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Ingo Kallenbach Teil 1 - Arbeiten in der Zukunft
Ein Blick in die Zukunft, wie wir arbeiten und leben werden. Perspektiven und Eindrücke von der „Learning Journey“ mit vitra aus New York, Seattle, San Francisco und der Bay Area. Wo und wie arbeiten die Amazons, Apples, Googles, AirBnBs, Slacks und Starbucks dieser Welt? Wie organisieren sie Arbeit so, dass Innovationen möglich sind und sie die besten Mitarbeiter der Welt gewinnen können? Wie werden Büros zukünftig designt sein, dass Zusammenarbeit und Führung optimal in der VUCA-Welt funktionieren? Welche Trends für die Arbeitsplatzgestaltung der Zukunft lassen sich ableiten? Und welche Folgen resultieren daraus für Change Management und Führungskräfteentwicklung?


Hintergrund - 27 “Insights” in 5 Tagen


Als Kooperationspartner von vitra, die nicht nur für ihre wunderbaren Möbel bekannt sind, sondern immer stärker auch moderne Bürowelten gestalten, bot sich die Gelegenheit, an ihrer diesjährigen „Learning Journey“ an der Ost- und Westküste der USA teilzunehmen. Ein einmaliges Event, um in kurzer Zeit fantastische Einblicke in die Arbeitsplatzgestaltung der Zukunft zu bekommen. In einer Gruppe von 20 Personen unter der Leitung von Raphael Gielgen, Head of Research & Trendscouting bei vitra, standen neben den “digital leading companies” auch Vorträge und Diskussionsforen mit führenden Architektenbüros wie Gensler, BIG oder O & A auf dem Programm. Dadurch ergab sich eine gelungene Mischung zwischen innovativen Konzepten einerseits und gelebtem Arbeiten andererseits.


Trends - was zeichnet sich ab?


Aufgrund der Vielzahl der Eindrücke und den damit verbundenen, unterschiedlichen Konzepten, lassen sich 8 übergreifende Trends ableiten:

1. Gesundheit als Treiber Nummer 1

2. „Biophilic Design“

3. Flexible Raumgestaltung

4. „Design follows function“

5. „Resort-Oase“ oder doch „Kulturzentrum“?

6. „Desk Sharing“ - ja oder nein?

7. Nachhaltigkeit bleibt im Trend

8. „Culture eats strategy for breakfast, design for lunch and architecture for dinner“


Auf jeweils 4 Trends gehen wir in diesem und dem im Dezember erscheinenden Beitrag ein.


Gesundheit als Treiber Nummer 1

Die Gesundheit der Mitarbeiter spielt schon heute in vielen Unternehmen eine große Rolle, sie wird in Zukunft noch deutlich zunehmen. Energie und Forschung fließen in Konzepte, wie Gesundheit, Wohlbefinden, und Fitness der Mitarbeiter noch weiter gesteigert werden können. Zukünftig wird es Apps geben, die aufgrund individueller Wünsche (Konzentriertes Arbeiten, Projektarbeit, Ausblick nach draußen, Raumtemperatur etc.) und dem Abgleich mit dem aktuellen Raumangebot den idealen Arbeitsplatz herausfinden werden. Dabei geht es nicht um technischen Firlefanz, sondern um die Idee, dass jeder Mensch einzigartig ist und deshalb individuelle Arbeitsräume, bis hin zur Lufttemperatur und der Luftfeuchtigkeit benötigt, um eine optimale kognitive Leistung erbringen zu können. 

Klingt erst mal ziemlich abgehoben, folgt aber letztlich dem Trend der Individualisierung, den wir in vielen Bereichen unseres Lebens schon länger verfolgen können: von der Konfiguration des eigenen Autos mit hunderten von individuellen Möglichkeiten, über die individualisierte Medizin bis hin zu individualisiertem Lernen beginnend in der Grundschule. Mit unserem Konzept der Gesunden Organisation sind wir hier optimal aufgestellt, vielleicht einer der wichtigsten Erkenntnisse für uns persönlich.


