Business Development – die Zukunftscharta der UnternehmensentwicklungBusiness Development – die Zukunftscharta der Unternehmensentwicklung

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Das Business Development ist der Katalysator unternehmerischer Entwicklungsprozesse. Diskutieren und entwickeln Sie mit uns Leitlinien, Methoden und Qualitätsstandards für einen generellen Rahmen.

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„Unternehmen sind zunächst und primär Kooperationssysteme. In ihnen müssen Menschen mit Menschen zusammen wirken, damit für Menschen [...] ein substantieller Nutzen gestiftet werden kann.“

Diese Definition des Wirtschaftsphilosophen Friedrich Glauner mag dem Leser im ersten Moment vielleicht wenig spektakulär erscheinen. In ihrem Wortsinn gelesen und auf konkrete Unternehmen bezogen, verliert sie jedoch schnell ihre Unschuld. Natürlich bestreitet niemand, dass Kooperation im Unternehmen wichtig ist und täglich stattfindet. Die Frage ist vielmehr, zwischen welchen Parteien und mit welchem Ziel Kooperation erfolgt.

Als ich mich vor Jahren aus beruflichen Gründen mit dem Thema Prozessmanagement befassen durfte, konnte ich dem Malen von Pfeilen und Kästchen zunächst nur wenig abgewinnen. Das änderte sich schnell, als ich erkannte, dass nicht die Dokumentation der Erfolgsfaktor für funktionierende Prozesse ist (auch wenn die Revision das sicher anders sehen wird), sondern die Kooperation und Kommunikation innerhalb der Prozesskette. Bei der Gestaltung von Prozessen erlebte ich in Workshops mehr als einmal, dass sich Teilnehmer aus unterschiedlichen Abteilungen erstmals über ihre Arbeit austauschten, obwohl sie seit Jahren an den gleichen Prozessen arbeiteten. Konstruktive Kooperation erfolgt leider oftmals nur in den eigenen Abteilungs-Silos und zum eigenen Nutzen. „Wir mit uns und die mit sich“, wie es ein Workshopteilnehmer formulierte.

Kooperation zum Kundennutzen

Das primäre Ziel von Kooperation muss immer die Schaffung von Kundennutzen sein. Wie dieser Nutzen für welche Kunden aussieht, ist eine der wichtgsten geschäftspolitische Entscheidung! Um diese Entscheidung mit all ihren Auswirkungen und Abhängigkeiten in einem Geschäftsmodell zu visualisieren, ist die Business Model Canvas (BMC) eines der besten Werkzeuge. Und da Unternehmensbereiche gewissermaßen als Subunternehmer dem Gesamtziel der Kunden-Nutzenstiftung zuarbeiten, sind diese zu verpflichten, ihre Ziele und Strategien in einem eigenen Bereichsmodell aus dem übergeordneten Geschäftsmodell abzuleiten und als BMC zu visualieren.

Das große Ganze und ich

Was wäre, wenn Sie bei Ihrem nächsten Meeting folgende Fragen stellen würden:

- Für welche Werte (nicht Produkte) zahlen unsere Kunden und was würde geschehen, wenn es das Unternehmen nicht mehr gäbe?

- Welche konkreten Werte schafft unser Bereich/ unsere Abteilung für das Unternehmen heute und in 36 Monaten?

Es wird eine Vielzahl von Reaktionen bei den Teilnehmern geben. In den meisten Fällen bewegen sich diese zwischen irritiertem Schweigen und einem Durcheinander von Aussagen. Insbesondere bei der zweiten Frage werden Sie eines nicht erleben: Einigkeit. Denn sofern Sie nicht regelmäßig und erst vor Kurzem diese Frage in Ihrem Team diskutiert (und nicht doziert) haben, ist ein gemeinsames Verständnis gar nicht möglich. Wir sollten uns dabei eines deutlich machen: Die Beschäftigung mit Werten ist immer auch eine Beschäftigung mit dem Sinn. Sinn lässt und morgens aufstehen, Sinn lässt uns Energien mobilisieren, wo keine mehr waren und Sinn lässt und Geduld haben, wenn nicht alles so läuft, wie wir wollen. Und ein Mangel an Sinn führt zu Burnout und Schlimmerem ...

