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Change Management

Die Gruppe Change Management bietet Ihnen eine Plattform für fachbezogene Erfahrungsaustausche und gleichzeitigem Netzwerken.

Ralf Volkmer Faltencreme
Die Zeiten wandeln sich. Bedeutungen wandeln sich mit oder in ihr. Was gestern galt, gilt heut nicht mehr. „Wer immer redlich sich bemüht“ beispielsweise und vieles von dem, was uns einst begleitete, verdunstet, wenn man seine Bedeutung angesichts der Schnelligkeit des Lebens betrachtet.
Doch eines bleibt seit Alter Zeit: Die Menschen lassen sich gern leiten. Hammeln gleich oder Lemmingen. Wer das erkannt hat, spielt ganz vorne mit. Die Frage ist allerdings, wohin die Reise geht …
https://www.lean-knowledge-base.de/faltencreme-wmia/
Sonja Radatz Disruptive Veränderung: Was folgt daraus für Unternehmen und uns Menschen?
von Dr. Sonja Radatz
Die digitale Revolution: Manche betrachten sie wie das damals lästige Übel der Registrierkassenpflicht, das „jetzt ein paar Anpassungen“ erfordert. Andere ignorieren sie schlicht – solange es geht. Andere sperren lieber zu oder geben auf, bevor sie sich mit all dem Neuen auseinandersetzen (müssen), das wir nun haben, weil wir es uns geschaffen haben.
Wir drohen in dieser wirklich umwälzenden Jahrtausend-Revolution die Pointe zu verpassen, meint Sonja Radatz in ihrem Artikel. In ihrem Artikel rüttelt sie auf und fordert den Leser konsequent auf, sich mit den neuen Szenarien zu befassen.
Ein weiterer Kommentar
Letzter Kommentar:
Sonja Radatz
Sg. Hr. Pokoyski,
Achtung: Ich schreibe nicht über die Digitalisierung und in der digitalen Transformation, sondern über die digitale Revolution - das ist m.E. etwas anderes und wird ständig verwechselt. Digitalisierung ist aus meiner Sicht tatsächlich Pilepalle. Ich gebe Ihnen völlig Recht, dass die meisten Menschen in den old school Themen hängen und damit die Pointe verpassen, da liegen wir schon beisammen. Die nenne ich dann die "Hufschmiede des 21. Jahrhunderts".
Ich habe dazu kürzlich einen umfassenden Artikel geschrieben - gerne zum Nachlesen: https://www.irbw.net/disruptive-veraenderung-was-folgt-aus-der-digitale.html
Von daher... wir dürfen wachsam sein, trotz des wichtigen Braunkohle-Themas.
Herzlich,
S. Radatz
Sonja Radatz Disruptive Veränderung: Die Herausforderung für Unternehmen.
Wenn die Zukunft keine Vergangenheit hat, also: nicht auf der Vergangenheit aufgebaut werden kann, dann wird Erfahrung ebenso kontraproduktiv wie das Controlling. Wir verhalten uns dann genau umgekehrt zu dem, was wir seit Jahrhunderten praktizieren.
1. Erfahrung nützt nicht. Und auch nicht Controlling…
Wenn die Zukunft keine Vergangenheit hat, also: nicht auf der Vergangenheit aufgebaut werden kann, dann wird Erfahrung ebenso kontraproduktiv wie das Controlling. Was nicht bedeutet, dass nicht gute Erfahrungen genutzt werden können, wenn sie gerade dazu passen. Aber wir verhalten uns dann genau umgekehrt zu dem, was wir seit Jahrhunderten praktizieren: Wir wenden nicht mehr wie gewohnt unsere Erfahrungen an und sehen dann, was passiert, sondern wir definieren neu, welches Ergebnis wir erzielen wollen, und sehen DANN, ob (gegebenenfalls) unsere Erfahrungen zum Teil dazu passen. Was dann bedeutet: Genutzt wird, was dazu passt – und nicht, was da ist. Und was nicht dazu passt, wird auch nicht (zwanghaft) versucht, zu „halten“ und weiterzuführen.
2. Zukunft based on „Trial & Error“
Jede Investition ist dann höchst unsicher: Das bedeutet, dass stets in den Sternen steht, ob sie erfolgreich ist – ja, sie kann (möglicher Weise) zum Erfolg werden – aber wir gehen davon aus, dass wir es in unserem Trial und Error-Spiel mit einem hohen Error-Faktor zu tun haben.
