen, deren Verhalten Sie beanstanden wollen. Personen stehen hier nicht zur Debatte, sondern einzig deren Standpunkte. Bitte verzichten Sie auf wertende Beiträge gegenüber Mitdiskutanten.

  5. Posts, die die Diskussion vom Ausgangsthema weglenken, erschweren die Übersichtlichkeit. Für abweichende Fragen, die sich im Rahmen von Diskussionen ergeben, können Sie gerne eine neue Diskussion eröffnen. Wir behalten uns vor, Themen zu verschieben oder Beiträge zu löschen, falls die Diskussion durch Off-topic-Posts zu sehr vom Ausgangsthema abweicht. Wenn Sie zu verschobenen Diskussionen oder gelöschten Beiträgen Fragen haben, wenden Sie sich bitte an die Moderatoren der Gruppe.

  6. Bitte tragen Sie dazu bei, dass Diskussionen den Zweck erfüllen, der dem Ausgangspost zu entnehmen ist. Reine Protestaufrufe sind nicht zulässig, da auf dieser Basis keine ergebnisoffene Diskussion möglich ist. Wir behalten uns vor, entsprechende Themen zu schließen oder zu verschieben. Wenn Sie zu geschlossenen oder verschobenen Diskussionen Fragen haben, wenden Sie sich bitte an die Moderatoren der Gruppe.

  7. Mitglieder, die gegen die Gruppenregeln verstoßen, können aus der Gruppe entlassen werden.

  8. In dieser Gruppe möchten wir den Dialog unter den Mitgliedern untereinander zum Thema neue Arbeitswelt fördern. Sie ist allerdings kein Vertriebskanal, daher ist Werbung nicht zugelassen, wozu auch Links auf eigene Internetseiten oder Blogs etc. zählen.
    Umfragen werden nicht zugelassen und gelöscht.
    Stellengesuche sowie Stellenangebote sind nicht zulässig.
    Links zu fremden Blogs und anderen externen Seiten Dritter sind zulässig, sofern sie das Gruppenthema betreffen und eine Diskussion in der Gruppe ermöglichen. Hierzu ist es notwendig, dass zumindest eine nachvollziehbare Zusammenerfassung des Themas in dem Beitrag mit der Verlinkung zu lesen ist und es für Interessierte nicht notwendig ist, den verlinkten Text erst vollständig zu lesen, um das Thema zu diskutieren.

  9. Diese Gruppe dient dazu Themen bezüglich der neuen Arbeitswelt zu diskutieren. Dazu gehören weder Grundsatzdebatten, wie z.B. allgemeingehaltene Diskussionen über politische oder wirtschaftspolitische Systeme (Planwirtschaft vs. Marktwirtschaft) noch über Religionen, Mentalitäten oder Kulturen. Die Moderation behält sich vor, entsprechende Kommentare zu ändern oder zu löschen oder derartige Artikelbäume kommentarlos einzuziehen.

  10. Personen stehen hier nicht zur Debatte, sondern einzig deren Standpunkte. Bitte verzichten Sie auf wertende Beiträge gegenüber Mitdiskutanten.

Bekanntermaßen können sämtliche Beiträge der Gruppe von allen XING-Mitgliedern gelesen werden, sodass in Qualität und Quantität der Beiträge jedes Mitglied für sich entscheiden kann, wie es sich darstellen möchte.

Bitte beachten Sie, dass Beiträge oder Zitate in dieser Gruppe auch auf anderen Webseiten, wie zum Beispiel der XING spielraum Website, Social Media Auftritten von XING und zu Marketingzwecken veröffentlicht werden können.

Bei Fragen, Problemen oder Unklarheiten vertrauen wir auf eine freundliche Klärung zwischen den Gruppenmitgliedern. Im Zweifelsfall bitten wir um Kontaktaufnahme mit einem der Moderatoren.