Problems logging in

Baustellen Controlling

Ziel dieser Gruppe ist, mit Interessierten der Bauwirtschaft, allgemeine Controlling-Themen zu besprechen

Evelyne Hett Die Fehler und das Running System
Ups – ein Fehler. Kennen Sie das? Natürlich, ist jedem von uns schon unzählige Male passiert. Da sind höchstens Jesus und der Papst außen vor. Und jetzt? Hat´s jemand mitgekriegt? Nein? Also schnell unter den Teppich kehren. So reagieren die Meisten auf Fehler. Das ist menschlich. Aber muss das so sein? Was wäre nötig, damit SIE anders reagieren? Was würde SIE dazu bringen, Fehler offen zu kommunizieren? Wie schafft man im Unternehmen eine Kultur, die es ermöglicht, dass alle aus eigenen Fehlern und denen der Anderen lernen können? Nun, den Anfang könnte das Streichen des unumstößlichen Satzes ‚Never change a Running System‘ machen. Denn wenn laufende Systeme nicht ständig und stetig aufs Neue überprüft und optimiert werden, schleichen sich nach und nach Fehler ein. Immer.
Fehlergewichtung
Fehler ist nicht gleich Fehler. Wenn ein Arzt einen Kunstfehler begeht, sind die Konsequenzen meist tausend Mal schlimmer als bei einer Sekretärin. Im Unternehmen muss man aber auch die kleinen Fehler von Mitarbeitern in eher unbedeutenden Positionen in die Gesamtbilanz miteinbeziehen. Die Masse macht´s. Deshalb kann eine offene Fehlerkultur ungeahnte Auswirkungen auf den Unternehmensprofit haben. Es geht darum, den Gesamtprozess im Auge zu haben, ohne dabei die einzelnen kleinen Prozesschen zu vernachlässigen. Die sind nämlich dafür zuständig, den Gesamtprozess am Laufen zu halten. So wie in einer Maschine jedes noch so kleine Zahnrädchen seinen Beitrag zur Gesamtfunktionalität leistet. Bricht am kleinsten Rädchen des Regelkreises auch nur ein Zahn ab, stört das den Gesamtprozess. Immer.
Prophylaxe als Dauerschleife
Wenn die Prophylaxe zur Selbstverständlichkeit wird und quasi als Dauerschleife mitläuft, können Fehler zwar auch nicht hundertprozentig vermieden, aber höchstmöglich reduziert werden. Dafür gibt es gut funktionierende Instrumente, die leider immer noch viel zu wenig zum Einsatz kommen. Weil sich ein gesundes Fehlerbewusstsein und eine offene Fehlerkultur einfach nicht überall durchsetzen wollen. Denn dazu würde ja gehören, dass von der Putzfrau bis zum Oberboss jeder seine Fehler zugeben müsste. Das scheitert nicht in erster Linie an der Putzfrau.
Späte Einsicht ist besser als gar keine
Die Einsicht in die Notwendigkeit der kontinuierlichen Verbesserung kam bei manchen Wirtschaftsexperten schon früh. Wenn in Ihrem Unternehmen die Running Systems noch immer unberührt bleiben, solange sie nur irgendwie funktionieren, gehören Sie nicht zu den Blitzmerkern. Eher zur Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Fraktion. Macht nix, denn auch mit einer späten Einsicht können Sie Ihre Prozesse noch optimieren. Wenn sie denn kommt. Dem Wirtschaftsberater William Edward Deming kam sie bereits nach dem Zweiten Weltkrieg. Der Deming-Kreis, nach den Anfangsbuchstaben seiner Einzelschritte auch PDCA-Zyklus genannt, wurde damals erfunden und ist bis heute eine erfolgreiche Methode in Sachen kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Unter anderem mit seiner Hilfe steuerte der Wirtschaftsberater den Wiederaufbau der japanischen Wirtschaft. Mit großem Erfolg, wie man heute weiß. Und auch für deutsche Manager ist es noch nicht zu spät, sich diesen Erfolg für das eigene Unternehmen zunutze zu machen. Noch längeres Warten ist in diesem Fall allerdings die kontraproduktivste aller möglichen Lösungen.
PDCA – Probleme lösen in vier Schritten
Verbessern heißt Probleme lösen durch Veränderung. Und daran lernen und wachsen. Wer stets an den relevanten Stellschrauben seines Unternehmens so dreht, dass sein Running System noch besser läuft als vorher, ist seinen Konkurrenten immer einen kleinen Schritt voraus. Vielleicht sogar einmal den alles entscheidenden Schritt.
