Probleme beim Einloggen

Deutscher Führungskräfteverband

In dieser Gruppe dreht sich alles um Fach- und Führungskräfte. Willkommen sind Posts zu Leadership, Führungskultur und Weiterbildung etc.

Annette Elias Forschung und Innovation
AUTONOME SYSTEME FÜR MEHR PRODUKTIVITÄT UND INNOVATION IN DER WIRTSCHAFT
Ingo Kallenbach Warum in Führungskräfteentwicklung investieren?
Führungskräfteentwicklung als Unternehmenstreiber – 4 gute Gründe, um in die Entwicklung Ihrer Führungskräfte zu investieren:
Investitionen in die Führungskräfteentwicklung sind für den langfristigen Unternehmenserfolg unverzichtbar und bilden die Grundlage für Wettbewerbsvorteile. Eine konsequente und intensive Führungskräfte-Entwicklungsstrategie wird so zur tragenden Säule einer Hochleistungsorganisation.
Wieso ist Führungskräfteentwicklung so wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens?
Vier Gründe auf, warum Sie die Führungskräfteentwicklung in Ihrem Unternehmen stärken sollten:
1. Grund: Führungskräfteentwicklung stärkt die wirtschaftliche Unternehmensentwicklung!
Um finanzielle Ziele zu verfolgen, braucht es gut ausgebildete Führungskräfte mit dem Blick für menschliche und wirtschaftliche Potenziale.
Investitionen in Führungskräfteentwicklung bedeuten Investitionen in das Humankapital eines Unternehmens. Auch wenn wir keine Freunde des Begriffs „Humankapital“ sind: ein nachhaltiges Entwicklungsprogramm für Führungskräfte stärkt deren Kompetenzen und fördert deren Talente.
Letztendlich werden Führungskräfte mit einem tiefgreifenden Verständnis wirtschaftlicher Komplexität, mit einem Feingefühl für Mitarbeiterführung und mit einem analytischen Blick für interne Symptome und Ursachen auch bessere Entscheidungen für das Gesamtunternehmen treffen.
Und reflektierte, bewusste und kompetente Entscheidungen sind Gold wert – im wahrsten Sinne des Wortes. So wirkt sich Führungskräfte-Entwicklung direkt auf die Bilanz aus.
2. Grund: Führungskräfte-Entwicklung lockt Talente!
Mitarbeiter haben keine Lust auf bürokratische Bremser als Vorgesetzte. Was Sie brauchen, sind Ansprechpartner auf Augenhöhe, Unterstützer mit Verständnis für die eigenen Talente, Möglichmacher ihrer Ideen.
Bekommen sie das nicht, ebbt auch ihr Engagement ab – oder noch schlimmer, sie verlassen das Unternehmen und mit ihnen ihre Talente und ihr Wissen. Das geht auch anders: Investitionen in die Führungskräfte-Entwicklung ermöglichen eine gute Ausbildung von Verantwortlichen.
Ein starkes FKE-Programm zielt darauf ab, dass Führung potenzialfokussierter, menschenorientierter, unternehmerischer und agiler wird. Im „War for Talents“ können Sie mit den besten Führungskräften punkten, denn die Generation Y sucht nach Entfaltungsmöglichkeiten – diese können ihnen nur gut ausgebildete Verantwortliche bieten; diese wissen, dass sie als Coach, Potenzialentfalter, Kontextgestalter und Dienstleister gefragt sind. So stärkt Führungskräfteentwicklung Ihre Arbeitgebermarke. Haben Sie nur bürokratische Vorgesetzte, müssen Sie sich nicht über miese Bewertungen auf kununu wundern.
3. Grund: Führungskräfteentwicklung fördert Strategie-Entwicklung und -umsetzung!
Gut ausgebildete Führungskräfte kommunizieren besser und bewusster, können Mitarbeiter inspirieren, Wissen vernetzen, Organisationsentwicklung vorantreiben und Perspektivenvielfalt nutzen.
Das hilft ihnen dabei, Strategien besser auf die Organisation anzupassen und Mitarbeiter in einem Strategieentwicklungsprozess sinnvoll zu integrieren. Ihre Kommunikations- und Organisationsstärke hilft Verantwortlichen, die Strategien in die Tat umzusetzen, Mitarbeiter davon zu begeistern und die Implementierung zu begleiten.
Führungskräfte-Entwicklung trägt dazu bei, dass Verantwortliche ein besseres Verständnis für Mitarbeiter, Kultur und Wettbewerb aufbauen und Strategien entwickeln, die markt- und ressourcenorientiert sind. Vorbei mit den verschwenderischen, praxisfremden oder ausbeutenden Strategien der Vergangenheit.
4. Grund: Führungskräfteentwicklung ermöglicht Agilität und Wandlungsfähigkeit!
Ein gutes FKE-Programm trägt dazu bei, die Führungskompetenzen auf allen Ebenen Ihres Unternehmens zu stärken. Im Falle einer Krise oder eines unerwarteten Wettbewerbswandels stehen Sie in jeden Fall besser da, wenn alle Verantwortlichen Ihres Unternehmens systemisch denken, agil handeln und gezielt reagieren können.
