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Evelyne Hett Changemanagement nach und während Lean Einführung
Entscheidung im Top Management, aktive Umsetzung bei jedem Einzelnen
„Never change a running system! “ so eine alte Binsenweisheit, auf der sich viele Unternehmen auszuruhen scheinen: Zukunftsorientierung hört sich anders an: In Ihrer Unternehmenskultur bekennen sich große Konzerne zur Weiterentwicklung in Richtung Fortschritt und Qualität. „Stillstand ist Rückschritt“ ist nur eines der bekanntesten Beispiele. Warum stellen Unternehmen ihre kompletten Abläufe auf den Kopf, um sie unter dem Lean Gedanken neu zu organisieren? Ist Lean ein „neumoderner Trend des einundzwanzigsten Jahrhunderts“? Oder handelt es sich nicht viel mehr um ein „notwendiges Übel“, um auf den übersättigten Märkten unserer Wohlstandsgesellschaft langfristig bestehen zu können?
Einführung von Lean: Heute am Besprechungstisch – morgen in den Prozessen?
„Werte ohne Verschwendung schaffen“, die Unternehmensphilosophie des Lean Management soll eingeführt werden. Die Zielsetzung, alle Prozesse optimal aufeinander abzustimmen und Überflüssiges, im ursprünglichen Sinne vor allem Verschwendung zu vermeiden, klingt zu schön, um wahr zu sein. In der Realität scheitern tatsächlich viele Unternehmen an der Einführung und der dauerhaften Umsetzung des Lean Managements. Denn was in der Theorie so einfach klingt, birgt in der Praxis seine Tücken im Detail. Und doch bedeutet die erfolgreiche und dauerhafte Einführung des Lean Managements nicht nur die Aktivierung der verborgenen Potenziale eines Unternehmens, sondern dient auch dem langfristigen Unternehmenserfolg und der Gewinnmaximierung.
Kommando von oben oder Entscheidung im Unternehmen
Mitentscheidend für den Erfolg des Lean Managements kann durchaus sein, ob die Entscheidung zur Veränderung aus den eigenen Rängen im Top und Middle Management getroffen oder als Machtspruch von „Oben“ als einsame Entscheidung des Geschäftsführers, Inhabers oder Mutterkonzerns aufoktroyiert wurde. Warum? Lean setzt voraus, dass die Grundgedanken nicht nur in die Prozesse, sondern auch in die Köpfe aller Beteiligten „implementiert“ werden. Umso mehr „Gläubige“ bereits in möglichst vielen Organisationsebenen vorhanden sind, umso leichter wird auch die gesamte Belegschaft „missioniert“. Voraussetzung wird in jedem Fall sein, dass das Management überzeugt hinter der Entscheidung und den „Geboten“ des Leans steht. Mit Information und Schulungen der Führungskräfte kann hier dem eigentlichen Wechsel vorgegriffen werden und Grundlagen und Methodenkenntnisse des Lean Managements vermittelt werden, um die Bereitschaft zum Wechsel in der Führungsebene auszubauen. Ein erster Schritt um eine unternehmensdurchdringende Überzeugung zu schaffen, wird sein, dazu ein klares Statement nach Außen und Innen zu setzen, indem die Grundgedanken des Lean Managements in die Unternehmensvision aufgenommen werden. Das schafft Gemeinschaftssinn und fördert die Akzeptanz der Veränderungen.
Durchdachte Implementierung: Der erste Schritt auf dem Weg zum erfolgreichen Lean Management.
„Aller Anfang ist schwer“: Leichter wird es, wenn entsprechende Vorkehrungen getroffen werden. Um Lean in ein Unternehmen erfolgreich und dauerhaft einzuführen, empfiehlt sich in jedem Fall ein systematisches Vorgehen in mehreren Schritten:
Die Vorbereitung: Verbündete schaffen, Gerüchten vorgreifen….
Dem Entschluss Lean Management einzuführen folgt eine Vorbereitungsphase, in der ein Projektteam definiert wird und die Ziele der Einführung sowie die Meilensteine des Ablaufs festgelegt werden. Schon vor dem Kick-off-Meeting sollte die personelle Zusammensetzung des Teams für den Veränderungsprozess bestimmt werden.
