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Stefan Weiss FUTURE SKILLS - was brauchen wir wirklich?
Aus reiner Neugierde habe mir die Frage gestellt: Was brauchen wir - als Mensch, als Mitarbeiter, Führungskraft oder auch als Unternehmen - eigentlich wirklich für die "VUCA" Zukunft um nachhaltig erfolgreich zu bleiben?
Um das herauszubekommen, durchforstete ich einige internationale Studien. Ich habe versucht, die jeweiligen, unterschiedlichen Aussagen zu einer Kernaussage zu verdichten und diese übersichtlich darzustellen. So ist der FUTURE SKILLS Index entstanden. Sehr gerne teile ich dies mit euch und bin offen für Input jeder Art. Denn es ist wirklich herausfordernd, diese FUTURE SKILLS klar zu benennen....obwohl wir sie wohl dringend brauchen.
Beste Grüsse,
Stefan Weiss
Florian Slezak Erich R. Unkrig
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>>Hallo Herr Weiss,
>>vielen Dank fuer die Darstellung. Koennen Sie ein Auflistung der Studien abbilden, welche Gegenstand Ihrer Betrachtungen waren?
>>Vielen Dank im Voraus. Doreen Fox

>Sehr gerne. Die Hauptstudien kommen von in den Organisationen in den schwarzen Punkten. Also: World Economy Forum; Global Education Future; Australian Industrie & Skills Commitee; GOOGLE; OECD; Stifterverband McKensey; IFTF (Institute for the Future, USA); Gallup. Wenn Sie auf die jeweilige Webseite gehen, finden Sie mit dem Stichwort "Future Skills" "Zukunft" die entsprechenden Studien. Eine Liste mit den direkten Links ist in Arbeit und wird zeitnah auf meiner Webseite veröffentlicht. Ich kann Sie gerne informieren, sobald die Liste online ist.
Vielen Dank. Ja, sehr gerne. Ich werde Vorarbeit leisten und mich auf die Webseiten begeben. Ich freue mich auf Ihre Info. Vielen Dank im Voraus. Doreen Fox
Ilona Lindenau Versuchen Sie es doch einfach mal mit den zwei "Zauberwörtern"!
Von Eltern hört man es oft: „Wie heißt das Zauberwort?“ Gemeint ist ein freundliches Bitte an Stelle des kernigen „Ich will…“ . Die gleiche Magie geht vom Gegenstück aus – dem „Danke“.
Sich Bedanken, das gehört seit Kindertagen zum Weihnachts-, Ostern- und Geburtstags-Repertoire. Ein Geschenk hatte stets das Sich Bedanken im Schlepptau. Meistens jedenfalls. Ob das Geschenk nun passte und wirklich gefiel oder nicht, das Danke war inklusive. Weniger gut fühlte man sich als Kind, weil das Danke als leidige Pflichtübung unumgänglich war. Eine in Stein gemeißelte Kulturtechnik, vor der es kein Entrinnen gab, und die einen Rüffel nach sich zog, sollte man es vergessen haben – so fühlte sich das Danke Sagen an. Es sagen müssen, ist eine Pein. Es sagen zu wollen, ist ein sympathischer Charakterzug, der den Mitmenschen ein Lächeln ins Gesicht zaubert.
Es muss nichts Materielles sein, was ein Dankeschön wert ist. Menschen, die mit uns zu tun haben, schenken uns ihre Zeit. Sie hören uns zu. Sie erbringen einen Service, der uns den Alltag erleichtert. Der Busfahrer fährt uns sicher ans Ziel. Die Verkäuferin sucht die leckersten unter den Erdbeeren aus. Ohne den Postboten kämen keine Briefe an. Und das Klappern der Mülltonne verrät, dass uns die Müllabfuhr von unserem stinkigen Abfall befreit. Der Lebenspartner oder die Partnerin, unsere Freunde, die Familie – sie sind für uns da und geben uns das Gefühl, geliebt zu werden.
Die Arbeitskollegen tragen dazu bei, dass Teamspirit kein Lippenbekenntnis ist. Mag sein, dass es auch einmal nicht so ist. Dann ist ein unaufrichtiges Danke fehl am Platze. Ein wirklich empfundenes Danke aber, im rechten Moment freundlich formuliert, wirkt Wunder. „Zwei Brötchen!“, „N´ Big Mac“ – so zackig und ruppig wird häufig bestellt, die Ware wortlos eingepackt. Warum eigentlich? Ein kleines Danke kostet eine Sekunde. Und schon wird die alltägliche „Selbstverständlichkeit“ zum Geschenk – für Sie und für den Menschen, bei dem Sie sich bedanken.