Demings Motto lautete ‚Always touch a running system‘. Mit seinem Kreismodell gab er den Unternehmen eine Methode an die Hand, seine Idee von einer verbesserungsorientierten Organisation in die Realität umzusetzen. Der Lernprozess gründet darauf, den Status quo ständig in Frage zu stellen. Dafür sollten die vier Schritte Plan, Do, Check und Act wie in einem Kreislauf immer wieder aufs Neue zur Anwendung kommen. Demings Ziel war eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung durch Standardisierung mittels PDCA-Zyklus. Ein Kreislauf, der nie zum Stillstand kommen und standardmäßig fast wie ein Perpetuum mobile funktionieren sollte. Denn das ‚Always‘ in seinem Motto hat Deming durchaus wörtlich gemeint. Sein Kreis ist die Grundlage der kontinuierlichen Verbesserung der japanischen Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg. Sie kennen das Ergebnis dieser Entwicklung. In Japan selbst ist die Erfolgsgeschichte unter dem Begriff ‚Kaizen‘ noch heute in aller Munde.
Der Teppich hat ausgedient
Wenn Sie für Ihr Unternehmen eine ähnliche Erfolgsgeschichte im Sinn haben, sollten Sie den Teppich, unter den die Fehler bisher gekehrt wurden, jetzt entsorgen. Vielleicht heben Sie sich ein kleines Stückchen davon auf und hängen dieses gerahmt als Mahnung über Ihren Schreibtisch. Darüber können Sie die Buchstaben PDCA schreiben, die das wuchtige Dekorationsobjekt nun ersetzen sollen. Denn wenn Sie Ihre Running Systems bisher unangetastet laufen ließen, dann musste der Teppich immense Ausmaße haben. Und die Systeme rannten mehr schlecht als recht. Stimmt´s?!
Wenn Sie sich nun die Kaizen-Philosophie der ewigen Veränderung zu eigen gemacht haben, werden in Ihrem Unternehmen Fehler bereits in der Planungsphase erkannt. Die Lösung des Problems beginnt also bereits mit dem ersten Buchstaben P wie Plan. Die alles entscheidende Frage dieses Stadiums lautet: Wie kommt der Sand in mein Unternehmensgetriebe? Denn dass da Sand ist, haben Sie beim Anheben des Teppichs nur allzu deutlich gesehen. Wo genau ist der und wie kommt der dahin? An dieser Stelle blieb es bisher beim Fragezeichen. Jetzt beginnt mit dem PDCA-Zyklus das Zeitalter der Ist-Analyse mit dem Ziel, bestmöglich den erklärten Sollzustand zu erreichen und dann aufrecht zu erhalten.
Eine richtige Entscheidung kann nur getroffen werden, wenn allen Beteiligten die relevanten Fakten bekannt sind. Aber auch bei noch so präziser Ist-Analyse gibt es immer mehrere mögliche Wege zum Sollzustand. Vielleicht sogar mehrere gangbare Wege. Aber welcher mag der beste sein? Um das herauszufinden, können Sie nun eine Münze werfen und dann die Entscheidung treffen. Besser wäre es jedoch, verschiedene Möglichkeiten auszutesten, um die wirklich und wahrhaftig beste herauszufinden. Das geschieht in der Anwendung des Deming-Kreises beim zweiten Buchstaben D wie Do. Jetzt wird gehandelt.
Wie aber beurteilt man, welcher Weg der richtige war? Das geht nicht ohne präzises Messen und akribisches Überwachen. Diese Vokabeln verursachen bei vielen praktisch veranlagten Unternehmensbossen schon gleich ein leichtes Stirnrunzeln. Dazu hat Ihnen der gute alte Lord Kelvin etwas zu sagen. Sein Satz ‚Was man nicht messen kann, kann man auch nicht verbessern‘ gilt uneingeschränkt und dürfte auch dem praktisch orientierten Manager vorbehaltlos einleuchten. Deshalb kommen wir nun zum dritten Buchstaben C wie Check, der klären soll, ob das erklärte Ziel mit einem der möglichen Wege auch tatsächlich erreicht werden konnte.
