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Erfolgsfaktor Management im Mittelstand

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Alexandra Hoppe
Ralf Volkmer Deutschland ohne Fehlermanagement
Der Wirtschaftspsychologe und Fehlerforscher Michael Frese diagnostiziert über das Deutsche System: Fehler und Misserfolge sind unerwünscht und werden auch unnachsichtig geahndet. Statt einen Lerneffekt aus Fehlern anzuregen, wird das Strafmaß skaliert.
https://www.lean-knowledge-base.de/deutschland-ist-fast-schlusslicht-im-positiven-fehlermanagement/
Bernd Späth Herausforderungen an Führung.
Lurchi war ein Ernster und Nachdenklicher. Man merkte ihm an, dass er suchte und schnell in Selbstzweifel verfiel, wenn zum Beispiel seine Offenheit nicht erwidert wurde und jemand, dem er sich zugewandt hatte, ihn hängen ließ. Seine Gattin Vroni, ein robuster und zupackender Typ, dem er sich gerne unterordnete, schien ihm den Halt zu geben, den er so dringend brauchte. Er arbeitete als Techniker in einer mittelständischen Firma, und zu meinen Studentenzeiten bemühten wir uns, eine Rockband auf die Beine zu stellen, die „Grand Funk Railroad“ zu einer verweichlichten Knabentruppe machen und die „Rolling Stones“ bei uns in die Schule gehen lassen sollte. Es wurde allerdings nichts draus, weil unser Bassist plötzlich Geld für eine Wohnung brauchte und seinen Bass nebst Verstärker verscherbelte. Außerdem wurde unser Drummer fristlos entlassen, weil er im Job geklaut hatte. Er arbeitete als Käseausfahrer und sicherte sich den Familienbedarf, indem er die geklauten Packungen einfach auf die Lieferscheine seiner Kunden schrieb. Nach dem Rauswurf hatte er keinen Nerv mehr für unser Projekt, denn seine Frau machte ihm über längere Zeit die Hölle heiß und verdonnerte ihn zu einer Art Stubenarrest. Lurchi, der an unserem geplatzten Traum schwer trug, nahm alles sehr persönlich und strich wochenlang nur noch als deprimierter, mutlos gewordener Schatten durch die Gegend. Seine Frau machte sich Sorgen um ihn.
Wir hatten noch ein paar Mal Kontakt, doch verlor er sich, als ich nach Bonn zog. Dreißig Jahre später, in meine Heimatgegend zurückgekehrt, machte ich ihn ausfindig. Er erkannte mich sofort am Telefon und freute sich sehr, doch fiel mir seine müde Stimme auf. Er sagte etwas von einer Erkrankung, wich jedoch weiteren Fragen dazu aus. Wir vereinbarten, uns in Kürze unbedingt zu sehen.
Es kam nicht mehr dazu. Als ich zwei Wochen später die Morgenzeitung aufschlug, war seine Geschichte der Aufmacher: Er hatte erst Vroni erschossen, dann sich selbst. Seine zwei erwachsenen Kinder fanden die Toten in der Wohnung. Erst jetzt erfuhr ich, dass er seit Jahren schwer depressiv erkrankt war, infolge seiner Erkrankung „wegen ungenügender Leistungen“ vor der Entlassung gestanden und schließlich einen erweiterten Suizid durchgeführt hatte. Vermutlich mit der Waffe, die er mir vor dreißig Jahren voller Stolz gezeigt hatte. – Er hatte sie schwarz erworben, damals aber von einer Amnestie Gebrauch gemacht und sie legalisiert.
Ich war ziemlich fassungslos.
Es erinnerte mich an den Geschäftsführer einer gemeinnützigen Institution, die ich als Agenturchef in Bonn betreut hatte. Er hatte einen begeisterten Einstieg hingelegt, doch fiel mir bald auf, dass irgendetwas mit ihm nicht in Ordnung war, denn der Anfangsfünfziger wirkte im Gespräch wie eine offene Wunde. Der Vorstand der Institution, mit dem ich oft anderweitig zu tun hatte, berichtete mir bald schon ungehalten, der Neue sei völlig von der Rolle, weil seine Frau ihn ohne jede Vorwarnung verlassen habe. „Das war so schlimm mit dem, ich hab den erst mal für ne Woche in Urlaub geschickt!“ – Nach Hause, ins leere Einfamilienhaus. Wenig später setzte die Ex-Gattin ihn massiv unter Druck, weil sie an das Haus kommen wollte.
„Ich hab den gestern schon wieder nach Haus geschickt!“, sagte er mir nach der „Urlaubswoche“, die der Mann ohne jeden Außenkontakt im verlassenen Einfamilienhaus verbracht hatte. „Der kam rein, sah aus wie gek…. und hat nur noch total wirres Zeug geredet. Mit dem war nichts Gescheites anzufangen, der hat mir alle durcheinander gebracht! Da hab ich ihn gleich ganz entlassen, war ja Gott sei Dank noch in der Probezeit. Kann man ja nicht arbeiten, mit so einem!“ – Tags darauf fand seine Frau ihn am Dachbalken hängend.