Die Situation für Unternehmen stellt sich inhaltlich aus meiner Sicht vergleichbar mit der Situation dar, Familienzuwachs zu erwarten: Wir wissen, dass es anderen ähnlich geht, aber wir wissen gleichzeitig auch, dass es weder einen funktionierenden Prozess noch einen Leitfaden für das erfolgreiche Handling der eigenen Situation gibt: Denn jede Situation stellt sich gemeinsam mit dem Ausmaß der Risikobereitschaft und der Beschreibung des (Familien-)systems völlig unterschiedlich dar, und wir können tatsächlich nicht „sinnvoll voneinander lernen“. Es geht vielmehr um Bauchgefühl, um den gewissen subjektiven Blick für Vielversprechendes, um Emotionen, um all das, was wir in den vergangenen 20 – 100 Jahren aus unserem tayloristischen Denken verbannt haben.
3. Heißt das: Back to the roots?
Also back to the roots?
Nun, aus meiner Sicht ganz und gar nicht: Denn die Möglichkeiten, die sich auftun, lassen sich natürlich nicht mit den Szenarien vergleichen, welche innovative Unternehmer in den 1920er oder 1950er Jahren vorgefunden haben. Denn wir sind plötzlich in einem weltweiten Markt – und das schafft selbst bei Randzielgruppen oder sehr speziellen Nischenangeboten eine durchaus interessante kritische Menge, welche die kritische Mindestmenge für ein Produkt oder eine Leistung bei weitem übersteigt.
Ich habe zu diesem Thema das Online-Seminar "Der Disruptive Change Test" entwickelt und dem Thema auch meine neueste Ausgabe 105 der #Zeitschrift LO Lernende Organisation gewidmet: https://www.irbw.net/set-online-seminar-der-disruptive-change-test-zeit.html
Thomas Keunecke Restrukturierung im Bereich Foods
Als Experten für Change Management sowie Team- und Leadership Development fragen uns unsere Kunden oft, welche Projekte wir denn konkret so bearbeiten.Deshalb hier einige Beispiele:
Die Europäisierung der Supply Chain Aktivitäten und die damit einhergehende Reallokation der europäischen Produktionsvolumina in einem führenden Tiefkühlkostunternehmen haben dazu geführt, dass ein Werk mit etwa 800 Mitarbeitern, was in der Region eine grosse Bedeutung als Arbeitgeber hatte, plötzlich geschlossen werden sollte.
Zunächst gelang es, der Geschäftsleitung eine Streckung des geplanten Zeitraumes sowie die Möglichkeit der Prüfung eines Verkaufes des Standortes abzuringen.
Im folgenden wurde dann zunächst die Mitarbeiterzahl von 800 auf ca. 200 reduziert, wobei es gelang, dieses ohne eine einzige betriebsbedingte Kündigung zu realisieren. Dieses lag zum einen an einem sehr innovativen Sozialplan, der vorzeitige Ruhestandsregelungen vorsah, aber insbesondere an den intensiven Vermittlungsaktivitäten an andere Arbeitgeber in der Region.
Weitere kritische Erfolgsfaktoren waren die gute Zusammenarbeit mit Politik, Arbeitsamt, Arbeitgeberverband, dem Managementteam vor Ort und in der Zentrale, sowie insbesondere auch mit dem Betriebsrat.
In einem zweiten Schritt wurde dann ein sogenanntes Standortförderungsprogramm aufgelegt mit dem Ziel, den Produktionsstandort aktiv und professionell zu vermarkten, um ihn an einen Investor verkaufen zu können.
Nach intensiven Diskussionen mit verschiedenen Interessenten gelang es schließlich, den Standort an einen fleischverarbeitenden Betrieb zu verkaufen, der auch die 200 verbliebenen Mitarbeiter im Rahmen eines Betriebsüberganges übernahm.
Hierzu konnten die bestehenden Regelungen im HR-Bereich harmonisiert und die verschieden Kulturen im Sinne eines „Best of both Worlds“ verschmolzen werden.
Noch heute gilt diese Restrukturierung sowohl im Konzern des Unternehmens als auch in der Region als „state oft he art“.
Das Projekt in Stichworten:
- Sozialverträgliche Restrukturierung einer grossen Fabrik ohne eine einzige betriebsbedingte Kündigung
- Erfolgreiche Vermarktung und Verkauf eines Produktionsstandortes
- Reibungsloser Betriebsübergang und erfolgreiche Harmonisierung aller Systeme und Strukturen sowie eine „gleichgewichtige“ Kulturverschmelzung
Falls es auch in Ihren Unternehmen ähnlich gelagerte Projekte gibt und Sie professionelle Unterstützung benötigen, kontaktieren Sie uns gern unter http://www.limelizard.de

Moderatoren

Infos zu den Moderatoren

Über die Gruppe "Change Management"

  • Gegründet: 11.01.2004
  • Mitglieder: 7.784
  • Sichtbarkeit: offen
  • Beiträge: 5.261
  • Kommentare: 3.736
  • Marktplatz-Beiträge: 31