Führungskompetenz in allen Bereichen Ihres Unternehmens aufzubauen und so die Führungstalente Ihrer Organisation zu fördern – das ist eine der besten Methoden, um Chaos in Krisenzeiten zu vermeiden.
So wird Führungskräfte-Entwicklung zum Wettbewerbsvorteil, da Sie schneller als andere auf Veränderungen reagieren und die Marktentwicklung aktiv mitvorantreiben können.
Fazit:
Führungskräfte-Entwicklung lohnt sich! Durch Investitionen in ein hierarchieübergreifendes FKE-Programm verbessern Sie die Führungskompetenz Ihres Gesamtunternehmens, unterstützen eine reflektierte Entscheidungsfindung, ermöglichen die konsequente Umsetzung markt- und ressourcenorientierter Strategien, unterstützen Ihre Arbeitgebermarke und stärken Ihre wirtschaftliche Entwicklung.
Stimmen Sie zu?
Ingo Kallenbach, Reflect | Strategische Personalentwicklung
http://blog.reflect-beratung.de
Daniel Hetzer Führen in der Produktion 5./6. Juli in Karlsruhe
Führen in der Produktion – Vorbild sein (2 Tage)
Situation
Sie führen vor allem gewerbliche Mitarbeiter. Kollegialität und Klartext prägen die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern. Im Tagesgeschäft packen Sie u.U. durchaus einmal mit an. Diesen Rahmenbedingungen und dem hohen Leistungsdruck als Führungskraft wollen Sie gerecht werden. Sie möchten Ihren Mitarbeitern als akzeptierter Chef voran stehen,  klare Ziele vorgeben, soweit wie möglich Aufgaben delegieren und motivieren. Dabei  möchten Sie „echt“ bleiben und erfolgreich Ihre Aufgabe meistern: andere Menschen zu führen.
Zielsetzung
In diesem Training eignen Sie sich praxisrelevantes Know-how an. Sie bekommen Führungswerkzeuge für Ihre Praxis an die Hand und erfahren, wie Sie Ihre Mitarbeiter auch in schwierigen Zeiten motivieren, Ziele vorgeben, planen und koordinieren, um Erfolge mit Ihrem Team zu erzielen. Sie führen als Autorität ohne autoritär zu sein.
Inhalte
Führen von gewerblichen Mitarbeitern- was ist anders
Spielregeln erstellen
Anerkennung und Kritik
Konflikte meistern
Mitarbeiter fördern und entwickeln
Motivieren ohne Prämie
Teamgeist fördern
Shopfloormanagement
Wann und Wo? 5./6. Juli 2018 in Karlsruhe (Start: 9Uhr und Ende: 17Uhr)
Invest: 650€ zzgl. MWSt inklusive Verpflegung während des Seminars, umfangreiche Unterlagen
Ingo Kallenbach Fallstricke der Führungskräfteentwicklung: Die drei häufigsten Fehler
Wie Sie Ihren Nachwuchs durch die Einhaltung grundlegender Prinzipien erfolgreich fördern können
Unternehmen investieren viel Zeit und Geld in die Entwicklung ihrer Führungskräfte, jedoch bleibt der gewünschte Effekt meist aus. Die Ursache für das Scheitern vieler Programme liegt häufig an der Nichtbeachtung grundlegender Prinzipien, die einen nachhaltigen Effekt schlichtweg blockieren.
Damit Sie nicht in den Fallstricken der Führungskräfteentwicklung hängen bleiben, haben wir für Sie die häufigsten Fehler zusammengestellt und mit praktischen Lösungsvorschlägen ergänzt.
Fehlender Zusammenhang zwischen Training und Arbeitsalltag
Zweifellos ist es sinnvoll, dass die Teilnehmer der Trainings sich zu einem gewissen Grad vom Alltagsgeschäft zurückziehen, um sich auf ihre persönliche Entwicklung fokussieren zu können. Was jedoch zwangsläufig zum Fallstrick werden kann, ist eine zu große Kluft zwischen Arbeitsalltag und Entwicklungsmaßnahme. Zugespitzt kann sich dies in einer regelrechten Isolation der Führungstrainings vom eigentlichen Arbeitsgeschehen niederschlagen, so dass sich die situativen Bedingungen grundlegend vom realen Alltag unterscheiden.
Um dieser Falle nicht zu erliegen, sollten die Trainings in den Arbeitsalltag integriert werden, beispielsweise durch die Kombination von Seminaren, in denen Fachwissen vermittelt wird in Verbindung mit einem konkreten Projekt. Überlassen Sie Ihrem Nachwuchs bei diesem Projekt die Führung und begleiten Sie diese mit Rat und Tat. Auf diese Weise kann das erarbeitete Wissen direkt angewendet und gleichzeitig auf echte Arbeitserfahrungen übertragen werden.
Durch dieses „On-the-job-Lernen“ findet ein Erwerb von Führungswissen und -kompetenzen unter realen Bedingungen statt. Die Teilnehmer lernen von Grund auf, was es bedeutet, in Ihrem Unternehmen eine Führungsrolle zu übernehmen. Auch wenn in diesem Fall Projekte womöglich mehr Zeit in Anspruch nehmen, wird ein enormer Lernfortschritt erzielt, der bereits im nächsten Projektzyklus deutlich sichtbar werden kann.