Interessanterweise, werden Sie jetzt vielleicht einwenden, kommen meine Kollegen und Mitarbeiter trotzdem jeden Morgen zur Arbeit, obwohl wir kein Bereichsmodell haben und Sinn nur selten ein Thema ist. Und natürlich haben Sie Recht! Jeder Mitarbeiter, der morgends zur Arbeit kommt, braucht dafür einen Sinn. Ich stelle mir dabei nur die Frage, ob es für ambitionierte Ziele eines Unternehmens, oder vielleicht auch nur sein Überleben ausreicht, wenn dieser Sinn darin besteht, nicht arbeitslos zu sein. Es geht nicht alleine darum, Werte zu haben und Sinn zu sehen. Für Unternehmen geht es darum, dass es geteilte Werte sind, hinter einem gemeinsamen Sinnverständnis. Denn dieses Verständnis für das große Ganze des Unternehmens und das kleine Spezielle jeder Organisationseinheit, sind die Grundlagen für konstruktive Zusammenarbeit, Mündigkeit und Mitunternehmertum.

Die Business Model Canvas als Verbinder und Teamentwickler

Unter diesen Gesichtspunkten können Sie die Business Model Canvas als Projektionsfläche von Vorstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter an ihr Unternehmen und ihren Arbeitsbereich sehen. Auf der anderen Seite gibt sie dem Management die Möglichkeit den Mitarbeitern Unternehmensziele und -strategien transparent und verständlich  zu vermitteln.

Bereits ein eintägiger Teamentwicklungs-Workshop auf Basis der BMC schafft bei allen Teilnehmern ein klares Versändnis für die Bedeutung ihrer Arbeit und verbessert Kooperation und Kommunikation innerhalb und ausserhalb der Abteilung. Dafür werden auch interne und externe Kundenerwartungen geklärt, Schnittstellen visualisiert und Verantwortlichkeiten definiert. Zudem sind die organsatorisch-strukturellen Fehlerquellen und Konfliktursachen innerhalb eines Teams identifiziert, um anschließend bearbeitet werden zu können. Das bedeutet natürlich nicht, dass sich Konflikte in Teams alleine dadurch lösen lassen. Nach Identifikation der organsatorisch-strukturellen Konflikttreiber treten jedoch bislang verdeckte persönliche und soziale Konflikte so deutlich hervor, dass sie eine Bearbeitung ermöglichen. Langfristig tragen die Ergebnisse eines solchen Workshops ausserdem zu einer fundierteren Jahresplanung, einer bedarfsorientierteren Personalentwicklung und kontinuierlichen Verbesserungsprozess bei.

Doch all diese Vorteile haben auch einen Preis. Dieser liegt insbesondere darin, dass sich, einmal damit begonnen, Transparenz und kooperative Zusammemarbeit nicht wieder zurücknehmen lässt. Zumindest nicht, ohne einen viel höheren Preis zu bezahlen. Wenn wir jedoch glauben, dass die Akzeptanz von Veränderungen, ob organisatorisch, prozessual, digital oder psychologisch bedingt, ein Verständnis von Sinn und Nutzen voraussetzt, gibt es wenig Alternativen zur Arbeit mit visualisierten Geschäfts- und Bereichsmodellen.

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Die Bandbreite der Bedeutungszuschreibungen zum Business Development ist groß. Sie reicht von Produktentwicklung über Vertrieb und Marketing bis hin zur Entwicklung strategischer Konzepte. Dazu kommt ein Begriffswirrwarr mit Bezeichnungen wie New Business Development, Corporate Development oder Unternehmensentwicklung.