“Biophilic Design” 

Der Begriff der Biophilie, ursprünglich auf Erich Fromm zurückgehend, heißt soviel wie “Liebe zum Leben” oder “Liebe zum Lebendigen”.

Auf Architektur übertragen begründet sich das Konzept, Räume so naturnah wie möglich zu gestalten. Studien zeigen, dass die Menschen sich in einer solchen Umgebung nicht nur besser fühlen, sondern auch kreativer sind und letztlich mehr Leistung zeigen. 


Zwei Dimensionen lassen sich unterscheiden: einmal der direkte Bezug zu Natur, wie Ausblicke, die naturnahe Dachterrasse oder das firmeneigene Gemüsebeet. Indirekt durch die Verwendung entsprechender Materialien aus der Natur. So lösen verschiedene Materialen unterschiedliche Gefühle und Körpersymptome aus, die auch messbar sind. Bspw. wirken sich Armbänder auf die Körpertemperatur aus. In diesem Zusammenhang ist auch Psychoakustik ein Trendthema, da Töne oder Geräusche die Befindlichkeit und Konzentrationsfähigkeit von Menschen beeinflussen. 


Wir gehen davon aus, dass es zukünftig Lösungen geben wird, wie die Akustik in Räumen den Menschen und der Lautstärke im Raum angepasst werden kann, so dass ein optimales Wohlbefinden ermöglicht wird, bspw. durch Wellen, Vogelstimmen oder das Knistern eines Lagerfeuers. 
Google bspw. investiert hier gerade richtig Geld, natürlich auch aus ökonomischen Gründen, da Studien davon ausgehen, dass entsprechende Maßnahmen zu einer kognitiven Leistungssteigerung bis zu 40% beitragen können. Das Stichwort lautet Multisensorik.


Flexible Raumgestaltung

Einzel- oder Zweierzimmer gehören definitiv der Vergangenheit an. Moderne Arbeitsplatzgestaltung bedeutet höchstmögliche Flexibilität. Schreibtische werden genauso mobil wie Wände oder Regale, so dass jederzeit auf unterschiedliche Bedarfe reagiert werden kann. Werden Teams für Projekte neu zusammengestellt, folgen die Möbel entsprechend. Wächst das Team, wachsen damit auch die Möbel. Mobile Stellwände ermöglichen zusätzliche Freiheiten. Um dann auch zu wissen, wo jemand gerade arbeitet, wird es Apps geben, die genau dieses aufzeigen.
Schon heute ist jedoch zu vermuten, dass die Möglichkeit der Flexibilität höher eingestuft wird, als sie später tatsächlich genutzt werden wird. Dazu ist der Mensch vermutlich einfach ein zu starkes Gewohnheitstier. 


„Design follows function“

Es wird zukünftig zahlreiche Möglichkeiten geben, wie und wo Menschen arbeiten werden. Die Form der Arbeitsmöglichkeiten folgt dabei der Funktion. Für konzentriertes Arbeiten gibt es Rückzugsmöglichkeiten, für Meetings mit Videokonferenzen entsprechende Räume für 4-6 Personen, da die meisten Besprechungen in dieser Anzahl stattfinden. Auch die jahrelang angesagten „Cubicals“, in denen durch kleinere Wände in Großraumbüros versucht wurde, Privatheit zu schaffen, waren kaum noch zu sehen.


Im Vordergrund stehen fließende Übergänge in Einheiten von 4-8 Personen, in welchen sich Menschen leicht austauschen und kooperieren können. Oft bilden solche Einheiten „Studios“, die dann wiederum zu „neighborhoods“ von 40-50 Personen führen, bis hin zu „Communities“, in einer Größe von bis zu 300 Mitarbeitern.