Ich schildere diese beiden dramatischen Fälle, um zu verdeutlichen, dass mit der depressiven Erkrankung eines Mitarbeiters nicht zu spaßen ist und dass hier niemand das Recht hat, sich aus der Verantwortung zu stehlen. Das Suizidrisiko ist gerade bei Konfliktverdichtungen enorm hoch, und wer als HR-Verantwortliche/r Entscheidungen trifft, muss deren Folgen in Betracht ziehen. Was nicht bedeutet, dass jemand nicht entlassen werden darf, denn Personalpolitik richtet sich nun mal nach wirtschaftlichen Erwägungen. Unverantwortlich allerdings ist es, einen angeschlagenen Mitarbeiter ins Nichts fallen zu lassen und keinen Gedanken daran zu verschwenden, ob ein soziales bzw. medizinisches Fangnetz für ihn vorhanden ist.
„Da muss er sich selber drum kümmern!“ - Das kann er eben nicht mehr, ab einer gewissen Schwere des Zustands.
Ließe sich in Lurchis Fall dem HR-Verantwortlichen noch zugutehalten, dass er vom Vorhandensein einer Familie und auch von ärztlicher Betreuung ausgehen durfte und damit ein funktionierendes Fangnetz anzunehmen war, so war das Verhalten des Entscheiders im zweiten Fall schlicht verantwortungslos: Einen Mitarbeiter, der in einer totalen Überlastungssituation erkennbar einen psychotischen Schub erlitt, einfach „nach Hause“ zu schicken – das keines mehr war, weil es dort niemanden mehr gab - anstatt den Rettungsdienst zu alarmieren, und ihm dann auch noch den Job wegzunehmen, das bedeutet den fast sicheren Tod. Umso erstaunlicher, mit welch bürokratischer Unbetroffenheit der Vorstand mir einige Tage danach die Ereignisse schilderte, als handelte es sich um eine defekte Scheinwerferbirne. Die Fachliteratur spricht hier von „emotionaler Verflachung“.
„Suizidalität ist keine Krankheit, aber ein oftmals lebensgefährlicher Leidenszustand.“, schreiben Wedler/Reimer/Wolfersdorf, drei führende Spezialisten auf diesem Gebiet. „Am stärksten suizidgefährdet sind häufig gerade diejenigen, auf die man sich nicht so gerne einlassen möchte, denen man eher auszuweichen versucht – vielleicht weil sie so deutlich auf sich und ihren Leidenszustand aufmerksam machen.“
Wer also damit konfrontiert ist, der wird eine instinktive Abwehr verspüren, denn das Thema ist mächtig und es ängstigt einen. Die Versuchung ist folglich groß, dichtzumachen und zu schauen, dass man irgendwie davonkommt. Allerdings muss man sich dann auch über die möglichen Folgen im Klaren sein. „Zuständig für den Umgang mit Suizidalität ist immer der erste Ansprechpartner, den sich der Gefährdete (häufig unbewusst) ausgesucht hat.“, so Wedler/Reimer/Wolfersdorf. „Enttäuscht ihn der erwünschte Helfer, wird er schwerlich anderswo Hilfe annehmen. So ist es für den Angesprochenen zumindest Pflicht, sich des Appells anzunehmen und kompetentere Hilfe in geeigneter Form einzuschalten.“ Klarer kann man es ja nicht ausdrücken. „Darüber hinaus unterschätzen die meisten Menschen ihre Kompetenz in psychosozialer Hilfe. Denn in erster Linie ist Menschlichkeit gefragt, nicht Spezialwissen.“
Ach so, Menschlichkeit? Haben wir das tatsächlich schon verlernt, in unserer Gesellschaft der effizienzgeilen Selbstoptimierer? Sind die Zerbrechenden also einfach nur der unvermeidliche „Spin-Off“ des Erfolgsgeschehens? Kein Wunder also, dass drohender Jobverlust zu den aufgeführten Risikofaktoren zählt.
Man kann Personalverantwortung haben. Aber dann ist es eben auch Verantwortung. Und die ist nicht teilbar.
http://www.in-deep-consulting.de
Evelyne Hett FMEA: No Risk - more fun!
Gefahr erkannt - Gefahr gebannt! Dieses Motto scheint sich außerhalb des Volksmundes nicht automatisch übertragen zu lassen, schon gar nicht auf das Risikomanagement im industriellen Umfeld. Das zumindest besagt eine Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie (IPT) und der Ingenieurberatungsgesellschaft P3. Demnach setzen produzierende Unternehmen die Mechanismen des technischen Risikomanagements (TRM) zwar ein, legen am Ende aber dennoch nicht verbindlich fest, wie die identifizierten Risiken kommuniziert werden sollen. Weitere Erkenntnisse der Studie aus dem letzen Jahr sind:
- zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen gestehen dem Risikomanagement und dessen Umsetzung einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu
- 39 Prozent glauben, dass mit dem Risikomanagement ein zu geringer Nutzen verbunden sei
- 55 Prozent betrachten den Aufwand zur Risikokontrolle als zu hoch
