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Klaus Peren 7 Gründe, warum Sie Ihre Performance-Reviews ändern sollten
Performance-Reviews bzw. Leistungsbeurteilungen sind bei etwas mehr als der Hälfte der Unternehmen in Deutschland etabliert. In der Tendenz gilt: Je größer das Unternehmen umso eher gibt es diese Ansätze. Fast durchgängig beruhen diese Reviews auf jährlichen Intervallen, neben der Beurteilung von Leistung kommt auch immer mehr die Entwicklung der Mitarbeiter in den Fokus. So weit so gut.
Dennoch wird es Zeit, diese Reviews grundlegend zu überarbeiten. Hier meine 7 Hinweise, die den Handlungsbedarf aufzeigen:
1. Die betrieblichen Modelle beruhen auf Kompetenzen, die zum Zeitpunkt der Einführung zu den Anforderungen des Unternehmens passten, oft aber nicht mehr zu den aktuellen, besser noch zukünftigen. Die Gefahr ist, dass alle damit verknüpften HR-Modelle (Beurteilung, Entwicklung, Auswahl, Recruiting, oft auch Teile der variablen Vergütung) an den erfolgskritischen Themen vorbei arbeiten.
2. Daneben ist die Beurteilung allein auf Basis von festen Kompetenzen zu starr, es passt in vielen Unternehmen nicht mehr zur Dynamik des Geschäfts; was für das Geschäft erfolgskritisch ist, ändert sich zu schnell.
3. In der Folge droht die Gefahr, die falschen Leistungsträger und Potentialkandidaten (im Sinne, was braucht das Geschäft eigentlich) zu ermitteln und sich zu lange mit den falschen Themen zu beschäftigen.
4. Ansätze mit Jahresintervallen fördern nicht die Feedback-Kultur; dabei ist gerade eine gute Feedback-Kultur der beste Hebel für Verbesserung, Kundenorientierung und Fokussierung.
5. Führungskräfte sind überfordert, eine sachgerechte Beurteilung über eine Jahresperiode abzugeben.
6. Wenn Sie daneben noch Verteilungsvorgaben für Beurteilungen oder forced
Rankings machen. Schon die Orientierung an der Gaußverteilung bei Beurteilungen führt zu Demotivation und fördert das Einzelkämpfertum. Das gilt für forced Rankings umso mehr.
7. Mitarbeiter beklagen sich über demotivierende Beurteilungen und fehlendes Feed-back und Führungskräfte über Aufwand und Nutzen der bestehenden Ansätze oder des Performance-Managements insgesamt.
Die bisherigen Ansätze passen demgegenüber (noch), wenn
1. Sie bisher keinen systematischen Fokus auf die Beurteilung von Leistung und Potential gelegt haben und (beide Randbedingungen sollten zutreffen)
2. Ihr Geschäft wenig dynamisch ist.
Ich hoffe, die Infos sind die Initialzündung, die bestehenden Ansätze zu hinterfragen.
Herzliche Grüße
Klaus Peren
Nur für XING Mitglieder sichtbar Sind wir eigentlich für die Jobs der Zukunft („Jobs 4.0“) gewappnet oder werden eines Tages wie in „Terminator“ die Maschinen die Kontrolle übernehmen?
Die Digitalisierung und die damit einher gehenden neuen Anforderungen im Arbeitsmarkt ändern die Arbeitswelten. Gemäss Zukunftsforscher und Futurist Gerd Leonhard gilt das „David Bowie-Motto“. Bleibt die Frage: Sind wir eigentlich für die Jobs der Zukunft („Jobs 4.0“) gewappnet oder werden eines Tages wie im Hollywood Blockbuster „Terminator“ die Maschinen die Kontrolle übernehmen?
Einige Filmklassiker kann man als „visionär“ bezeichnen. Charlie Chaplins „Modern Times“ oder George Orwells „1984“ zum Beispiel beschäftigen sich mit den sich rasant und nachhaltig ändernden Arbeitswelten beziehungsweise Gesellschaften.
Beide Storylines bedienen und befeuern Horrorvorstellungen, die damals zeitgemäss waren. Genau so wie auch die „Terminator“-Filmreihe, die gewissermassen die Vorstellungen der „vierten Industriellen Revolution“ („Industrie 4.0“) in Extremform darstellte.