Innerhalb solcher Kommunen und Nachbarschaften gibt es dann eine passende Anzahl an Fokusräumen, Kollaborationsräumen, Kreativräumen etc. Da Arbeiten zukünftig kabellos stattfinden wird, wird Arbeiten auch überall möglich sein. Das führt dazu, dass Arbeitsplätze an allen möglichen Bereichen innerhalb eines Raumes sein werden: auf einer Treppe, am Fenstersims oder durch Bänke in Durchgangsbereichen. Der klassische Schreibtisch wird irgendwann obsolet sein. Das wird zwar noch eine Weile dauern, aber konsequent zu Ende gedacht, wird er irgendwann nicht mehr nötig sein.
Zwischenfazit

Ein amerikanischer Kollege hat unlängst gesagt „All organisations are in transformation because the world is in transformation“ (Steve Miller). VUCA ist längst nicht mehr nur ein inhaltsleeres Akronym, sondern Realität. Mit der Welt ändert sich die Arbeit. Mit der Arbeit ändern sich die Bedürfnisse an Zusammenarbeit, Führung und Raum. Jobs, die wir heute noch ausführen, wird es morgen nicht mehr geben. Digitalisierung - und die damit verbunden technischen Möglichkeiten - werden Dinge auf den Kopf stellen, wie wir sie heute noch kennen. Eines hat wird sich jedoch nicht ändern: Überleben werden diejenigen, die sich am besten an veränderte Bedingungen anpassen können: Responsive Organisationen mit adaptiven Strukturen, flexiblen Raumkonzepten und einer gemeinschaftlichen Kultur.
Ingo Kallenbach, REFLECT | Strategische Personalentwicklung
http://blog.reflect-beratung.de
Ralph Kaste Jeder Streik birgt finanzielle Risiken
Die Eisenbahn- und Verkehrsgewerkschaft (EVG) legt im Tarifstreit mit der Bahn nach: Mit einem bundesweiten Streik sollen die Forderungen bekräftigt werden. Die Nähe zum Weihnachtsfest und damit zu einer Hochzeit des Reiseverkehrs scheint willkommen, um den Druck zu erhöhen. Doch ein gewisses Restrisiko bleibt: Was passiert aber, wenn die Bahn sich ebenso stur stellt? Am Beispiel des jährlichen Streikaufrufs, der immer wiederkehrend kurz vor Weihnachten den Versender Amazon in die Knie zwingen soll, lassen sich solche Worst-Case-Szenarien sehr gut betrachten.
In Deutschland ist das Recht zum Streik im Grundgesetz verankert (Artikel 9 Abs.3 GG).
Allerdings dürfen sich nur Arbeitnehmer am Streik beteiligen, deren Arbeitsverhältnis durch einen Tarifvertrag geregelt werden kann. Deshalb können Beamte nicht streiken. Geschützt ist auch nur die Teilnahme an einem rechtmäßigen Streik und soweit man im Arbeitsvertrag selbst tariflich vom Streit betroffen ist. Sogenannte Sympathiestreiks zur Unterstützung anderer Arbeitnehmer sind rechtlich unzulässig. Hier kann eine Teilnahme ernste Konsequenzen haben, in Form von Abmahnung und Kündigung.
Ruft eine Gewerkschaft zum rechtmäßigen Streik auf, so sind die Gewerkschaftsmitglieder verpflichtet, sich daran zu beteiligen. Diese Verpflichtung ist in den Satzungen der einzelnen Gewerkschaften geregelt. Streik bedeutet aber lediglich die Verweigerung der Arbeitsleistung für eine gewisse Zeit, um tariflich regelbare Ziele durchzusetzen. Davon zu unterscheiden sind die Kundgebungen oder Streikversammlungen, die in der Regel vor den bestreikten Betrieben stattfinden. Hier ist eine Teilnahme von den Gewerkschaften erwünscht, aber rechtlich nicht verpflichtend.
So mancher könnte also auf die Idee kommen, die Zeit des Streiks für einen Sonderurlaub zu nutzen.