Nach dem Checkup steht in diesem Fall das A als letzter Buchstabe des Deming-Alphabets für Act. Jetzt heißt es, die beste Praxis anzuwenden und zu standardisieren. Denn Standards erleichtern nicht nur das Leben, sie vermeiden auch Fehler. Womit wir wieder ganz am Anfang wären. Ups – ein Fehler. Und der Teppich ist nicht mehr da. Egal, ob keiner guckt, jetzt ist jeder am Prozess beteiligte Mitarbeiter verantwortlich eingebunden in den Optimierungszyklus. Und kennt seinen standardisierten Handlungsablauf im Fehlerfall. Ups – so einfach ist Fehlervermeidung? Denken Sie an die japanische Erfolgsgeschichte. Toyota wurde auch nicht in einem Tag zum Weltkonzern. Aber heute ist es einer.
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Evelyne Hett
Angela Kauffmann WOLFF & MÜLLER ǀ Mitarbeiter (w/m) Unternehmenscontrolling ǀ Stuttgart
Sie begeistern sich für die Identifikation, Analyse und Bewertung der unternehmens- und projektbezogenen Risiken? Sie möchten an der Weiterentwicklung unseres Unternehmens mitwirken? Dann sollten wir uns kennen lernen!
Evelyne Hett Fehler beim Fehlermanagement
An der Software scheitert Fehlermanagement nicht. Davon gibt es mehr als genug, eine besser als die andere (wobei auch deutlich weniger gute oder bessere dabei sind, also Obacht!). Auch aufgrund mangelnder Hilfe von außen wurde wohl noch kein neu eingerichtetes System „gegen die Wand gefahren.“ Woran liegt es aber dann, dass der Umgang mit Fehlern oft so schlecht gelingt? In erster Linie an den beteiligten Menschen.
„Wir suchen Lösungen, keine Schuldigen!“
Ein toller Satz, oder? Er sagt eigentlich alles aus, was wichtig ist. Doch oft ist er nicht mehr als eine hohle rhetorische Seifenblase, denn wenn es hart auf hart kommt, wird eben doch in erster Linie nach Schuldigen gesucht und nur in zweiter nach einer sinnvollen Lösung. Das liegt an unterschiedlichen Dingen. Zum einen sind Fehler etwas, das grundsätzlich als ein Mangel definiert wird. Was aber nur bedingt stimmt, denn jeder Fehler – also auch jeder Mangel – bedeutet auch eine Chance. Ok, jetzt wird es wohl langsam Zeit, fünf Euro in das Phrasen-Schwein zu werfen, was ich mit dem größten Vergnügen tue, denn diese vermeintliche Phrase ist der Schlüssel zum richtigen Umgang mit Fehlermanagement.
Wer verinnerlicht, dass der Umgang mit Fehlern eine Möglichkeit ist, Fehler im System aufzudecken, ist einen großen Schritt weiter. Und wenn sich herausstellen sollte, dass es an menschlichen Unzulänglichkeiten lag, dass es überhaupt zum Fehler kam, dann man tut gut daran, auch das Versagen des oder der Betroffenen genau unter die selbstkritische Lupe zu nehmen. Denn niemand macht gerne etwas falsch, also liegt womöglich der Grund für den Fehler in unklaren Aufgabenstellungen oder missverständlichen Anweisungen.
Fehler von Mitarbeitern nutzen? Geht das?
Der „Fall Linus“, der vor einigen Jahren durch die Presse ging, ist ein gutes Beispiel dafür, wie Fehler entstehen und dass die richtige Einordnung nicht immer ein Selbstgänger ist. Ein Baby hatte damals durch einen Fehler die falsche Menge Augentropfen erhalten, was zu schweren Verätzungen führte. Der Kinderarzt einer Klinik hatte Gramm und Milligramm verwechselt, zwei Apothekerinnen aus Köln erkannten den Fehler nicht. Insgesamt drei Babys bekamen die falsch dosierten Augentropfen und trugen schwere gesundheitliche Schäden davon.
Was damals überraschte und schockierte, war die Tatsache, dass die Klinikleitung den Kinderarzt nicht feuerte und dies unabhängig vom Gerichtsurteil zum Ausdruck brachte. Es ist nachvollziehbar, dass die Familie von Linus, einem der drei Babys, die Praxis der Klinik nicht nachvollziehen konnte. Doch laut Klinikleitung handelte es sich um eine Kette von Fehlern, die nicht durchbrochen werden könne, wenn man an nur einer Stelle, dem Kinderarzt, ansetze.
Zugegeben, dies ist ein drastisches Beispiel, das zudem noch die moralische Komponente enthält, aber auch bei anderen Fehlern ist es meist nicht ein „Sündenbock“, der verantwortlich zeichnet, sondern mehrere Beteiligte, die alle ihren Anteil haben. Gutes Fehlermanagement setzt genau hier an, untersucht, wie Mitarbeiterfehler entstehen, wer noch daran beteiligt war und wie man sie künftig verhindern kann. Man kann nur spekulieren, wie es sich beim Kinderarzt verhielt. Dennoch ist die einzige Möglichkeit, solche verheerenden Fälle zu vermeiden, eine genaue Analyse der Hintergründe.