Ich will mit diesem Beitrag eine ganzheitlichere Definition von Business Development zur Diskussion stellen, weil mir alle Beschreibungen unter der Entwicklungsperspektive zu einseitig sind. Da es in Unternehmen bereits genügend Bereiche gibt, die sich mit spezifischen Entwicklungen befassen – Produktentwicklung, Softwareentwicklung Personalentwicklung, Organisationsentwicklung usw. – sollte eine Unternehmensentwicklung, die diesen Namen zurecht trägt, auch all diese Bereiche zusammenfassen. Wie sie sehen, verwende ich den Begriff Unternehmensentwicklung synonym für Business Development, da mir dies aus vielen Gesprächen und Recherchen als die angemessenste deutsche Übersetzung erscheint. Warum der gelegentlich verwendete Begriff der Geschäftsfeldentwicklung zu kurz greift, wird sich nachfolgend von selbst erklären.

Wenn wir an ökonomische Entwicklungen denken, sollten wir nicht außer Acht lassen, dass die Wurzel jeglicher Entwicklung in der Natur liegt. Und mit den zunehmenden Ansätzen von Nachhaltigkeit in Unternehmen, ist diese Herleitung heute mehr denn je opportun. Doch wenn wir natürliche Entwicklungen betrachten, werden wir feststellen, dass diese nie punktuell oder abgesondert stattfinden. Natürliche Entwicklungen sind stets umfassend und ganzheitlich, wie die Entwicklung eines Baumes zeigt. In der unbeeinflussten Entwicklung wachsen stets alle Teile der Pflanze, abhängig von ihrer Umwelt, in einem angemessenen Verhältnis. Greift der Mensch in dieses natürliche System ein, im Großen als Gärtner oder als Bonsai-Freund im Kleinen, hat jeder Eingriff weitreichende Auswirkungen in der Pflanze, die zu deren Wachstum oder deren Sterben beitragen können.

Die meisten machen Dienst nach Vorschrift

Werden in Organisationen Eingriffe vorgenommen ohne dass die systemischen Wirkzusammenhänge berücksichtigt werden, können wir die annähernd gleichen Auswirkungen wahrnehmen: Große Teile sterben ab, kleine stellen ihre Entwicklung ein und wieder andere streben zu Wildwuchs. Der Gallup Engagement Index 2019 übersetzt diese Auswirkungen in Zahlen: Jeder sechste Mitarbeiter hat innerlich gekündigt und 69 Prozent von ihnen machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Nicht zu vergessen, es handelt sich hier um Durchschnitte, also in einzelnen Unternehmen sind diese beiden Wert noch höher.

Ich bin der Überzeugung, dass diese Werte keine natürliche Entwicklung einer Organisation darstellen, sondern häufig dem Silo-Virus zuzuschreiben sind. Dieser wurde in den vergangenen Jahren über die Wettbewerbs-Laus auf eine große Zahl von Unternehmen übertragen. Symptome dieser Erkrankung sind u.a. Bereichsegoismen, die durch interne Wettbewerbe und Effizienzziele gestärkt werden und Kommunikation und Zusammenarbeit blockieren. Wenn in einem solchen Umfeld dann Produkt- und Personalentwicklungen stattfinden, ist es sehr unwahrscheinlich, dass diese aufeinander abgestimmt sind, oder einem großen Ganzen wirksam dienen.

Handlungsfelder des Business Development

Diese Entwicklung und Koordination des großen Ganzen, ob Vision, Mission oder Strategie genannt, ist aus meiner Sicht die Aufgabe des Business Development, der Unternehmensentwicklung. Dazu ist die Bearbeitung folgender Handlungsfelder notwendig:

1. Des Geschäftsmodellmanagements, das mit Kundenfokus und Blick auf die Makroumwelt die Entwicklung von Geschäftsmodellen vorantreibt.

2. Des Organisationsdesign, das mit der Sicht nach Innen für zukunftsfähige Strukturen und Prozesse sorgt.

3. Der Kulturentwicklung, die sicherstellt, dass die historisch gewachsene Unternehmenskultur mit den gesellschaftlichen, organisatorischen und marktgetriebenen Veränderungen Schritt hält.

