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Die offizielle XING Ambassador Gruppe für Unternehmenssteuerung und Performance Management mit vielen Online-Foren und Offline-Events.

Michael R. Grunenberg Infos: Wechselkursabsicherung und ControllersLounges®
Liebe Mitglieder,
um es freundlich auszudrücken: Die Zeiten sind volatil.
Thema: Wechselkursabsicherung
Insbesondere diejenigen Unternehmen, die Auslandsgeschäfte außerhalb der Eurozone tätigen, tragen ein erhöhtes Wechselkursrisiko. Schon immer haben Unternehmen daher zur Absicherung dieses Risikos Kurssicherungsgeschäfte gemacht. Deshalb möchte ich Ihnen heute auf ein Online-Angebot aufmerksam machen, das eine unkomplizierte und schnelle Möglichkeit zum Abschluß solcher Geschäfte bietet.
Bei Nutzung dieses Links erhalten Sie ein Guthaben von 18 EURO für Ihre erste Transaktion (keine Minimalbeträge).
Insbesondere für KMU erscheint mir dies eine interessante Alternative zu sein,
Über die neue Online-Plattform 'Forexfix' können Sie garantierte Wechselkurse für zukünftige Transaktionen buchen, günstiger und einfacher als bei Banken, ohne Minimalbeträge oder Grundgebühren.
Sie können rund um die Uhr mit dem 'Forefix' Tool Ihr Angebot berechnen! Und sich vor Währungsrisiken schützen. Geben Sie an, zu welchem Datum Ihr Geschäftspartner welche Fremdwährungszahlung erwartet. Mit einem Klick zeigt 'Forefex' den garantierten Wechselkurs, mit einem weiteren Klick buchen Sie ihn. Sie überweisen zum garantierten Wechselkurs die Anzahlung und zum Zahlungsziel den Restbetrag - und Ihr Geschäft ist geschützt.
Sie können Ihre Transaktionen ohne Minimum, Grundgebühr oder Überweisungsgebühren durchführen. Bei 'Forefix' bekommen Sie auch bessere Kurse als bei traditionellen Hausbanken.
Nähere Informationen und eine Registrierungsmöglichkeit finden Sie unter
Thema: Expertendialog
Im Rahmen unserer Controllerslounges® wollen wir ein neues Format testen: Den Expertendialog.
Hierbei handelt es sich um eine moderierte Podiumsdiskussion zwischen zwei Experten zu einem Thema.
Als Themen sind vorgesehen:
KPIs im Mittelstand.
Karriere im Controlling.
Interne Leistungsverrechnung.
Die Lounges sollen in Hamburg, Berlin und Düsseldorf stattfinden. Die Termine liegen noch nicht fest, sind aber für das Q4 2018 und Q1 2019 angedacht.
Jetzt suche ich nur noch jeweils zwei Experten oder Expertinnen aus der Praxis oder aus der Lehre, die sich als Diskutanten zu Verfügung stellen.
Bitte kontaktieren Sie mich hier über Xing:
Vielen Dank und herzliche Grüße,
Michael R. Grunenberg
Michael Schenkel Subversiv agil oder: die 5 besten agilen Tools
Stellen Sie sich vor, Sie wollen als Projektmanager von agilen Projektinstrumenten profitieren, ohne gleich eine agile Kultur in der gesamten Organisation zu implementieren. Ihr Team verfolgt bis dato einen klassischen Planungsansatz, Sie wollen aber agil arbeiten und die besten Tools nutzen, die es in der agilen Welt gibt.
Oliver Buhr hat die 5 besten agilen Tools unter https://t2informatik.de/blog/prozesse-methoden/subversiv-agil/ beschrieben.
Teilen Sie seine Meinung oder welche anderen Tools finden Sie noch besser? Über Feedback und Meinungen würde ich mich sehr freuen.
Viele Grüße aus Berlin
Michael Schenkel
Norbert Schweig Agiles Controlling.
Wenn ein Unternehmer eine Geschäftsidee entwickelt und dafür eine Finanzierung braucht, dann kalkuliert er in der Regel einen Business Plan für seine Finanzierer durch. Er gilt als erfolgreich wenn er den Plan nahezu oder besser umsetzt. Der Gedanke des Unternehmensaufbaus ist auch mit Wachstum im Umsatz und Gewinn verbunden. Man wird mit mehr Personal und Material seinen Marktzutritt verstärken und über standardisierte Prozesse und Spezialisierungen seine Kosten zu vermindern suchen. Es bilden sich Sachgebiete oder Abteilungen.