Im Gegensatz zu den früheren Industriellen Revolutionen nach der Erfindung von leistungsfähigen Maschinen und der Optimierung der Automation – später auch durch die Einführung künstlicher Intelligenz – geht es bei der aktuellen „digitalen Revolution“ also um geistiges Leistungsvermögen. Die Maschinen erhalten die Fähigkeit, immer komplexer zu denken, was grosse Konsequenzen für das Personalwesen und deren Formation, beziehungsweise Ausbildung bedeutet.
„Emotionale Intelligenz“ bloss nicht aus der Hand geben!
David Bowie prägte einst Ende der Siebziger den Satz "Morgen gehört denen, die es kommen hören“ ("Tomorrow belongs to those who can hear it coming“). Und heute ist dieser aktueller denn je: Man kann nämlich davon ausgehen, dass bis zu 50 Prozent der Berufe in den nächsten Jahrzehnten verschwinden werden und sich neue Jobprofile entwickeln. Alles, was automatisiert oder digitalisiert werden kann, wird betroffen sein. Sobald es um Prozesse geht, die eine künstliche Intelligenz erledigen kann, steht die Türe offen für Veränderungen. Wer bezüglich Timing den fahrenden Schnellzug verpasst, wird „aussortiert“. Das gilt für einzelne Berufsleute wie auch für Betriebe. Fazit: Der Aspekt Digitalisierung muss zu jedem Unternehmensziel gehören. Und Chefsache sein. Darin besteht kein Zweifel mehr. Dennoch gilt es zu betonen: Mit „emotionaler Intelligenz“ hat man als (Berufs-)Mensch noch immer punkten: Qualitätsmanagement- und Supervisoring-Aufgaben werden nach wie vor von Menschen besser erledigt werden können als von den intelligentesten Maschinen. Bei allem, was mit emotionaler Intelligenz und nicht nur mit Big Data-Input zu realisieren sein wird, werden wir als Berufsmenschen einen Vorsprung gegenüber Maschinen haben.
Bessere Kenntnisse in digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien
Dafür muss das Personal der Zukunft vorbereitet werden: Die Strategie des Bundesrates zur digitalen Schweiz sieht demnach als Kernziel vor, dass die gesamte Bevölkerung befähigt sein soll, die digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zu nutzen. Basierend auf dem Weiterbildungsgesetz Art. 13–16 soll die Weiterbildung dazu beitragen, IKT-Kenntnisse im Rahmen der Grundkompetenzen bei Betroffenen zu fördern, um einen drohenden Fachkräfte- und Fachkenntnismangel der von der Digitalisierung stark betroffenen Berufsgruppen abzuwenden. Eine Umfrage der Konjunkturforschungsstelle (KOF) zur Digitalisierung in den Schweizer Unternehmen 2017 ergab schliesslich, dass als grösstes Hindernis für eine fortschreitende Digitalisierung der Wirtschaft fehlendes qualifiziertes Personal gesehen wird. Kompetenzen wie Problemlösungsfähigkeit, Flexibilität und Teamfähigkeit sind entscheidend, um die neuen Technologien effizient zu nutzen, sinnvoll einzusetzen und für diese Neuerungen offen zu sein. Für die Digitalisierung fit zu sein, bedeutet also weit mehr als nur technologische Versiertheit. In der Vermittlung dieser Fähigkeiten hat die Weiterbildung eine lange Tradition und viel Erfahrung.
Friederike Matheis Rechts-Coaching statt Rechts-streit
Der Rechts-Coach – was ist denn das?
Rechtskonflikte kosten, wenn sie vor den Gerichten ausgetragen werden, viel Geld, Zeit und darüber hinaus auch andere Ressourcen. Eine Geschäftsbeziehung, die einen Rechtskonflikt mit einer/m Geschäftspartner*In vor den Gerichten ausficht, ist erledigt und verloren. Oft werden im Gerichtsprozess – in der Beweisstation – Geschäftsinternas veröffentlicht, die der/die Unternehmer*In lieber geheim gehalten hätte. Und laufende Gerichtsprozesse, zum Beispiel Arbeitsgerichtsverfahren, vergiften die Atmosphäre unter den Mitarbeitern. Es wird getuschelt, Diskussionen in der Kaffeeküche ausgetragen und Meinungsfronten aufgestellt, die die Konzentration auf die Arbeit stören. Über die reinen Prozesskosten hinaus kosten also solche Arbeitsgerichtsprozesse und auch andere Rechtsstreitigkeiten das Unternehmen weitere indirekte Folgekosten.