Versuchen Sie es einfach mal und staunen Sie, was passiert. Sagen Sie einfach mal Danke – zu jungen Menschen, Auszubildenden und Studierenden. Sagen Sie Danke zum Chef oder zum Vorgesetzten. Bedanken Sie sich für Input, für Anregungen, für eine gute Idee. Fürs Mitdenken oder wenn Ihnen jemand die Tür aufhält. Sie wissen ja: „Wie´s in den Wald hinein schallt, so schallt es heraus.“ Sagen Sie Danke und schenken Sie Freude – Ihrem Gegenüber und sich selbst.
Vielleicht gefallen Ihnen ja meine entsprechenden Gedanken - Wenn ja, würde ich mich natürlich auch über eine entsprechende Rückmeldung sehr freuen!
Unabhängig davon wünsche ich Ihnen noch einen erholsamen Sonntag - vielleicht überraschen uns ja Jogi´s "Junge Wilde" im Spiel gegen die Holländer... - und einen erfolgreichen Start in die Arbeitswoche. Aber egal wie das heutige Spiel auch ausgeht und welche Aufgaben Sie in der neuen Woche erwarten, versuchen Sie es mal mit meinem letzten Tipp.... :-))
Viele Grüße aus Frankfurt
Ilona Lindenau
Ilona Lindenau
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Thomas Diener Hallo
Dadurch, dass einige meiner FreundInnen hier sind, bin ich auf die Gruppe aufmerksam geworden. Obwohl ich aus Erfahrung weiß, dass vertiefte Diskussionen online schwierig sind, oder zumindest sehr viel Zeit in Anspruch nehmen, freue ich mich auf interessante Auseinandersetzungen.
Mit dem Thema : "Wie WOLLEN wir morgen Arbeiten." anstelle der Frage: "Wie MÜSSEN wir uns anpassen, um morgen noch Arbeit zu haben." also mit einer Fragestellung, die Gestaltungsräume aufzeigt, beschäftige ich mich seit über 20 Jahren beruflich.
Johannes Mattern
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Frank-Holger Dobbert
Ich hatte auch gedacht, dass sich in den letzten Jahren mehr Dienstleistungen um den 3D-Drucker etablieren, z.B. 3D-copyshops in größeren Ortschaften, wohin man mit seinem kaputten Bauteil oder einem Ersatz hingehen kann, dort gescannt und dann ausgedruckt wird.
Es gibt ja in den großen Städten Fablabs, aber die sind zum 3D-kopieren für Lieschen Müller viel zu kompliziert.
Ingo Kallenbach Wie responsiv ist die gesunde Organisation?
In unseren Notizen haben wir das Konzept der „Responsiven Organisation“ vorgestellt. Neue, adaptive Organisationsmodelle werden allmählich unser klassisches Verständnis von Organisationen als rein hierarchische Systeme ablösen. Als Vorteile demokratisierter, entbürokratisierter und dezentralisierter Unternehmensstrukturen gelten Agilität, Reaktionsfähigkeit und schnelles Lernen. ABER: Nur weil ein Unternehmen agil ist, heißt das nicht, dass es auch gesund und nachhaltig ist. Daher stellt sich die Frage: Wie passen responsive Organisation und das Modell der Gesunden Organisation zusammen?
Responsive Organisation und Gesunde Organisation – Was ist der Unterschied?
Typisch für responsive Organisationen sind die folgenden Faktoren: Sinnorientierung statt Profit, Netzwerke statt Hierarchien, Befähigung statt Kontrolle, Experimente statt Planung, Transparenz statt Verschwiegenheit. Damit hat sie klare Überschneidungspunkte mit der Gesunden Organisation. Diese zeichnet sich durch adaptive Strukturen aus, die folgendermaßen definiert werden: „anpassungsfähige Strukturen, die einerseits einen klaren Organisationsaufbau mitbringen, der Orientierung bietet, andererseits Offenheit für Entscheidungsfreiräume und Entfaltung von Potenzialen ermöglicht, um der Organisation in einem VUCA-Kontext die nötige Beweglichkeit zu verleihen.“
Responsive Organisationsmodelle gehen mit adaptiven Strukturen einher. Allerdings nimmt die Gesunde Organisation eine ganzheitliche Perspektive für sich in Anspruch. Eine responsive Organisation beantwortet zwar die Frage: Wie sollen wir uns in einem dynamischen und komplexen Umfeld strukturieren und organisieren? Sie legt aber weniger Wert auf Unternehmensdimensionen, die einen entscheidenden Einfluss auf die Organisationsstrukturen nehmen. Denn: Wie gestaltet man Beziehungen, wie trägt man zu einer gemeinschaftlichen Organisationskultur bei, wie richtet man sich strategisch aus, welche gesellschaftliche Verantwortung hat die Organisation und welche Werte will sie leben? Eine responsive Organisation blickt nicht auf gestresste Mitarbeiter, egozentrische Unternehmenskulturen oder ausbeutende Strategien – sie ist daher als Blaupause für einen holistischen Transformationsprozess nur eingeschränkt empfehlenswert.