Nur wenn in allen drei Bereichen kontinuierliche und aufeinander abgestimmte Entwicklungen stattfinden, ist auf Dauer ein natürliches und gesundes Wachstum des Unternehmens möglich. Eine ökonomisch und ökologisch tiefe Verwurzelung in der Region fördert zudem Nachhaltigkeit und Stabilität des Unternehmens und seines Ökosystems.

Daraus ergeben sich folgende Kernaufgaben für ein zeitgemäßes Business Development:

a) Die Entwicklung kundenorientierter und regionale Wertkreisläufe unterstützender Geschäftsmodelle als Wurzeln des Unternehmens.

b) Die abgestimmte Förderung unternehmensinterner Entwicklungen von den Ästen bis in die Krone.

Mir gefällt diese gesamtheitliche Definition mit direktem Bezug zur Natur sehr gut. Eine nachhaltige Unternehmensentwicklung (Business Development) ist nur mit Blick aufs Ganze möglich und wird nicht von einem egoistisch agierenden Silo ermöglicht. Zum Vergleich lässt sich auch ein erfolgreicher Golfer aus der Welt des Sports hinzuziehen. Zum Erfolg benötigt dieser: - eine klare Strategie zur Bewältigung der unterschiedlichsten Spielsituationen und Plätze - eine entsprechende physische und mentale Vorbereitung vergleichbar mit Führungs- und Mitarbeiterentwicklung im Unternehmen - Berücksichtigung des Umfelds wie Wetter, Mitspieler, Trainer, Betreuer - das für den Spieler und seine Fähigkeiten beste Material, vergleichbar mit dem Organisationsdesign oder -modell Ich bin deshalb überzeugt, dass jede erfolgreiche Entwicklung, ob eines Unternehmens oder eines Menschen, 3 Dinge braucht: - ein positives, vertrauensbildendes Umfeld - starke Partner mit ganz unterschiedlichen Eigenschaften, Fähigeiten, Ideen und Stärken - Persönlichkeiten, die dieses positive Umfeld entweder erkennen oder erschaffen.

Wie sieht die Genossenschaftsbank der Zukunft aus und welchen Stellenwert sollte dabei der Unternehmensentwicklung zukommen? Die VR Bank Enz plus eG macht nicht nur den Weg für die Kunden frei, sondern geht auch selbst ganz eigene Wege. Dabei spielt der Bereich Unternehmensentwicklung eine große Rolle.

Mensch & Wandel im Gespräch mit Michael Vogt, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter der Produktionsbank/Unternehmensentwicklung, sowie Timo Friedl, Leiter Unternehmensentwicklung.

Technologie getriebener Wettbewerb, verändertes Kundenverhalten und ein hoch reguliertes Umfeld bestimmen die Zukunft der Banken. Um in dieser sich schnell verändernden Welt überleben zu können, bedarf es zukünftig Eigenschaften, die typischerweise bei Banken bislang weniger ausgeprägt waren: dazu gehören u.a. Veränderungsbereitschaft, Innovationsfähigkeit oder Kulturwandel.

Der Umgang mit diesen Veränderungen stellt aus unserer Sicht für jedes Unternehmen eine existenzielle Herausforderung dar, die nicht mit Ad hoc-Reaktionen oder punktuellen Maßnahmen bewältigt werden kann. Notwendig ist hier eine übergreifende und systematische Unternehmensentwicklung. Im Gespräch mit der VR Bank Enz plus eG möchten wir erfahren, wie diese in ihrem Hause erfolgt.

Das Ressort Unternehmensentwicklung in der VR Bank Enz plus eG sorgt seit mehreren Jahren durch Initiierung, Unterstützung, Steuerung und Umsetzung von Entwicklungsprozessen dafür, dass sich das Gesamtsystem Bank konstant weiterentwickelt. Ein ständiges Augenmerk auf eine Unternehmenskultur, die auf genossenschaftlichen Werten beruht, und Anpassungen im Organisationsdesign sind die beiden erfolgskritischen Herausforderungen. Das Bewusstsein für die Bedeutung von Kultur und Organisation ist zwar vorhanden, jedoch steht dieses im Schatten des Geschäftsmodellmanagements und der vorteilhaften Positionierung im Markt.