Die Gruppenzusammenstellung ist möglichst interdisziplinär und abteilungsübergreifend vorzunehmen, um die Einführung des Lean Management von möglichst vielen Standpunkten beleuchten zu können. Unbedingt zu empfehlen: Ein kompetenter, erfahrener Experte im Bereich Lean: Ob dies nun von einem internen Lean Manager übernommen wird oder durch einen externen Berater besetzt wird, ist unternehmensabhängig. Durch die möglicherweise höheren Erfahrungswerte, der Neutralität gegenüber einzelnen Beteiligten und der drohenden Doppelbelastung bei der Besetzung mit eigenen Führungskräften ist es oftmals sinnvoll, einen externen Coach für das Change Management in Anspruch zu nehmen.
Schon in dieser frühen Phase der Einführung sollte auch an die Kommunikation nach Innen und Außen gedacht werden, um Gerüchten vorzubeugen: Vor allem „Lean Management“ wird oftmals - in falsche Worte gefasst - als blinde Rationalisierung verstanden und löst damit schnell abteilungsübergreifende Lauffeuer an Panikmeldung über bevorstehende Massenentlassungen aus. Auch in der Außenwirkung muss der „stillen Post“, die den Lean Gedanken schnell zu Einsparungen aus Insolvenzgründen werden lässt, vorgegriffen werden.
Die Diagnose: Auf der Suche nach Verschwendung…
Lean Management ist kein Patentrezept. Also ist eine genaue Diagnose gefragt: Mit Methoden betriebswissenschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Bereich werden gründlich alle bestehenden Prozesse, Abläufe und Verfahren untersucht und Ineffizienzen in Form von Schwachstellen und Optimierungspotenziale identifiziert. Hier ist entsprechende Methodenkompetenz im Team gefragt. Zahlreiche Werkzeuge aus dem Bereich des Risiko- und Qualitätsmanagement finden hier Anwendung z.B. FMEA, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Prozessanalyse, Ablaufprogramme und viele mehr. In Bezug auf eine angestrebte Qualitätssteigerung empfiehlt es sich auf jeden Fall nicht nur Fehler und Verschwendung zu beleuchten, sondern Qualitätssteigerungspotenziale in die Diagnose miteinzubeziehen.
Gestaltung: aus dem großen Ganzen ins Detail
Im nächsten Schritt wird der „Behandlungsplan“ festgelegt, der konkrete Verbesserungspotenziale und Lösungsansätze aufzeigt. Auch hier sind die Maßnahmen auf den entsprechenden Betrieb abzustimmen. Das Allheilmittel gibt es nicht. Unternehmen profitieren in dieser Phase oft enorm von externen Change Managern, die immun gegen „Betriebsblindheit“ und den beliebten Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht!“ agieren und mit dem entsprechenden Weitblick an die Lösungen herantreten.
Planung: der Fahrplan zum Ziel
Die konkreten Maßnahmen für einzelne Arbeitsschritte und Abteilungen werden geplant und Verantwortliche ausgewählt, informiert und entsprechend geschult. Auf der Information und der Erteilung entsprechender Verantwortung, Kompetenz und Fachwissen ist hierbei besonderes Augenmerk zu legen.
Umsetzung: Gemeinsam werden wir schlank
Alle Maßnahmen aus den vorhergehenden Schritten werden umgesetzt und im Dialog von oben nach unten und unten nach oben kontrolliert, auf Fehler und weitere Verbesserungen beobachtet und bei Bedarf angepasst.
Stabilisierungsphase: Lean ist ein Prozess – kein Zustand
Die Neuerungen laufen in diesem Stadium bereits im produktiven Prozess und doch ist das Lean Management nicht als „Status Quo“ zu verstehen. Aber im erfolgreich verlaufenden Change Management wurde auch der ständige Verbesserungsprozess als feste Größe des Betriebs implementiert und bei den Mitarbeitern alle Ebenen verankert, so dass es zum Alltag wird, neue und bessere Optionen zu suchen und umzusetzen. Der Lean Manager zeigt Methoden und Wege auf, wie Abläufe, Prozesse und Zustände immer weiter in Frage gestellt werden und weitere Optimierungspotenziale identifiziert werden können, um die kontinuierliche Verbesserung fortlaufend zu sichern. Um Nachhaltigkeit und dauerhaften Erfolg zu garantieren, kann es sinnvoll sein, in regelmäßigen Abständen die Abläufe von einem externen Lean Manager hinterfragen zu lassen und eigene Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Lean Management gezielt zu schulen.
Der Schlüssel zum Erfolg ist neben dem systematischen Vorgehen bei der Einführung und der Umsetzung des Veränderungsprozesses aber die Bereitschaft aller Beteiligten zu schaffen und die Motivation zur ständigen Verbesserung zu erhalten – Lean Management kann nur organisationsübergreifend eingeführt werden. Jeder Mitarbeiter trägt einen Teil zum Erfolg bei und wird Teil von Lean!