Das hat aber einen Haken. Die Gewerkschaften verbinden die lückenlose Teilnahme an den Veranstaltungen mit der Zahlung des Streikgeldes. Wer sich nicht registrieren lässt, geht finanziell völlig leer aus. Denn der Arbeitgeber schuldet für die Zeit des Streiks keine Vergütung, es wird schließlich nicht gearbeitet. Nicht-Gewerkschaftsmitglieder können sich grundsätzlich am Streik beteiligen, wenn sie sich auch tarifliche Vorteile erhoffen. Anspruch auf Streikgeld haben diese allerdings nicht. Für sie wäre der Kurzurlaub also genauso folgenlos. Sollten sie sich allerdings für ihre Arbeit entscheiden, trotz des Streiks der anderen, kann das unangenehm werden. Sofern der Arbeitgeber seine Tore nicht geschlossen hält, was er natürlich auch könnte, werden Arbeitswillige oft als Streikbrecher beschimpft und gegängelt. Zulässig ist dies keinesfalls, allerdings schaukeln sich bei vielen Arbeitskämpfen die Emotionen schnell hoch.
Neben dem Wegfall der Lohn- und Gehaltsansprüche für die Zeit des Streiks, gibt es noch weitere finanzielle Einbußen.
Diese sollte man nicht vernachlässigen, vor allem wenn der Arbeitskampf länger andauert. Hier wird durch die Gewerkschaften nichts kompensiert. So bleiben zwar die Renten- und Pflegeversicherung während des Streiks bestehen, aber für diese Zeit werden keine Beiträge entrichtet. Der Zeitraum fehlt also später bei den anrechnungsfähigen Versicherungszeiten. Das gleiche trifft auch für die Betriebsrenten zu.
Der Arbeitgeber führt für die Zeit des Streiks natürlich auch keine Zahlungen an die Arbeitslosenversicherung ab. Dauert der Streik also mehr als 4 Wochen, so fehlt dieser Zeitraum für eine Anrechnung bei eventuell eintretender Arbeitslosigkeit. Auch der Unfallschutz aus der gesetzlichen Unfallversicherung ist unterbrochen, so dass jegliche Unfallgefahr zu eigenen Lasten geht. Die freiwilligen Zusatzleistungen des Arbeitgebers, wie Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld und vermögenswirksame Leistungen, entfallen in der Zeit des Streiks. Auch das kann durchaus schmerzlich sein.
Im jährlichen Streit zwischen Verdi und Amazon, hat der Versender inzwischen weiter aufgerüstet: Extra für die Vorweihnachtszeit wurden dort Anwesenheitsprämien und Jahressonderzahlungen für die Mitarbeiter in Aussicht gestellt. Ein weiteres Indiz dafür, dass sich die Gewerkschaft Verdi auch diesmal wieder die Zähne ausbeißen dürfte.
Wilfried Branke New Work
Im Zusammenhang mit „New Work“, einer neuen Konzeption von Arbeitsorganisation im Unternehmen, werden eine Reihe von Begriffen gebraucht, wie z.B. Selbstorganisation, Agilität, flexible Strukturen, flache Hierarchien, Kollaboration/Kooperation, Sinngebung und offene Wissenskultur.
Doch wie sieht es mit der Umsetzung in der Praxis der Arbeitswelt aus? Mehrfach wurde schon berichtet, dass ein Großteil der Unternehmen bei der Umsetzung von New Work scheitert, und ich frage mich, weshalb ist das so?
Eine der wesentlichen Ursachen sehe ich darin, dass der Begriff der Selbstorganisation nur im Sinne einer neuen Organisationsvariante zur Zweckerfüllung des Unternehmens verstanden wird. In diesem Fall geht von der Unternehmensleitung der Appell aus, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen, um agiler handeln und auch neue Kundenwünsche schneller bedienen zu können.
Inwiefern dieser Appell von den Empfängern zum Wohl des Unternehmens umgesetzt werden kann, hängt davon ab, ob ihnen bewusst ist, dass ihr eigenes Bewusstsein und das Kommunikationssystem des Unternehmens an dem sie teilhaben, sich von Natur aus selbst organisieren. Diese naturgegebene Form der Selbstorganisation findet immer statt, unabhängig davon, welche Organisationsform das Unternehmen vorgibt.
Gegenüber dem Unternehmenszweck verhält sich die naturgegebene Selbstorganisation neutral. Sie dient allein dem Überleben der betreffenden Systeme, d.h. sowohl dem Schutz der eigenen individuellen Persönlichkeit, als auch dem Erhalt des Unternehmens als Kommunikationssystem. Beide Systeme zusammen bilden eine Überlebenseinheit, in der sie sich gegenseitig beeinflussen.