Vogt und Friedl sehen die Unternehmensentwicklung in ihrem Hause als eine integrative, systemübergreifende und interdisziplinäre Aufgabe. Aufgrund ihrer hohen strategischen Relevanz ist die Unternehmensentwicklung eine eigenständige Organisationseinheit, die direkt an die Geschäftsleitung berichtet, und mit allen relevanten Schnittstellen eng vernetzt ist.

Im Zuge der Transformation zur Omnikanalbank sieht Vogt die Unternehmensentwicklung in der Verantwortung, das Bewusstsein für die Marke Volksbank innerhalb der Organisation zu stärken und nach außen den Markenkern zu festigen. Wichtigstes Ziel bleibt, das digitale Angebot konsequent an den Kundenwünschen orientiert ausbauen und alle (IT-) Prozesse optimal darauf auszurichten, aber gleichzeitig den Wert des Genossenschaftsgedankens mit seinem Regionalprinzip zu betonen. Vogt sieht diesbezüglich den immer enger werdenden Rahmen, der durch den BVR (Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken) und der Fiducia & GAD IT AG (IT-Dienstleister der genossenschaftlichen FinanzGruppe ) wird, als kontraproduktiv.

Aus ihrer Sicht lassen sich fertig geschnürte Informations- und Leistungspakete, wie sie von den Verbänden und genossenschaftlichen Dienstleistern vorgegeben werden nicht 1:1 auf ihr Haus übertragen. Der Erfolg der VR Bank Enz plus eG speist sich, laut Vogt, nicht nur aus den Konzepten des BVR, sondern aus der eigenen Konzeptionsfähigkeit, die er noch für ausbaufähig hält. Michael Vogt erzählt auch, dass der Weg von der Idee, über die Innovation hin zu wertschöpfenden Projekten heute zunehmend nicht mehr nacheinander und zeitversetzt abläuft, sondern in einem System ständig kommunizierender und flexibel aufeinander reagierender Ökosysteme. Seine Organisation darauf auszurichten und das Mindset der Mitarbeiter zu verändern, war und ist eine der größten Herausforderungen.

Aus diesem Grund hat er sich Mitarbeiter wie Timo Friedl ins Boot geholt und ein schlagkräftiges Team aufgebaut. Ihm selbst hat neben der langjährigen Berufserfahrung, sein fundiertes Projekt- und Prozesswissen geholfen und seine Qualifizierung zum systemischen Organisationsentwickler. Wenn er auf seine Anfänge als Unternehmensentwickler zurückblickt, hätte er sich eine Qualifizierung zum Unternehmensentwickler gewünscht, die das Rüstzeug für den kontinuierlichen Entwicklungsprozess über alle Bereiche eines Unternehmens hinweg lehrt, und die Entwicklung neuer Themen und Inhalte, vermittelt. Gerade heute sei dies für „Kaltstarter“ um so wichtiger.

Wenn er an die „Fee der zukünftige Unternehmensentwicklung“ Wünsche richten dürfte, so wären es:

* eine allgemeinverbindliche Rollenbeschreibung für den

Unternehmensentwickler/ Business Development Manager

* ein Glossar/ einheitliche Terminologien

* ein klares Rollenverständnis in der Organisation

* einen festen Platz in der Organisation

* eine Definition der wichtigen Schnittstellen

* eine Benennung und Beschreibung der Phasen der Unternehmensentwicklung

Auf den Punkt gebracht erkennen wir in der Art und Weise, wie Unternehmensentwicklung im Haus der VR Bank Enz plus eG positioniert ist und gelebt wird, unser Verständnis von Unternehmensentwicklung wieder: Damit ein Unternehmen wächst und gedeiht, bedarf es der kontinuierlichen Entwicklung von Geschäftsmodell, Organisation und Unternehmenskultur.

