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In der Bilanz stehen die Begriffe "Gewinn" und "Geld (Bankguthaben)" in einem wichtigen Zusammenhang. Für Unternehmer ist diese Unterscheidung und die Bedeutung bei der Berechnung der Kennzahlen oftmals nicht so klar.

Das Budget stellt noch immer eines der mächtigsten Instrument des Finanzbereichs eines Unternehmens dar. Nicht selten werden Business-Verantwortliche in regelmäßig wiederkehrenden Abständen zum Budgetgespräch geladen – die Geladenen zittern und versuchen die Budgetzahlen mit Mobilisierung aller Kräfte gegenüber dem Finanzbereich zu verteidigen. Am Ende fällt der Richterspruch: Budget genehmigt und somit "unschuldig" oder Budget abgelehnt und damit "schuldig im Sinne der Anklage".

Dieses zugegeben etwas überzeichnete Bild kondensiert die gelebte Praxis in einer Vielzahl von Unternehmen dennoch nicht ganz unpassend. Aber warum ist das so und warum wird das Budget in vielen Finanzbereichen als das ultimative Machtinstrument betrachtet? Und das obwohl sich die Kritik an diesem antiquierten Ansatz bereits seit langer Zeit breit macht.

Eine moderne Art der Budgetierung muss - auf Basis einer entsprechenden Unternehmenskultur - z.B. nach Einschätzung des Internationalen Controller Verein insbesondere zu folgendem im Stande sein:

• Nutzen und Aufwand gegeneinander abwägen und unnötige, da nicht steuerungsrelevante Komplexität aus dem Prozess nehmen.

• Dynamik abbilden können und Flexibilität durch Szenarien, rollierende Prozesse oder relative Ziele abbilden.

• Incentivierung und Entscheidungsunterstützung in Einklang bringen.

• Einbettung in das gesamte Führungssystem sicherstellen und insofern einen unternehmerischen Kontext herstellen sowie die Verzahnung mit strategischen Maßnahmen gewährleisten.

Wo stehen Unternehmen hinsichtlich dieser „modernen Art“ der Budgetierung? Und ist das überhaupt der richtige Weg?

Wer das Budget als Machtinstrument gebraucht hat definitv etwas verpasst.
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Eine gute Frage, Herr Pflueger! Es gibt ja den Spruch "Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum". Von daher frage ich mich eher, wieviel Aufwand sollte ich in eine Geschäftsjahresplanung stecken? Gerade wenn die Rahmenbedingungen sehr unsicher sind, halte ich es für sinnvoller Top-Down wesentliche Kennzahlen vorzugeben, die eingehalten werden müssen, um die Existenz des Unternehmens sicher zu stellen und die eine Orientierung im Laufe des Geschäftsjahres bieten. Unterjährig müssen diese Kennzahlen stets im Blick behalten werden. Zu den wichtigen Kennzahlen zähle ich dabei auch Gesamtbudgets, die den einzelnen Abteilungen / Funktionen des Unternehmens gegeben werden, um einen Rahmen zu stecken. Die Aufteilung bzw. Verwendung dieser Budgets im Detail nach Kostenblöcken ist eigentlich weniger wichtig. Für die laufende Berichterstattung genügt es meines Erachtens, das Ist gegenüber Vorjahr zu vergleichen. Meistens wird das ohnehin gemacht, da der Plan im Detail nach den ersten Monaten durch die verschiedensten Ereignisse und Entscheidungen oftmals schon gar nicht mehr ernsthaft verfolgt werden kann. Wenn man nicht nur nach dem Ist steuern will, halte ich eine rollierende Vorschau, die nicht an das Geschäftsjahr gebunden ist, für viel wichtiger als eine Geschäftsjahresplanung und als wichtige Ergänzung. Diese Vorschau sollte für die nächsten drei Monate recht detailliert und auf Basis der aktuellen Situation und der vorliegenden Erkenntnisse erstellt werden und darüber hinaus, weniger detailliert, stets einen Jahreszeitraum umfassen. Darin kann und sollte natürlich auch die gewünschte Entwicklung des Unternehmens (Umsatzwachstum, Ertragssteigerung, Kostenreduktion, ...) berücksichtigte werden. Meiner Ansicht nach kann man so wesentlich agiler steuern als mit einer starren Jahresplanung. Zudem ist ein Dreimonatszeitraum verlässlicher vorherzusagen als ein Geschäftsjahr und damit bietet eine rollierende Vorschau eigentlich die bessere Orientierung und ein Vergleich der Ist-Zahlen mit der letzten Vorschau wird in der Regel auch von allen Beteiligten akzeptiert. Ein weiterer positiver Effekt dieser Vorgehensweise gegenüber einer Geschäftsjahresplanung als jährlich wiederkehrende Mammutaufgabe ist es, dass die Aktivitäten zur Erstellung einer Vorschau durch die laufende Ausübung quasi ins Tagesgeschäft übergehen und damit die Vorhersagefähigkeit und die Vorhersagequalität aller Beteiligten sowie die dafür notwendigen IT-Systeme sich stets weiter entwickeln. Soweit meine Gedanken zu diesem Thema. Ich hoffe, ich kann Ihnen damit einige Anregungen geben. Beste Grüße Joachim Dahmen

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