Das Verhalten eines jeden Einzelnen im Unternehmen hängt von dem Sinn ab, den er dem Kommunikationsgeschehen jeweils zuschreibt. Immer wenn er das Selbstverständnis seiner persönlichen Identität durch das Geschehen im Unternehmen bedroht sieht, wird er alles daran setzen, sich passiv zu schützen oder aktiv dagegen zu wehren.
Ein von mir entwickelter neuer innovativer Ansatz der Systemdynamischen Transformation (SDT) berücksichtigt genau diese Zusammenhänge. Er begnügt sich nicht damit, nur die im Menschen verfügbaren sozialen Ressourcen zu nutzen, sondern setzt auf die Entfaltung des in jedem Menschen vorhandenen sozialen Potenzials, das er sich noch nicht erschlossen hat.
Wo eine solche Potenzialentfaltung im Unternehmen erforderlich ist, zeigt sich im praktischen Arbeitsalltag immer dort, wo jemand einen Engpass wahrnimmt, d.h. wo er sich immer wieder mit demselben Thema konfrontiert sieht, weil er an die Grenzen seiner sozialen Ressourcen stößt.
SDT regt individuelle soziale Lernprozesse genau dort an, wo sie erforderlich sind. Dadurch lassen sich die Engpässe beseitigen, die in einer konkreten Situation den individuellen sozialen Wirkungsgrad begrenzen und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit beeinträchtigen.
Der Fokus von SDT auf die Optimierung sozialer Prozesse hat einen triftigen Grund. Niemand kann sachlich innovativ sein, solange er sich mit Themen der eigenen Selbstbehauptung beschäftigen muss und seine Beziehung zu anderen als gestört empfindet. Tragfähige Beziehungen sind aber die Voraussetzung für eine reibungslose Zusammenarbeit und lassen sich nur auf der Grundlage gegenseitiger Anerkennung und gegenseitigen Vertrauens gestalten.
Jeder, der bereit ist, sich auf die eigenen Lernprozesse in seinem Arbeitsumfeld einzulassen, leistet einen Beitrag zur Transformation der Systemdynamik im gesamten Unternehmen. Denn er verfügt bereits über die Einsicht, dass er an jedem Problem, das er erlebt, mit seinem eigenen Bewusstsein selbst beteiligt ist. Er wird dadurch eher bereit sein, sich auf die Suche zu machen, um den Punkt zu finden, wo er selbst den Hebel ansetzen kann.
Reibungsverluste sind kommunikative Engpässe im Unternehmen, die zu sozialen Staus führen. Mit SDT lassen sich diese Staus beseitigen, weil SDT die am Stau beteiligten Menschen in die Lage versetzt, ihr eigenes Bewusstsein als eine der Ursachen zu identifizieren und zu beseitigen.
Der Prozess der Systemdynamischen Transformation wirkt ansteckend und organisiert sich von selbst, weil er an den konkreten Alltagssituationen im Unternehmen ansetzt und den Einzelnen nicht nur seine subjektiv erlebten Engpässe wahrnehmen läßt, sondern ihm auch neue Wahlmöglichkeiten eröffnet, wie er sein Kommunikationsverhalten so verändern kann, dass er in seinem Umfeld anders wahrgenommen wird.
Wer einmal für sich die Erfahrung gemacht hat, wie er durch die Anwendung von SDT einen seiner Engpässe lösen konnte, ist motiviert, weitere Engpässe anzugehen. Andere werden sein verändertes Sozialverhalten bemerken. Darauf angesprochen, wird er ihnen gerne von diesen Erfahrungen berichten.
Für Unternehmensleitungen bedeutet dies einerseits, derartige soziale Lernprozesse im Unternehmen zu fördern und andererseits sich selbst auf solche Prozesse einzulassen. Die Transformation der Systemdynamik führt zu mehr Kohärenz im Unternehmen, sowohl im Hinblick auf die Vision, als auch auf die Identität des Unternehmens, mit der es auf die Herausforderungen der Zukunft antwortet und sein Fortbestehen sichert.
Jens Dreyer Wilfried Branke Jürgen Ende