Strukturwandel ohne den Menschen im Mittelpunkt scheitert
Wer versucht, agile Strukturen und Prozesse zu schaffen, ohne an die Menschen und deren Stärken, Potenziale und Sozialisierung zu denken, wird an einem organisationalen Change-Prozess scheitern. Prinzipien responsiver Organisationen lassen sich einem Unternehmen nicht einfach überstülpen. Dieselben Herausforderungen gelten auch für soziokratische, holakratische oder Zellen-Modelle. Sie bieten – sicherlich spannende und hilfreiche – Antworten auf die eher abstrahierte Strukturierung einer Organisation, auf das Betriebssystem, ohne jedoch dabei den Menschen, die Beziehungen, Unternehmenskulturen und organisationale Identität mitzudenken.
Die Gesunde Organisation – Ein ganzheitlicher Rahmen für adaptive Strukturen
Demgegenüber bietet die Gesunde Organisation eine ganzheitliche, konsistente und individuell anpassbare Grundlage; ein „Mindset“ mit klaren Methoden, auf welchem alle Unternehmensdimensionen, inklusive Führung, weiterentwickelt werden können, deren systemische Abhängigkeiten mitgedacht. Eine dieser Dimensionen sind die Unternehmensstrukturen, die auf den Erkenntnissen moderner Organisationsformen basieren, die jedoch das organisationale „Skelett“ in einen Gesamtzusammenhang stellen, in dem ganzheitliche organisationale Gesundheit der Maßstab ist.
Adaptive Strukturen – Das REFLECT-Modell
Das REFLECT-Organisationsmodell (vgl. Kallenbach 2016) illustriert den Aufbau adaptiver Strukturen. Es fasst die Erkenntnisse früherer Organisationskonzepte zusammen und erweitert diese.
1. Die Organisation in Kreisen und Rollen findet sich auch im Holakratie-Modell und ist sinnvoll, um Unternehmen zu dezentralisieren und Selbstorganisation zu stärken.
2. Das Konzept einer zentralen Plattform entstammt der „Podular Organization“ aus dem Buch „The Connected Company“. Die Unternehmenszentrale übernimmt unterstützende Dienstleistungen, Wissenstransfers und administrative Tätigkeiten, um den peripheren Teams Fokus auf den Kunden zu ermöglichen.
3. Die Vernetzung der Kreise untereinander und mit der Plattform ähnelt dem Aufbau einer Netzwerkorganisation. Der kontinuierliche Wissensaustausch ist essentiell, um Erkenntnisse über Markt und Kunden, neue Ideen und Ergebnisse schnell auszutauschen und organisationales Lernen zu ermöglichen.
Dieses Strukturmodell integriert wertvolle Eigenschaften verschiedener Organisationsdesigns und schafft dadurch Synergien. Durch den Einbezug von Stakeholdern, wie Kunden und Partnern, können die internen und externen Beziehungen übersichtlich dargestellt werden.
Ambidextrie - das Beste aus zwei Welten
Des Weiteren zeichnet sich das Modell durch seinen ambidexteren Charakter¹ aus. Es versteift sich nicht auf flache, selbstmanagende Teams (rote Kreise) als einzig wahre Lösung, sondern macht deutlich, dass verschiedene Bereiche unterschiedlich strukturiert werden können. Für bestimmte Abteilungen macht eine hierarchische Strukturierung durchaus Sinn, um effiziente Abläufe zu garantieren (blaue Kreise). Diese Art eines beidhändigen Betriebssystems schafft die grundlegende Ausrichtung für eine agile UND effiziente Organisation.
Fazit:
Eine Gesunde Organisation ist implizit auch eine responsive Organisation – doch nicht jede responsive Organisation ist eine Gesunde Organisation. Die Gesunde Organisaton bietet ganzheitliche und konsistente Konzepte für die Entwicklung adaptiver Strukturen, agiler Prozesse, leistungsfähiger Mitarbeiter, Beziehungen auf Augenhöhe, einer markt- und ressourcenorientierten Strategie sowie einer gemeinschaftlichen Kultur und Balancierter Führung. Damit hat sie vielleicht manch anderen Organisationsmodellen Eines voraus: Sie bezieht den Menschen und die Komplexität der Organisation in das Betriebssystem mit ein. Das Modell verbindet die Stärken bekannter Organisationsmodelle und ermöglicht eine ambidextere Ausrichtung, die Agilität und Effizienz vereint.
¹Unter organisationaler Ambidextrie wird die Fähigkeit von Organisationen verstanden, einerseits Bestehendes optimal zu nutzen (Exploitation), andererseits Neues zu erkunden (Exploration).

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Über die Gruppe "Arbeit. Zeit. Leben."

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