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
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Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Evelyne Hett
Evelyne Hett Ohne Fehler lernt sich´s schlechter
Wie würde eine Entwicklung ohne Fehler verlaufen? Im besten Fall könnte eine fehlerfreie Entwicklung einen ganz allmählich ansteigenden Verlauf nehmen. Wie langweilig! Und wie unfruchtbar. Denn ein exponentielles Wachstum bekommt man nur mit Fehlern hin, die erkannt und für Entwicklungssprünge genutzt werden. Etwas Wertvolleres als Fehler kann es in einem fruchtbaren Lernprozess nämlich nicht geben. Das glauben Sie nicht? Lesen Sie!
Auf Fehler reagieren
Die Fehlerkultur in Deutschland besteht leider häufig in der möglichst unauffälligen Vertuschung. Dass dabei wertvolle Potenziale verloren gehen, ist den Fehlerverursachern und -vertuschern in der Regel gar nicht bewusst. Denn vertuschte Fehler sind dazu verdammt, in die Wiederholungsschleife zu geraten. Vom Fehlerteufel zum Teufelskreis. Statt Reagieren heißt es also Agieren, um Fehlern künftig vorzubeugen. Denn vermeiden lassen sich Fehler nur, wenn sie erkannt und offen kommuniziert werden. Mit einem offenen Umgang schützt man nicht nur sich selbst vor der Wiederholung ärgerlicher Fehler, auch andere Kollegen werden dadurch in die Lage versetzt, Risiken erkennen zu können und umschiffen zu lernen.
Fehler und ihre Folgen
Es scheint, dass die Vertuschungsrate sich mitunter proportional zur Gefährlichkeit von Fehlerpotenzialen verhält. Denn besonders bekannt für Ihren heimlichen Umgang mit Fehlern sind Berufsgruppen aus dem medizinischen Bereich, wo schon eine kleine Unachtsamkeit tödliche Folgen haben kann. Woran das liegt? Fehler machen Angst. Und je folgenschwerer ein Fehler sein könnte, desto größer wird auch die Angst davor sein. Vertuschung ist aber eine sehr ungeeignete Strategie, dieser Angst zu begegnen. Bei einem durchdachten Fehlermanagement geht es nämlich nicht nur darum, bekannte Fehlerrisiken auszuschalten und damit Fehler ganz zu vermeiden. Durch Notfallpläne können auch die Folgen von Fehlern abgemildert werden, wenn sie bereits passiert sind. Das mindert automatisch auch die Angst davor.
Shit happens. Welcome Shit!
Shit happens – Fehler passieren. Aber nur, weil man sie sowieso nicht vermeiden kann, sollte man Fehler keinesfalls ignorieren. Im Gegenteil. Denn jeder Fehler beinhaltet ein gewisses Verbesserungspotenzial. Schließlich gibt es immer Ursachen. Das lernen wir schon in der Schule. Wer eine schlechte Arbeit schreibt, muss erkennen, dass er sich nicht gut genug vorbereitet hat. Beim nächsten Mal wird er also etwas mehr Zeit erübrigen und sorgfältiger vorgehen. Dann wird sich in aller Regel auch die Note verbessern. So einfach kann Fehlermanagement sein. Manchmal. Sind wir der Schule dann allerdings entwachsen und leiten ein Unternehmen, wird die Sache schon schwieriger. Aber das Prinzip verändert sich nicht. Denn um das Optimierungspotenzial eines Fehlers zu erkennen, gilt es, der Ursache auf den Grund zu gehen. Am besten nicht allein im stillen Kämmerlein, sondern in einem offenen Gespräch mit allen Betroffenen. Dann können Fehler sich ganz schnell in Erfolgsfaktoren verwandeln lassen. Indem man gemeinsam die erkannten Fehlerursachen ausräumt.
Die Professoren Jan Hagen und Zhike Lei forschen an der ESMT Berlin zum Thema Fehlermanagement und sagen: „Führungskräfte müssten sich eigentlich über jeden Fehler freuen – egal, ob sie selbst oder andere ihn gemacht haben. Denn nur wer weiß, wie ein Fehler entstanden ist, kann ihn künftig vermeiden und so dazulernen“. Unternehmen, die eine optimale Fehlerkultur anstreben, raten die Forscher: erstens für Fehlerakzeptanz zu sorgen, zweitens Sanktionsfreiheit zu garantieren, drittens auf Worte auch Taten folgen zu lassen, viertens die Kommunikation sachlich zu halten, fünftens andere um Prüfung zu bitten und sechstens Fehler gemeinsam zu analysieren. Klingt doch ganz einfach und sehr plausibel. Warum wird es dann eigentlich nicht gemacht?