Als ich dies nach zwanzig Jahren Anwaltstätigkeit in meiner eigenen Kanzlei begriffen hatte, ging ich einen neuen Weg und bot meinen Klienten „Rechts-Coaching“ an. Was das ist, wie das geht, will ich hier an den folgenden Beispielen demonstrieren.
Ich sitze im Gerichtssaal in öffentlicher Verhandlung im Zuhörerbereich, da wo das am Prozess unbeteiligte Publikum als „Vertreter des Deutschen Volkes“ sitzt, in dessen Namen die deutschen Gerichte ihre Urteile sprechen. Ich sitze da also als Deutsches Volk und auf der Anklagebank sitzt mein Coachée. Obwohl ich Rechtsanwältin bin, vertrete ich ihn nicht vor Gericht, sondern berate und begleite ihn aus dem Hintergrund. Hier geht um ein typisches Delikt, das jedem Unternehmer passieren kann, der in eine Insolvenz rein gerutscht ist und es zu spät gemerkt hat. Im übrigen geht es um seine Lebensgestaltung überhaupt. Er vertritt sich selbst, ohne das Gericht mit anwaltlichen Winkelzügen zu verärgern. Er fühlt sich mental gestärkt, denn er weiß, sein Coach ist da. Was er sagt, wie es dazu gekommen ist, welche Umstände für seine subjektive Wahrnehmung des Geschehenen und die juristische „Schuldfrage“ ausschlaggebend waren, haben wir vorher besprochen. Seine Authentizität macht ihn für das Gericht glaubwürdig. Er kommt mit „einem blauen Auge“ davon. Und ist dankbar für diesen Verfahrensausgang.
Ein anderer Fall: eine Klientin hatte nach plötzlichem Herztod ihres Ehemannes ein Hafenbetriebsunternehmen mit 20 Mitarbeitern geerbt. Sie kam zu mir als Coach, weil sie mich einige Jahre früher als Arbeitsrechtlerin kennen gelernt hatte. Sie fühlte sich der Aufgabe zunächst nicht gewachsen und war unsicher, was sie mit der Firma, die nun vorläufig vom Prokuristen geleitet wurde, anfangen sollte. Sie kannte nur Teilbereiche der Firma, für die sie bis zum Tod ihres Gatten die Buchhaltung gemacht hatte. Im Rahmen des Coachings entschied sie sich für ein intensives Selbstentwicklungstraining und einen anschließenden halbjährigen Intensiv-Kurs bei der Handelskammer als GmbH -Geschäftsführerin. Bald entdeckte sie, dass der Prokurist Entscheidungen und Handlungen vollzog, die zum Nachteil der Firma waren. Im Hintergrund begleitete ich die Klientin coachend und unter Berücksichtigung meiner Rechtskenntnisse. Sie verhandelte mit dem Prokuristen allein und führte – diplomatisch, aber stark - eine vorteilhafte, außergerichtliche Einigung mit ihm herbei. Sie übernahm die Geschäftsführung in alleiniger Verantwortung und verkaufte die Firma einige Jahre später mit erfreulichem Gewinn.
Ein dritter Fall: Eine Klientin kommt zu mir auf Empfehlung wegen einer „Erbsache“, nachdem sie bereits bei zwei Rechtsanwälten erbrechtliche Beratung erbeten hatte. Die Erbrechtler hatten ihre Geschichte durch die rein juristische Brille wahrgenommen und ihr letztlich nicht geholfen. Ich lasse sie berichten, ohne rechtlich Irrelevantes weg zu filtern. Alles was sie sagt ist wichtig.
Ihr Lebensgefährte, ein „Ausländer aus Übersee“, geschiedener Vater von 5 Kindern, war ganz plötzlich und unerwartet verstorben.