Zudem hat sich in dieser Studie die FMEA als häufigste Methode des Risikomanagements heraus kristallisiert, vor allem deshalb, weil die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse ausreichend standardisiert ist dadurch maßgeblich dazu beiträgt, Risiken im Vorfeld zu erkennen und zu analysieren.
Dennoch kritisieren 46 Prozent der Unternehmen, die FMEA einsetzen, dass der Aufwand für die Interpretation der Ergebnisse zu hoch sei. Nur 21 Prozent führen der Umfrage zu Folge eine konkrete Kostenberechnung durch und 64 Prozent schätzen die Kosten nur ab, während 28 Prozent keine Bewertung der Kosten vornehmen.
Kurz gesagt: Es besteht also noch ein großer Entwicklungsbedarf, damit Unternehmen von der großen Bandbreite und Potentials der FMEA profitieren können - und das in einem noch größeren Umfang als aktuell.
Das größte Risiko: Unzureichende Kommunikation
Selbst also, wenn die FMEA eingesetzt und potentielle Fehlerquellen in Entwicklungs- und produktionsprozessen entdeckt werden, bedeutet dies noch lange nicht, dass sich auch automatisch eine Verbesserung einstellt. Wie die Studie des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnologie (IPT) und der Ingenieurberatungsgesellschaft P3 ja gezeigt hat, fehlt es den Unternehmen an verbindlichen Kommunikationsmodellen- und wegen, um identifizierte Risiken unternehmensweit zugänglich zu machen. Anders gesagt, überlassen es 38,5 Prozent der befragten Unternehmen den Mitarbeitern selbst, wie und ob sie die herausgefilterten Risiken besprechen. Regelmäßige Meetings oder professionelle, externe FMEA-Moderatoren sind insofern nicht die Regel, sondern wohl eher die Ausnahme.
Auf diese Weise kann die FMEA als Möglichkeit einer noch effizienteren Entwicklung und Produktion von Produkten nicht ausgeschöpft werden. Die Fähigkeit von Unternehmen, auf potentielle Fehlerquellen umgehend zu reagieren, geht bei fehlender Kommunikation verloren - und die Kosten für die Evaluation von FMEA-Ergebnissen sind dann letztlich nur Ausgaben und keine Investition in die Wettbewerbsfähigkeit.
Es wundert daher nicht, dass FMEA zwar als Mittel der Identifikation und eingehender Analyse, Steuerung und Kontrolle von Risiken eingesetzt, dennoch aber weder geliebt noch gelebt wird. Auch die Kommunikation nach außen, d.h. zu den Kunden, entbehrt scheinbar weitestgehend einer einheitlichen Struktur. Schade eigentlich, denn gerade dann, wenn man die Ergebnisse der FMEA regelmäßig und gleichmäßig nach innen wie nach außen kommuniziert, kann man Transparenz und Effizienz erreichen - in allen Phasen der Entwicklung und Produktion.
Regelmäßige Workshops und professionelle Moderatoren
Was können Unternehmen also tun, um das "notwendige Übel FMEA" in ein geliebtes Instrument und in einen Teil gelebter Unternehmenskultur zu verwandeln? Do what you can do best - outsource the rest! Dieser Leitspruch gilt auch für die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA). Sofern nämlich im Unternehen selbst Ressourcen, Kapazitäten und Kommunikatoren fehlen, die beispielsweise in Form regelmäßiger Workshops Risiken und Risk Owner moderieren, Risiken priorisieren helfen und Unterstützung bei der Einführung entsprechender Tools bieten, sollten Unternehmen handeln und sich professionelle Hilfe von außen holen.
Doch auch hier sei Vorsicht geboten: Immer wieder trifft man auf als Kommunikatoren getarnte Plaudertaschen, die nicht zuhören, sondern verkaufen wollen - sich, ihre Dienstleistung und ihre Tools. Und zwar ausschließlich. Dabei entscheidet gerade bei FMEA-Moderatoren- und Beratern ihre Unabhängigkeit und kompromisslose Kundenorientierung. Diese nämlich tragen dazu bei, dass man sich auf jedes Unternehmen neu einlassen und die für die jeweiligen Ansprüche und Strukturen besten Tools und Methoden anbietet und einsetzt. Anders gesagt, sollte der Methodenkoffer eines professionellen FMEA-Moderators flexibel und natürlich freundlich sein. Auch dadurch kann zu einer positiveren Außenwirkung der FMEA beigetragen werden. Und: Je attraktiver die FMEA, desto besser ihre Akzeptanz und die Kommunikation ihrer Ergebnisse. Schließlich redet man doch gerne über etwas, das gut und gleichzeitig schön ist.
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Evelyne Hett

Moderatoren

Infos zu den Moderatoren

Über die Gruppe "Erfolgsfaktor Management im Mittelstand"

  • Gegründet: 10.09.2012
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