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Jens Dreyer
Wenn sich der Arbeitnehmer, oder besser formuliert der Mensch, selbst kennt, erkennt er, warum er sich bspw. für Geld verkauft statt seinen wirklichen Interessen zu folgen. Wenn ihm das bewusst ist, kann er sich Stück für Stück daraus ent-wickeln. Der Schlüssel dazu liegt immer im Innen: "Wie Innen, so Außen" sagte einmal Hermes Trismegistos. Das ist erstmal eine Behauptung. Diese lässt sich aber naturgesetzlich belegen.
Damit bleibt der Mensch kein Opfer seiner Umstände, sondern erkennt Handlungsmöglichkeiten. Was aber nicht heißt, dass jeder Mensch monetär erfolgreich oder reich wird. Das ist ja auch nicht unbedingt wichtig. Denn das erste und das letzte Hemd haben keine Taschen: ziehen wir Spiritualität mit ein, ver-rücken wir unseren Handlungsspielraum und die Perspektive des Lebens.
Wolfgang Hinz Kaum Nachfrage nach Führungskompetenz
Schauen Sie sich doch einmal genau eine Stellenanzeige für die Besetzung von Führungspositionen an. Was werden Sie feststellen? Sie finden die Anforderungen an die Managementfähigkeiten der Kandidaten. Aber überwiegend keine Anforderungen an die Führungskompetenz der Bewerber. Es sei denn, Sie wollen Sätze wie „Offenheit, Glaubwürdigkeit und soziale Kompetenz setzen wir voraus“ oder „kooperativer, begeisternder Führungsstil mit Trainermentalität“ oder „mindestens 7-10 Jahre Erfahrung in der erfolgreichen Führung von Unternehmen“ oder Unternehmerischer, ergebnissicherer Operations Manager mit Hands-on-Mentalität“ oder „Unternehmerischer Weitblick mit Bodenhaftung, gepaart mit der Fähigkeit, Menschen für neue Ideen zu begeistern und motivierend mitzunehmen“ als Anforderung an die Führungskompetenz durchgehen lassen. Diese Phrasen stammen ganz aktuell von der Elite der deutschen Personalberater. Meinen Sie, dass die wirklich wissen, was Führungskompetenz ist?
Völlig konträr zu den theoretischen Diskussionen in den Foren und auch in der Literatur hat die Führungskompetenz in der betrieblichen Praxis offensichtlich kaum Nachfrage. Das liegt auch daran, dass Führung und Führungskompetenz als diffuse Begriffe erlebt werden, für die es keine klare Definitionen zu geben scheint.
Führungskompetenz stellt sicher, dass Ziele und Aufgaben nicht nur erreicht, sondern auch effektiv und effizient erreicht werden. Ein Mangel an Führungskompetenz wird folglich mit erhöhten Kosten und Aufwand erkauft. Diese Schwachstelle kostet die deutschen Unternehmen über 400 Milliarden Euro pro Jahr. Das setzt sich hauptsächlich aus Desasterprojekten, Fluktuationskosten, Produktivitätsverlusten wegen innerer Kündigung und psychischen und psychosomatischen Folgeschäden aufgrund von Führungsfehlern zusammen.
Weiter wie bisher? Führungskompetenz kann zuverlässig ermittelt und auch erlernt werden. Bisher wächst das Pflänzchen Führung in den Unternehmen eher zufällig und in Eigenantrieb statt gefördert und systematisch.
Hermann Doppler
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Thomas Diener Zukunft Gestalten
Guten Tag
Ich bin neu in der Gruppe und möchte mich kurz vorstellen.
Ich bin Coach, Supervisor und Laufbahnberater mit über 20 Jahren Beratungserfahrung. Arbeitsmässig pendle ich zwischen Wien und Zürich. Mein Kernthema ist die (co-kreative) Gestaltung von Zukunft. Folgerichtig ist er auch als Key Note Speaker zum Thema New Work und Zukunft der Arbeit, Moderator von Zukunftswerkstätten, Future – Search – Konferenzen, Strategieworkshops und als Social Entrepreneur tätig.

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Über die Gruppe "Arbeitswelt"

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