Als sie die Kinder im Ausland benachrichtigt, kommen drei angereist und erfahren erst einmal, dass es außer Schulden vom Vater nichts zu erben gibt. Meine Klientin hatte ihnen empfohlen, sich wegen ihrer Erbsituation rechtlich beraten zu lassen, mit der Folge, dass sie die Erbschaft des Vaters ausschlugen. Als freundliche Gastgeberin hatte sie zwei der Kinder in ihrer Wohnung, die sie mit ihrem verstorbenen Lebensgefährten geteilt hatte, aufgenommen. Bald stellte sie fest, dass einige nicht wertlose Dinge, die sie ihrem Lebensgefährten geschenkt hatte, fehlten. Was tun? Der erste konsultierte Anwalt erklärte ihr, er sei in dem ausländischen Erbrecht nicht bewandert und sei nicht sicher, ob Deutsches oder das ausländische Recht anwendbar sei.Der zweite erklärte, er wolle die Rechtslage prüfen. Aber der Klientin eilte es. Der Fall wurde nicht-juristisch gelöst. Sie tauschte flugs ihr Wohnungsschloss aus, traf die Kinder in einem Hotel zur Besprechung und Konfliktlösung. Sie erklärte ihnen, dass sie Verständnis dafür habe, dass sie etwas Persönliches von ihrem Vater wünschten, übergab ihnen einige Bücher und persönliche Dinge. Und danach verabschiedete sie die Kinder ihres verstorbenen Lebenspartners, im Reinen mit sich selbst und in Frieden mit den Kindern.
In allen drei Beispielen geht es um rechtlich relevante Konflikte, die ihren Ursprung in einer besonderen Lebenssituation haben.
Diese Konfliktursachen zu untersuchen, die beteiligten Interessen herauszuarbeiten, emotionale Aspekte und Lebensumstände, Bedürfnisse und Gefühle, die die Entscheidungen maßgeblich beeinflussen, in die Überlegungen mit einzubeziehen und über verschiedene Konsequenzen nachzudenken, bevor man sich für einen Handlungsweg, eine Lösung entscheidet – das nenne ich „Rechts-Coaching“.
Soviel vorweg: den Begriff „Rechts-Coach“ gibt es bisher nicht und er ist natürlich auch keine geschützte Berufsbezeichnung. Meiner persönlichen Erfahrung nach ist es ein langer Weg gewesen, das tun zu können, was ich Rechts-Coaching nenne. Und meiner Einschätzung nach darf nur von Anwalts-Coachs diese Dienstleistung anbieten, weil in Deutschland Rechtsrat zu erteilen grundsätzlich Rechtsanwälten vorbehalten ist. Das setzt natürlich voraus, dass der/die Anwalt*In zusätzlich zur Anwaltszulassung weitere Coach-Aus- und Fortbildungen absolviert hat.
Ich habe ungefähr 25 Jahre forensisch als Rechtsanwältin in eigener Kanzlei gearbeitet, bevor ich meine Robe gereinigt und in Cellophan gehüllt endgültig in den Kleiderschrank gehängt habe. Ich hatte entschieden: ich prozessiere nicht mehr. Punkt.
Als Juristin war auch ich von Anbeginn des Jurastudiums darauf trainiert, einen Sachverhalt immer zuerst durch die juristische Brille wahrzunehmen.
Welches Recht ist anwendbar? Ist ein Anspruch begründet? Welche Einwände könnten erhoben werden? Welchen Tatbestand erfüllt das zu untersuchende Verhalten? Wer hat die Beweislast?
Der Sachverhalt, den die Mandantschaft berichtet, wird sofort durch diese juristischen Filter wahrgenommen. Der Mandant, so glauben Rechtsanwält*Innen, will immer „Recht bekommen“. Er will nur meinen Rechtsrat, will erfahren wie er „sein Recht“ bekommt und was das kostet. Aber oft stimmt das gar nicht. Oft haben die Mandanten ein anderes Ziel als Recht zu bekommen: sie wollen Ihr Problem gelöst haben.
Rechtsanwälte sind bedingt durch das juristische Studium und die juristische Denk- und Wahrnehmungsweise nicht in erster Linie darauf konditioniert, das Beste, die beste Lösung, sondern die beste rechtliche Lösung für ihre Mandanten herauszuholen.
So übersehen viele Anwält*Innen zum Beispiel auch den Wert von alternativen, mediativen Konflikt-Lösungen. Nicht-juristische Konfliktlösungen, insbesondere Mediationen, sind bisher bei Juristen immer noch nicht sonderlich beliebt, es sei denn es handelt sich um Anwälte, die eben aufgrund einer zusätzlichen Mediations-Ausbildung auch selbst Mediationen anbieten.