Es kommt vor, dass solches Wachstum an Grenzen stößt. Möglicherweise ist es aber schlimmer, denn der Unternehmer selbst stellt fest, dass er eine agile Organisation braucht, um durch das Aufbrechen von Abteilungen zu sich selbst organisierenden, agilen Teams zu kommen, die sich ständig rolllierend in einem Auftrags-Hub um den Kunden kümmern. Man bemerkt es kaum, aber scheinbar wurde so "Engineered to Order" erfunden. Warum nicht schon früher?
Wie konnte das Unternehmen in Lethargie verfallen? Scheinbar war bereits begleitend zum Business Plan der Unternehmer nicht der maßgebliche Controller. Das war z. B. die Bank und es ist gut gegangen. Hätte der Unternehmer wie ein Controller agiert und die Umsatz- und Erfolgsziele jeweils anspruchsvoller fortgeschrieben, dann wäre auch eine Auseinandersetzung mit dem Markt und den Möglichkeiten, die man hat oder schaffen muss, erfolgt.
Jetzt sollen die Mitarbeiter in agilen Teams, unabhängig von Abteilungen, Projekte aufgreifen und der Kundenzufriedenheit näher bringen. Ein Projekt über einen längeren Zeitraum zum Ende bringen zu sollen, bremse die Kreativität und Arbeitszufriedenheit. Im agilen Gewusel soll niemand Zeit für seinen Burnout finden. Gute Idee.
Mir als Controller fehlt der permanent gültige Maßstab: Ein fairer Plan. Der fehlt aber auch dem agilen Team. Woher soll es wissen, was für das Projekt und was für die Unternehmensgesamtheit ein Erfolg ist? Wie wird erforderlichenfalls die Notwendigkeit eines Richtungswechsels erfolgreich kommuniziert und gegenüber wem? Die Controlling-Instrumente werden immer mehr verfeinert, um zeitiger korrigerend eingreifen zu können, aber welches ist die Zeitschiene eines agilen Teams und wie verhält es sich mit der Passung zum gesamtunternehmerischen Interesse?
Wer beschafft die Projekte? Spezialisten? Pre-Sales? Sales? Wie verhält es sich mit After-Sales-Services? Wer kümmert sich darum und wann ist das alles im Unternehmensinteresse? (Maßstab!)
Wenn ich ein Moor anzünde, um es hinterher zu löschen, dann brauche ich einen Controller, der feststellt, ob mein Tun oder Unterlassen das Feuer erstickt oder anfacht. Wenn sich das Feuer ausweitet, dann müssen die Löschanstrengungen unmittelbar verstärkt werden. Das ist leicht einsichtig, aber ein Stuhlkreis hilft da auch nicht und man braucht neben einem Controller auch noch Leute, die dafür brennen einen Brand zu löschen.
Legendär ist die entrüstete Zurückweisung Bahnchefs Mehdorn, sein Produkt selber zu nutzen. Der Kunde bucht und zahlt im voraus einen Transport zu einer definierten (gemäß Bahnfahrplan) Zeit über eine bestimmte Strecke. Auf der Erfüllungsseite sieht es so schlecht wie eh und je. Als Bahnchef Lutz früh im Jahr festgestellt hat, dass das Ziel der Unpünktlichkeitsverminderung nicht erreicht wurde, hat er es eben für das Gesamtjahr von der Agenda genommen (Legt Euch wieder hin.). Man hätte erwarten dürfen, dass der Bahnchef als maßgeblicher Controller sofort eine Pünktlichkeitsoffensive initiiert hätte. Es geht um das Kernprodukt des Unternehmens. Aber in einem Staatsbetrieb, der politisch kontrolliert wird, kann man sich die Welt so deuteln, wie sie einem gefällt.
Wenn jetzt also agile Organisationen ins Leben gerufen werden, dann darf man das Controlling nicht ausblenden: Ein Controller kommuniziert den Plan, analysiert zeitnah die Entwicklung und veranlasst erforderlichenfalls sofort Gegenmaßnahmen, um die gesetzten Ziele doch noch zu erreichen. Ein agiler Controller sorgt für die Munterkeit des gesamten Unternehmens.