Vielen Dank für das Gespräch.

Christian & Sibylle Eichhorn

Business Development

Das Business Development (BD) stellt die methodische und kontinuierliche Weiterentwicklung der markt-, organisations- und kulturrelevanten Systeme von Unternehmen sicher.

In dieser XING-Gruppe diskutieren und entwickeln wir Methoden, Prozesse, Leitlinien und Qualitätsstandards für einen allgemeingültigen organisatorischen Rahmen des BD. Wir laden Sie dazu ein, sich aktiv einzubringen – zu Ihrem Nutzen, dem Nutzen Ihres Unternehmens und der Zukunftssicherung aller Unternehmen.

Vordenken allein reicht nicht

Damit Veränderung gelingt, ist zusätzlich zum Vordenken auch ein Vorantreiben nötig. Bei uns soll nicht nur gemeinsam gut gedacht, sondern auch tatkräftig geübt werden. Damit sich dies zum Vorteil Aller auswirkt, müssen Methoden und Ansätze ihren Wert in der Praxis beweisen.

Dafür brennen wir

Unser Kernanliegen ist es, zusammen Denkanstöße zur zukünftigen Entwicklung von BD zu finden, und den Dialog mit Entscheidungsträgern, Unternehmern und Verbänden zu fördern.
Unser erklärtes Ziel ist es, gemeinsam das Business Development/ die Unternehmensentwicklung als unverzichtbaren Bestandteil jedes Unternehmens zu etablieren und dafür Qualitätsstandards zu entwickeln.

Der nächste Schritt

Wenn Sie noch vor der Frage stehen, wie Ihr Beitrag zum "Unternehmen Zukunft“ aussehen kann, aber für eine tragfähige Entscheidung noch Informationen brauchen oder den persönlichen Dialog suchen, dann stehen Ihnen die Moderatoren der Gruppe - Christian Eichhorn und Sibylle Eichhorn - gerne zur Verfügung.

Nur viele können viel verändern

Business Development ist seit Jahren ein Begriff in Wirtschaft und Wissenschaft. Dennoch gibt es für BD keine einheitliche Definition und die Relevanz in den Unternehmen ist sehr unterschiedlich.

BD bringt neue Perspektiven und Aufgaben mit sich, die zu einem einheitlichen Berufsbild mit entsprechenden Normen und Standards entwickelt werden sollen.

Dafür sprechen wir in dieser XING-Gruppe Menschen an, die Dinge auf den Punkt bringen wollen und auf mutige Weise nach-, vor- und querdenken.

Dabei setzen wir aus Überzeugung auf gemeinsames Engagement mit vereinten Kräften.

Wir wenden uns darum nicht nur an Entscheidungsträger in Politik und Wirtschaft, sondern direkt an die Verantwortlichen in den Unternehmen. Denn wir alle tragen die Verantwortung dafür, notwendige Veränderungen zu erkennen, zu erarbeiten und gemeinsam auf den Weg zu bringen. Zum Nutzen unserer Unternehmen und der Allgemeinheit.

Wir starten klein und denken groß

Egal, wie groß die Pläne sind: Irgendwo muss man anfangen. Wir, die Initiatoren dieser Gruppe setzen uns schon lange mit dem Thema Unternehmensentwicklung auseinander und wollen aber nicht nur Ideen und Konzepte an unseren Schreibtischen entwickeln. Denn uns interessieren Eure Gedanken und Erfahrungen dazu. Auch wenn wir aus unseren Kundenprojekten bereits viel Erfahrungen mitbringen, so setzten wir doch auch auf die Inteligenz des Schwarms. Denn je mehr Menschen sich einbringen, desto schneller wird aus einer Vision ein wirksames Business Development für Sie und Ihre Unternehmen.