Aus Fehlern wird man klug
Einverstanden, hier kommt der nächste Fünfeuroschein fürs Phrasen-Schwein. Trotzdem: Aus Fehlern zu lernen, ist leider keine Selbstverständlichkeit. Vielleicht kennen Sie das Einstein-Zitat, das Wahnsinn definiert: „Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“ Mit Fehlern verhält es sich nicht anders. In unzähligen Unternehmen werden immer wieder die gleichen Fehler gemacht, und das Management wundert sich, statt den Ursachen auf den Grund zu gehen. Dabei kann der Fehler eines einzigen Mitarbeiters wertvolle Erkenntnisse zutage fördern, die für die Zukunft schnell Besserung versprechen. Man muss die Fehler aber wertfrei betrachten und Lehren daraus ziehen. Dann wird man tatsächlich klüger, Phrasen-Schwein hin oder her.
Andere Branche, andere Fehler?
Die Frage, ob es bei der Behandlung von Fehlern Unterschiede zwischen verschiedenen Branchen gibt, wurde eigentlich indirekt weiter oben beantwortet. Wenn es um die Gesundheit oder gar das Leben von Menschen geht, haben Fehler eine ganz andere Bedeutung. An der Herangehensweise des Fehlermanagements ändert das aber nur wenig, wenngleich die Folgen andere sind. Man könnte es gewissermaßen „unaufgeregt“ wie eine Software sehen. Für sie ist es egal, welche Konsequenzen Fehler haben, sie bewerten auch nicht nach Schwere oder Branche, sondern haben „nur“ die Aufgabe, Fehler zu vermeiden.
Ob es dabei um Menschenleben geht oder um die Funktionalität einer Maschine, ist der Software „egal“, sie bewertet nicht moralisch, sondern auf Fakten basierend. So gesehen könnte man überspitzt sagen, dass es keinerlei Unterschiede zwischen Branchen gibt, wenn es um das Fehlermanagement geht. Doch die Moral ist eine wichtige menschliche Eigenschaft, so dass man letztlich eben doch sagen muss, dass es Unterschiede gibt. Das Ziel jedoch ist immer das gleiche: Fehler zu vermeiden.
Angst essen Mitarbeiter auf
Der Film „Angst essen Seele auf“ aus dem Jahr 1974 von Rainer Werner Fassbinder ist ein Klassiker. Und er zeigt, welche destruktiven Auswirkungen Angst haben kann. Im Arbeitsleben ist das nicht anders. Ängstliche Mitarbeiter neigen dazu, eher Fehler zu machen als selbstbewusste. Es ist schon fast eine sich selbst erfüllende Prophezeiung, wenn Mitarbeiter sich Fehlerszenarien ausmalen, die dann auch tatsächlich eintreten. Für die Führungskräfte ist das eine echte Herausforderung. Einerseits gilt es, bei den Mitarbeitern Selbstvertrauen zu fördern, andererseits darf dieses natürlich nicht in Sorglosigkeit enden, die wiederum zu Fehlern führt.
Die gesunde Mischung macht‘s.
Fehler lassen sich nicht gänzlich aus dem Arbeitsleben verbannen, sie lassen sich aber massiv eindämmen. Und wer angstfreie Mitarbeiter hat, wird sowieso weniger Probleme mit Fehlern haben, insbesondere, wenn sie regelmäßig geschult werden. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sind nicht nur ein Bonbon, um die Motivation oben zu halten. Sie sind wichtig, um bei Mitarbeitern ein Bewusstsein für Fehler und ihre Bedeutung zu erzeugen.
Selbst Seminare über Fehler können helfen, deren Häufigkeit zu reduzieren. Denn es ist in unserer Zivilisation fest verankert, dass Fehler etwas Schlechtes sind. Nun, das stimmt ja auch, aber der Mensch, der Fehler macht, ist eben nicht automatisch schlecht. Diese Erkenntnis in die Köpfe der Mitarbeiter zu kriegen, ist eine Herausforderung, aber eine, die anzugehen sich lohnt.