Während aber Mediator*innen vermittelnde Verhandlungsführer sind, also mit beiden Konfliktparteien zu tun haben, ist ein „Rechts-Coach“ in dem Sinne, wie ich diese spezielle Dienstleistung bezeichne, eine Person, die sowohl über anwaltliche Berufserfahrung und darüber hinaus über eine profunde Coach-Ausbildung und Erfahrung verfügt.
Diese habe ich mir in vielen Jahren mit Kommunikations- und Teamleitungs-Trainings, und weiteren Fortbildungen parallel zu meiner Anwaltstätigkeit erarbeitet und zusätzlich die Ausbildung zur Mediatorin gemacht.
Mit meinen Klienten in Rechtskonflikten überdenken und erforschen wir gemeinsam den Gesamtkonflikt aus verschiedenen Perspektiven und erarbeiten immer mehrere Varianten von Lösungsmöglichkeiten. Die Klientin/ der Klient entscheidet sich dann für den Weg, der ihr/ihm in seiner Lebenssituation und im Hinblick auf die Zukunft als der beste erscheint. Ein Weg, der individuell in ihrer/seiner Lebenssituation für sie/ihn richtige ist, der sich auch intuitiv gut und befreiend anfühlt.
Nicht selten empfehle ich durchaus auch zusätzlich die Einschaltung von Rechtsanwaltskolleg*innen, wenn spezialrechtliches Wissen gefragt ist oder wenn es erforderlich ist einen Rechtsstreit vor Gericht zu führen, um ein Urteil zu bekommen. Es gibt ja auch viele Konflikte, die sich nicht durch eine mediative Vereinbarung außergerichtlich lösen lassen. Und sei es nur, weil die andere Partei partout keine friedliche Lösung will. Nicht jeder findet eine friedliche Lösung attraktiv, obwohl sie doch Kosten und Lebenszeit spart und die Lebensqualität verbessert.
Und ja, manchmal braucht man auch ein Grundsatzurteil vom Bundesgerichtshof, das für die Rechtsgemeinschaft richtungsweisend ist.
Aber es gibt sehr viele Fälle, in denen eine individuelle Lösung vorteilhaft ist.
Als Rechts-Coach im Hintergrund begleite ich Klienten manches Mal in Kooperation mit einer anwaltlichen Vertretung, und gemeinsam arbeiten wir auf eine beste Lösung hin. Der bewusste Umgang mit einem Konflikt, die Erkenntnis, dass es andere Optionen gibt eine Rechtskonflikt erfolgreich zu lösen,
Michaela Thrun Danke für die Aufnahme in die Gruppe
Hallo liebe Gruppen-Mitglieder,
ich freue mich über die Aufnahme in die Gruppe und bin gespannt auf das was da kommt.
Arbeitswelt. Ja, genau darum dreht sich bei mir sehr viel. Und alles, wenn es um meine Arbeit als Expertin für Schwachstellen und Probleme in Unternehmen geht.
Im Mittelpunkt stehen dabei die Menschen. Unternehmer, Führungskräfte, Mitarbeiter - aber auch Kunden und Zulieferer. Menschen sind was Besonderes. Eben keine - programmierten - Roboter sondern Wesen "aus Fleisch und Blut" mit Empfindungen, Erfahrungen und persönlichen Entwicklungen.
Das Leben schreibt Geschichten. Schöne und weniger schöne. Und alle beeinflussen uns und "die Art wie wir ticken".
So geht es nicht nur uns. Wir alle leben und arbeiten mit anderen Menschen. Daraus ergeben sich Situationen und Lebensabschnitte in denen wir nicht problemlos miteinander umgehen können.
Wehe, wenn unser Kopfkino sich einschaltet und seine eigenen Filme dreht. Dann kann es uns richtig schlecht gehen. Und genau das wirkt sich dann auch auf das Umfeld aus.
Das wiederum kann das Unternehmen sehr viel Geld kosten.
Hier komme ich ins Spiel. Ich finde raus, was los ist und schaffe eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten. Wie? Lassen Sie uns miteinander sprechen. Ich erkläre es Ihnen gerne.
Herzliche Grüße
Michaela Thrun