Aus diesem Grund gehen wir raus, suchen den Dialog, fördern Ideen und gewinnen Mitstreiter.
Und deshalb gibt es diese XING-Gruppe.

Netikette

Umgangston

Lebhafte und leidenschaftliche Diskussionen sind interessant, können aber manchmal die Gemüter erhitzen. Wir achten in der Gruppe auf einen angenehmen Umgangston. Werden Sie bitte nicht persönlich und vermeiden Sie verbale Angriffe auf andere Mitglieder. Die Moderatoren der Gruppe behalten sich vor, Kommentare, die persönliche Beleidigungen (dazu zählen auch die Verwendung von Großbuchstaben oder verklausulierten Beleidigungen z.B. über Zitate oder Links), Diskriminierungen oder Verleumdungen beinhalten, ohne Ankündigung zu löschen oder in das interne Moderationsforum der Gruppe zu verschieben.

Rücksicht auf andere Gruppenmitglieder

In der Gruppe sollen sich sowohl alle Autoren der Beiträge als auch deren Leserschaft wohl fühlen. Sofern die Gruppenatmosphäre darunter leidet, weil der Eindruck entsteht, dass zwei Mitglieder die Öffentlichkeit der Gruppe für private Diskussionen oder Dispute nutzen, kann die Moderation Ansprachen oder Bezugnahmen zwischen diesen Mitgliedern in der Community untersagen und die Mitglieder bitten, die private Konversation außerhalb der Gruppe zu führen.

Einzelfälle direkt klären

Einzelfälle werden wir im Interesse der betroffenen Mitglieder grundsätzlich nicht öffentlich kommentieren. Bitte verzichten Sie daher darauf, in der Gruppe Moderationsentscheidungen, Konfliktfälle und Einzelfragen zu kommentieren oder die Namen von Betroffenen und einzelne Gruppennamen zu nennen. Wir bitten Sie außerdem, keine Details zu Ihrem eigenen XING-Konto in der Gruppe preiszugeben. Wenden Sie sich bei Fragen bitte per privater Nachricht direkt an die Moderatoren oder schreiben Sie uns eine Email an …..

Beim Thema bleiben

Posts, die die Diskussion vom Ausgangsthema weglenken, erschweren die Übersichtlichkeit. Für abweichende Fragen, die sich im Rahmen von Diskussionen ergeben, können Sie gerne eine neue Diskussion eröffnen. Wir behalten uns vor, Themen in das Mitgliedercafé zu verschieben oder Beiträge zu löschen, falls die Diskussion durch Off-topic-Posts zu sehr vom Ausgangsthema abweicht. Wenn Sie zu verschobenen Diskussionen oder gelöschten Beiträgen Fragen haben, wenden Sie sich bitte an die Moderatoren der Gruppe.

Konstruktiv diskutieren

Bitte tragen Sie dazu bei, dass Diskussionen den Zweck erfüllen, der dem Ausgangspost zu entnehmen ist. Reine Protestaufrufe sind nicht zulässig, da auf dieser Basis keine ergebnisoffene Diskussion möglich ist. Wir behalten uns vor, entsprechende Themen zu schließen oder zu verschieben. Wenn Sie zu geschlossenen oder verschobenen Diskussionen Fragen haben, wenden Sie sich bitte an die Moderatoren der Gruppe.

Regelverstöße

Mitglieder, die gegen die Gruppenregeln verstoßen, erhalten einen Hinweis. Wird erneut gegen die Gruppenregeln verstoßen, ist eine Entlassung aus der Gruppe möglich. Sofern ein Mitglied nicht erreichbar ist, wird die Verwarnung gespeichert (stille Verwarnung). Sollte erneut eine Gruppenregel missachtet werden, können Mitglieder auch der Gruppe verwiesen werden, wenn die erste Verwarnung sie nicht erreichte.

Vielen Dank, dass Sie diese Regeln im Interesse eines guten Miteinanders respektieren.

Ihre Moderatoren
Christian Eichhorn & Sibylle Eichhorn