Abschließend an dieser Stelle noch ein Hinweis zum Thema Arbeitsbelastung: Es ist klar, dass wir in einem Wettbewerb leben, der nicht weniger, sondern mehr wird. Und es ist auch klar und nachvollziehbar, dass es Bereiche gibt, bei denen gespart werden muss, Effizienz gesteigert und Personal so eingesetzt werden muss, dass Kosten und Nutzen in einem erträglichen Verhältnis stehen. Dennoch: Wer hoffnungslos überarbeitet ist, gar nicht mehr nachrechnen kann, wie viele Überstunden er inzwischen aufgebaut hat und den letzten Urlaub hatte, als Telefone noch in einer Ecke im Flur standen, lange Kabel hatten und wahlweise Rot oder Grün waren, der ist anfällig für Fehler. Ein fataler Fehler, das zu übersehen!
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Evelyne Hett
Evelyne Hett Effizienz in Echtzeit - MES 4.0
"Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten führt zum Erfolg." (Henry Ford, 1863-1947)
Wo und wann genau dieses Zitat des legendären US-amerikanischen "Fertigungs"-Pioniers entstand, lässt sich heute nicht mehr genau sagen. Fest steht jedoch, dass diese Idee (wie übrigens viele der Ford-Gedanken) auch im Zeitalter hochtechnisierter Industrieproduktion aktuell wie nie zuvor ist. Vor allem mit Blick auf die viel beschworene und mit großen Erwartungen verbundene Industrie 4.0 ist die Zusammenarbeit autonomer Teilstücke in einem vernetzten System das A und O - und immer noch der Schlüssel zu Effizienz und damit zum Erfolg.
Die Zauberworte lauten also Dezentralisierung, intelligente Werkstücke, aber eben auch riesige Datenmengen. Wie entsteht aus diesen Bestandteilen letztlich ein System, das funktioniert - reibungslos und vor allem ohne zentrale Steuerung durch Menschenhand? Kann es wirklich sein, dass am Ende und in naher Zukunft Fabriken entstehen, in denen Werkstücke und Maschinen miteinander kommunizieren und sich ihren Weg zum Endprodukt selbstständig bahnen, während der Mensch als Mitarbeiter nur dann eingreift, wenn Feinjustierungen notwendig sind? Ja, ist die Antwort, die zahlreiche Experten geben. Jein, würden wiederum andere sagen. Sie sehen eher MES 4.0 als nur Industrie 4.0 als den Schlüssel zu erfolgreicher und effizienter Zusammenarbeit.
Echtzeit und Quantensprünge
Autonome und dezentrale Fertigungsprozesse bedeuten natürlich auch eine höhere Agilität in der Produktion selbst, wie auch was die Mitarbeiter und deren Aufgaben angeht. Es kommt hinzu, dass durch die Flexibilisierung einst starrer Arbeitsschritte es praktisch jederzeit möglich ist (und sein soll), dass sich ändernde Anfertigungsanforderungen seitens der Kunden und Partner ad hoc umgesetzt werden können - und müssen. Die Änderungen in Echtzeit veranlassen und überwachen zu können bedeutet aber auch, dass die dafür notwendigen Daten immer größer und komplexer werden. Bei einer dezentralen Steuerung heißt es dann entweder hoffen und bangen, dass alles gut geht oder aber MES 4.0.
Hierbei sollen die ständig anfallenden Daten in einem zentralen Manufacturing Execution System gesammelt und ausgewertet werden, als Grundlage für eventuelle Eingriffe in die autonomen Prozesse von Werkstücken und Maschinen. Dabei steht es im ständigen Dialog mit jenen Cyber-Physical Systems (CPS), die als vernetze Systeme die Autonomie der Automation erst ermöglichen. Im Endeffekt unterstützt ein solches MES als zentrale Steuerungsmöglichkeit die Selbstständigkeit der jeweiligen Prozesse. Es kann in Echtzeit erkennen, wo welche Maschinen mit welchen Werkzeugen welche Produkte produziert und was sie dafür an Materialien benötigen. Am Ende steht eine detaillierte Darstellung und Dokumentation dessen, was an Prozessen in einem Endprodukt steckt. So können die Prozesse noch effizienter gestaltet und eventuelle Fehler schneller eingegrenzt, analysiert und behoben werden. Zudem ist es auch möglich, die Personalplanung noch effizienter zu gestalten.
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de
Wenn Ihnen der Beitrag gefallen hat und Sie mehr davon lesen möchten, dann besuchen Sie unseren Blog:
http://evelynehett.blogspot.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Evelyne Hett

Moderators

Moderator details

About the group: Baustellen Controlling

  • Founded: 26/04/2015
  • Members: 19
  • Visibility: open
  • Posts: 36
  • Comments: 0