Michael Schenkel Wo ist der Business Case bei der digitalen Transformation
In einem Business Case werden mögliche finanzielle und strategische Auswirkungen einer Investition eines Unternehmens in ein Projekt oder in ein Vorhaben wie bspw. eine Produktentwicklung oder eine Marktexpansion dargestellt und beurteilt. Unter https://t2informatik.de/wissen-kompakt/business-case/ finden Sie eine umfassende Darstellung von Sinn, Vorteilen, Tipps zur Erstellung, etc.
Nun ist eine digitale Transformation vermutlich mehr als "nur ein Projekt". Dennoch frage ich mich, warum das Thema "Buiness Case" in diesem Zusammenhang so selten - und wenn dann nur allgemein nach dem Motto "wer nicht transformiert wird vom Markt verschwinden" - behandelt wird. Das klingt häufig nach wenig fundierten Argumenten, während bspw. bei einem Business Case die Verwendung von Kennzahlen elementar ist. Täuscht mein Eindruck? Wie sind Ihre Erfahrungen bei dem Thema?
Über Meinungen und Feedback würde ich mich freuen.
Sonnige Grüße
Michael Schenkel
+2 weitere Kommentare
Letzter Kommentar:
Digitalisierung: Hier finden sich nicht nur Risiken & Bedrohungen, sondern – in jedem Fall auch immer – ganz viele neue Chancen & Möglichkeiten, wenn die eigene Umsetzungs-Geschwindigkeit nur groß genug ist !!!
Aber: Wer diesen Weg für sich nicht oder zu langsam geht, scheidet – meist qualvoll – aus dem Markt aus.
Denkfehler 1: Digitalisierung ist etwas ganz Neues
Nein, Technologiesprünge, die Prozesse & Berufsbilder verändern oder verdrängen, gibt es immer wieder - dies ist mehr Evolution als Revolution. Digitalisierung zeigt: Mit steigender Vernetzung und zunehmender Dynamik, steigt die Komplexität. Frage: Wie kann man Komplexität verstehen, wirksam reduzieren & managen? Die Antwort liegt nur in den Strukturen, Orga-Prozessen & Haltungen der Organisationen (´top – down´) - nicht in der Technologie.
Cornelius Reichenstein Kurz über mich und vielen Dank für die Annahme
Hallo zusammen!
Ich heiße Cornelius Reichenstein und bin Financial Controller und Finanzbuchhalter eines Immobilieninvestment-Unternehmens sowie angegliederter mehrerer Vermögensverwaltungen mit Schwerpunkt Immobilien.
Ich freue mich auf neue Kontakte, spannende Beiträge und Diskussionen. Ich freue mich, am geballten Wissen der Mitglieder partizipieren zu können und vielleicht ergeben sich auch interessante Synergien daraus.
Beste Grüße
Cornelius Reichenstein
Timo Müller EINE NEUE (organisationspsych.) PERSPEKTIVE FÜR SIE!? - Geben Ihre Zahlen Auskunft darüber, welche Kosten explizit durch Konflikte am Arbeitsplatz entstehen? THESE: Konflikt-Kosten gehen bei der Analyse unter! Gegenmaßnahmen erforderlich! (Mit Buchtipp)
THESE: Konfliktkosten sind nicht alle auf dem Radar sichtbar. Wenn Controller(innen) die Auswirkungen von Konflikten kennen würden, würde sich einiges im Unternehmen verändern.
Ich empfehle das folgende, gut lesbare Sachbuch, das darüber aufklärt, was Konflikte - (offen ausgetragen oder tot geschwiegene, aber trotzdem wirkungsvolle) im Unternehmen anrichten ...
1. Abfall der Arbeitsleistungen, Dienst nach Vorschrift bis innere Kündigung.
2. Fehlzeiten.
3. Mitarbeiter initiierte Kündigungen.
4. Verlust von Stammkunden.
5. Zeitverlust durch die Austragung.
6. weniger Zeit für die Neu-Akquise.
7. weniger effektive Zusammenarbeit: Reibungsverluste an den Schnittstellen, weil "zwei nicht miteinander können".
etc.
FAZIT:
Konflikte kosten nicht nur Nerven und schlagen auf die Arbeitszufriedenheit,
sie kosten auch Geld (siehe Liste oben).
Buchtipp: Unterhaltsames Sachbuch mit über 40 Tipps.
''BEVOR DER STURM BEGINNT – … Konflikte effektiv verhindern und bewältigen.''
Weitere Infos unter ikuf.de.

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Über die Gruppe "Controlling - XING Ambassador Community"

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