Nichtbeachten der Führungssituation im konkreten Arbeitskontext
Viele Programme basieren auf der Annahme, dass unabhängig von der Strategie und der Kultur eines Unternehmens ein gewisser Führungsstil mit den dazu gehörigen Fähigkeiten für alle passt. Diese Annahme blendet jedoch den wohl größten Einflussfaktor aus: Die spezifische Führungssituation im konkreten Arbeitskontext. Wo an der einen Stelle eine Art partnerschaftliche Wegbereitung die größten Effekte erzielt, ist an anderer Stelle direkte Anleitung nötig. Die jeweilige Situation entscheidet über die spezifische Rolle und die dazugehörigen Fähigkeiten und Kompetenzen.
Demnach sollte vor der eigentlichen Durchführung der Maßnahmen eine Analyse der Ausgangsituation stattfinden. Es ist entscheidend zu klären, welche Erwartungen das Unternehmen an das Programm stellt und welche Ziele erreicht werden sollen. Anhand dessen kann eine kleine, aber exakt zugeschnittene Anzahl von Führungsqualitäten identifiziert werden, die für den Erfolg des Unternehmens wesentlich sind.
An dieser Stelle kann darüber hinaus auf die individuellen Stärken der Teilnehmer eingegangen und deren persönliche Fähigkeiten mit der Führungssituation und des konkreten Arbeitskontextes in Zusammenhang gebracht werden. Individuelle Coachings durch externe Coaches können mit einem Blick von außen die Führungssituation analysieren und die persönlichen Stärken des Nachwuchses identifizieren.
Blockieren der Entwicklung durch innere Haltung
Sich zu einer effektiven Führungskraft zu entwickeln, erfordert auch eine Anpassung des persönlichen Verhaltens. Dies bedeutet gleichzeitig eine Angleichung der zugrunde liegenden Denkweisen, die als die eigentlichen Ursachen des Verhaltens gelten. Die Psychologie hat herausgestellt, dass Menschen in der Regel dazu neigen, an ihren Denkweisen festzuhalten und sich kongruent zu verhalten.
Aufgrund dieses Mechanismus kann die innere Haltung die persönliche und berufliche Entwicklung blockieren. Dies erklärt, dass man bei Maßnahmen, die „von oben“ beschlossen werden, oft auf Widerstand bei den Teilnehmern stößt. Gerade wenn die Notwendigkeit einer Verhaltensänderung subjektiv nicht nachvollziehbar ist oder den eigenen Überzeugungen widerspricht. Problematisch wird dies im Besonderen, wenn interne Talente gefördert werden sollen, die bereits an die vorhandenen Strukturen gewöhnt sind.        
Verhaltensänderungen bedeuten immer auch, gewohnte Muster hinter sich zulassen und neue Denkweisen zuzulassen. Dies ist mit enormen Anstrengungen verbunden, die in erster Instanz als unangenehm empfunden werden können. Um wirkliche Fortschritte in puncto Führungskräfteentwicklung zu erzielen, sollten die zugrunde liegenden Überzeugungen der Teilnehmer identifiziert werden, die diese Entwicklung blockieren. Erst durch deren Reflexion und Verstehen können tiefgreifende Entwicklungsprozesse in Gang gesetzt werden, die nachhaltig auf das Verhalten der Teilnehmer wirken.
Fazit
Unternehmen können die häufigsten Fehler in der Führungskräfteentwicklung vermeiden, indem sie ihre Programme in den realen Arbeitsalltag integrieren, spezifische Führungsqualitäten an den jeweiligen Kontext anpassen und die zugrunde liegenden Denkweisen der Teilnehmer untersuchen, die die Entwicklung beeinflussen.
Neben der Einhaltung dieser grundlegenden Prinzipien ist es von besonderer Bedeutung, die Effekte der Programme langfristig zu verfolgen und zu quantifizieren. Auf diese Weise können Veränderungen in der Führungsleistung nachgewiesen und eine berufliche und sogar persönliche Entwicklung der Teilnehmer unmittelbar auf die Programme zurückgeführt werden.
Ingo Kallenbach, Reflect | Strategische Personalentwicklung
Redaktionelle Umsetzung: Corinna Brucker, Reflect | Strategische Personalentwicklung
http://blog.reflect-beratung.de
Martina Kloepfer CEO-Reden unter der Lupe: Top-Verständlichkeit bei Telekom-Chef Timotheus Höttges
CEOs deutscher DAX-Unternehmen sprechen zunehmend verständlicher. Sie übersetzen Fachtermini, verzichten mehr und mehr auf verschachtelte Sätze und Passivkonstruktionen, die das eigene Handeln oder eben Nichthandeln kaschieren.

Moderatoren

Infos zu den Moderatoren

Über die Gruppe "Deutscher Führungskräfteverband"

  • Gegründet: 23.12.2005
  • Mitglieder: 1.792
  • Sichtbarkeit: offen
  • Beiträge: 1.715
  • Kommentare: 133