Nur fehlerfreies Fliegen ist schöner
Die Luftfahrt macht uns den effizienten Umgang mit Fehlern schon seit längerer Zeit vor. Der Fehler eines Einzelnen führt im Cockpit nicht notwendigerweise zu einem Flugzeugabsturz, dem Unglück geht meist eine ganze Fehlerkette voraus. Um diese unglückselige Kette durchbrechen zu können, gingen die Fluggesellschaften dazu über, Mitarbeiter zur Kommunikation ihrer Fehler zu motivieren, damit diese sich nicht mehr unentdeckt aneinanderreihen könnten. Leider wird das Zugeben von Fehlern in unserer Gesellschaft nicht gerade als Tugend angesehen, daher musste hier ein tiefgreifender Lernprozess angestoßen werden. Flugzeugbesatzungen absolvieren dafür einmal jährlich ein sogenanntes Crew-Ressource-Management Training. Probleme werden dort offen und faktenorientiert angesprochen, Schuldzuweisungen sind absolut tabu. Diese kommunikative Atmosphäre kann nur mit einer flachen Hierarchie erreicht werden. Ein Flugkapitän, der als unanfechtbarerer Alleinherrscher auftritt, ermuntert seine Besatzung nicht gerade zur Offenlegung ihrer Fehler. Einen munter vor sich hinplätschernden Informationsfluss kann er nur anregen, wenn er sich auch mal etwas zurücknimmt.
Ein versierter Fehlermanager weiß, dass nicht die Erfahrung alleine klug macht, sondern dass dafür ein gutes Maß an Reflexion nötig ist. Ein Indiz für die Richtigkeit dieser These ist die geografische Unfallhäufigkeit im Flugverkehr. Die meisten Abstürze passieren im asiatischen Raum, vor allem in China und Indien, aber auch in Russland, wo die Strukturen innerhalb der Besatzung noch sehr hierarchisch geprägt sind. Die Statistik sagt außerdem, dass es im Cockpit sicherer zugeht, wenn der Co-Pilot das Steuer übernimmt, weil der Flugkapitän auf dem ‚Beifahrersitz‘ sich eher traut, Fehler anzusprechen. Diese Tatsache hat sich auch in der Luftwaffe herumgesprochen, wo der Steuermann bei Flügen heute immer rangniederer sein muss als der Co-Pilot.
Von Best Practice zu Worst Practice
In Seminaren dienen häufig Best-Practice-Beispiele als Anschauungsmaterial. Aber warum sucht man sich stattdessen nicht einmal die dümmsten Fehler heraus, die jemals gemacht wurden? Das würde nicht nur dem Amüsement der Kursteilnehmer dienen. Man könnte ihnen damit vor Augen führen, dass auch exzellent ausgebildete Fachkräfte wie sie selbst die blödesten Fehler machen können. Besser kann man hochnäsigen Führungspersönlichkeiten den Spiegel eigentlich nicht vorhalten. Denn man kaut ihnen keine Weisheiten vor, sondern lässt sie selbst draufkommen, welche Fehlerpotenziale auch in ihnen schlummern.
The American Way of Failure
In der amerikanischen Unternehmenskultur gilt das Motto ‚Trial and Error‘ als Geheimrezept für Erfolg. Dahinter steht das Wissen um die mindestens hundert falschen Schritte, die jeder großartigen Erfindung vorausgegangen sind. Ist es also nicht besser, wenn ein neues Fahrzeug noch in der Testphase scheitert, als später auf der Straße? Denn für jedes Problem lässt sich eine Lösung finden, vorausgesetzt, es wird danach gesucht. In deutschen Unternehmen neigt die Führungsriege häufig eher zu Bauernopfern, die als Schuldige an den Pranger gestellt werden. Und was hilft das, wenn das neue Fahrzeug eben doch mal wieder prominent auf der Straße gescheitert ist? Natürlich gar nichts. Damit wird dem nächsten Versagen Tür und Tor geöffnet. Mit dieser Strategie macht man sich ganz leicht den guten Ruf kaputt. Irgendwie erinnert das an einen nicht namentlich zu nennenden deutschen Autokonzern. Manchmal stinkt der Fisch eben auch aus dem Auspuff.
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Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
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Herzlichen Gruß
Evelyne Hett
Evelyne Hett Vergessen Sie nicht die Prägephase!
Manager, vor allem Qualitätsmanager, müssen heute von Anfang an auf ihre Aufgaben ideal vorbereitet sein. Denn was nützt das beste theoretische Wissen, wenn es einfach nicht in Fleisch und Blut übergehen will? Da werden Richtlinien und Kriterien gepaukt, Prüfungen bestanden, der Umgang mit technischen Tools geübt – dann soll der Qualitätsmanager die Qualität auch managen, schließlich hat er ja studiert. Und sich intensiv mit der Materie beschäftigt. Sagt er, sagt sein Lehrplan, sagen seine Noten. Allein, Sie merken nichts davon, denn die Qualität, die will einfach nicht so wie der Manager das gerne hätte. Wie so oft liegt der Fehler im System, wird bei aller Ausbildung doch gerne vergessen, dass die Früh-Qualitätsmanagerliche-Erziehung von immenser Bedeutung ist, beeinflusst doch die Prägephase das ganze weitere Leben. Hier ist er also, der Leitfaden für die Früherziehung von Qualitätsmanagern, um sie nachhaltig auf Normen, Richtlinien und Standards zu prägen.
Erstens: es gibt zwei wichtige Prägephasen im Leben eines Qualitätsmanagers. Einmal während des Studiums, wenn die angehenden Experten mit der Materie vertraut gemacht werden, das zweite Mal, wenn Sie sich einen jungen Qualitätsmanager ins Haus holen. Ideal ist es, wenn in beiden Prägephasen schon Einfluss genommen werden kann und der zukünftige Mitarbeiter positiv an Sie gewöhnt. Besuchen Sie also Informationsveranstaltungen an diversen Hochschulen, um geeignete Kandidaten kennen zu lernen und zu überprüfen, ob sie auch zutraulich genug für die spätere Ausbildung sind. Wenn Sie als Arbeitgeber schon aus dem Studium bekannt sind, läuft die Eingewöhnung in der zweiten Prägephase einfach besser.
Zweitens: Alles, was Sie mit dem jungen Qualitätsmanager tun, ist Erziehung, vom ersten Tag an. Sobald Ihr Qualitätsmanager also seine Arbeit in Ihrem Unternehmen antritt, braucht er Ihre Aufmerksamkeit, wollen Sie ein wirklich gut erzogenes Exemplar haben. Daher ist es ratsam, von Anfang an die relevanten Vorschriften und Normen gezielt auf und um seinen Schreibtisch zu platzieren, wichtige Zusammenfassungen an den Wänden des Büros zu drapieren und immer wieder vorzusagen. Weil aber alle Theorie grau ist, sorgen Sie auch dafür, dass diese Theorie regelmäßig in der Praxis geübt werden kann. Stellen Sie schon am ersten Tag praktische Aufgaben, Eingewöhnungs- und Einarbeitungszeiten werden überbewertet! Viel mehr noch: mit Einarbeitungszeiten wird die einmalige Möglichkeit verpasst, die Unternehmensstandards so in den noch jungen Mitarbeiter einzuimpfen, dass er später gar nicht anders kann, als sie zu leben. Auch, wenn man ihn um drei Uhr morgens aus dem Schlaf reißt.
Drittens: Überfordern Sie ihren Nachwuchs-Qualitätsmanager nicht. Lieber viele kleine Aufgaben, die er erfolgreich bewältigt, damit Sie ihn loben können, als ein großes Projekt, an dem er scheitert. Mit Lob gelerntes klappt schneller und bleibt nachhaltiger im Gedächtnis, also bauen Sie das Training immer so auf, dass er es fast richtigmachen muss, dann bleibt er lange motiviert. Je spielerischer Sie das Ganze durchführen, desto weniger merkt der Qualitätsmanager, dass er gerade trainiert wird – die positive Prägung ist damit sicher implementiert.
Wenn Sie diese drei Regeln beachten, ist Ihnen der Erfolg garantiert, und Sie werden lange Freude an Ihrem Qualitätsmanager haben.
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Herzlichen Gruß
Evelyne Hett
Helfried Schmidt Bühne für die Besten. Bis 31.1. nominieren!
Noch bis zum 31. Januar nominieren Sie die Crème de la Crème mittelständischer Unternehmen. Selbstbewerbungen sind nicht zugelassen, Nominierungen müssen durch Dritte erfolgen.
Nominieren Sie jetzt einfach per E-Mail an mailto:op@op-pt.de,
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Fragen? Rufen Sie uns an! 0341/2406100 http://www.mittelstandspreis.com
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