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Führung 3.0

LEADERSHIP 3.0 - Seven Steps to Transform Yourself into a Visionary Leader

Barbara Nikolaus Schamanische Nachtwanderung am Donnerstag 15. Februar / München-West
Bei der Nachtwanderung gehen wir schweigend ohne Licht, ergehen und erleben den Weg dadurch achtsam mit all unseren Sinnen. Rituale werden die gewonnenen Eindrücke noch vertiefen.
Es handelt sich um eine leichte Wanderung, die in der Nähe vom Münchener Westen statt findet. Bei Regen oder Sturm entfällt die Wanderung. Der Beginn ist um 18.30 Uhr, das Ende wird um ca. 22.00 Uhr sein. Wetterangepasste Kleidung ist nötig. Es sind keinerlei Vorkenntnisse erforderlich. In Zusammenarbeit mit Berit Dahlheimer.
Die Kosten belaufen sich auf € 10,00 ohne Anfahrt. Weitere Informationen bekommen Sie nach Ihrer Anmeldung dann zeitgleich mit Ihrer Anmeldebestätigung.
Herzliche Grüße
Barbara Nikolaus
http://www.barbara-nikolaus.de
Daniela Lozano Costa Arbeitswelt 4.0, Arbeiten 4.0, Arbeitsplatz 4.0 – was genau ist das alles eigentlich?
Das Kürzel „4.0“ hat es zu einem gewissen Ruhm gebracht. Doch es verbreitet auch Schrecken. Viele Menschen fragen sich, wie sich die Arbeitswelt 4.0 auf ihr Leben, auf ihren Job auswirkt. Zahlreiche Unternehmen wiederum wissen oft überhaupt nichts anzufangen mit Bezeichnungen wie Arbeitsplatz 4.0. Das trägt durchaus eine gewisse Ironie in sich, denn unter den Begriffen Industrie 4.0 oder eben auch Arbeitswelt 4.0 werden Abläufe und Prozesse verstanden, die längst Bestandteil des Arbeitslebens sind.
Arbeitswelt 4.0: eine Auflösung
Wir müssen uns zunächst einmal über die Zahl, die 4, unterhalten. Denn sie folgt einer gewissen Logik und meint die unterschiedlichen Revolutionen, die wir im Laufe der Jahrhunderte durchlaufen haben:
• Die erste Industrielle Revolution: Sie war bahnbrechend mit der Erfindung und Einführung von Maschinen, die Wasser und Dampf als Energiequelle nutzten.
• Die zweite Industrielle Revolution: Ihr vornehmliches Merkmal bestand in der Anwendung von elektrischer Energie, die die Massenproduktion erlaubte.
• Die dritte Industrielle Revolution: Sie wird gekennzeichnet durch den Einsatz von Robotik und IT, wobei ein wesentlicher Bestandteil die Automatisierung innerhalb von Produktionsprozessen ist.
• Die vierte Industrielle Revolution: Diese meint die Einführung von cyber-physischen Systemen.
Und genau dieser Punkt macht die vierte Industrielle Revolution so brisant. Denn immer wieder ist zu lesen und zu hören, dass das wesentliche Charaktermerkmal des Arbeitsplatzes 4.0 die Tatsache darstellt, dass nicht mehr wie bisher eine Zusammenarbeit von Mensch und Maschine stattfindet. Sondern dass der Mensch durch Maschinen vollständig ersetzt wird. Es dauert nicht lange, bis in diesem Zusammenhang das nächste Stichwort fällt: Internet der Dinge oder auch Internet of Things (IOT). Und schon werden Bilder an die Wand gemalt, von einem Monster-Netz oder intelligenten Terminatoren, die uns fest im Griff haben und mit ihrer autarken Intelligenz komplett das Handeln übernehmen. Aber lassen wir das, denn es ist weit entfernt von der Wirklichkeit.
Arbeiten 4.0: Jobs im Wandel
Genau genommen sind wir schon mitten drin in der Arbeitswelt 4.0. Wir arbeiten mobil, im Home-Office, erledigen unsere Aufgaben unabhängig vom Ort, an dem wir uns gerade befinden und wechseln heute häufiger den Job als noch vor 20 Jahren. Für Unternehmen bedeuten diese Veränderungen enorme Chancen, denn mehr Flexibilität auf Seiten der Arbeitnehmer erhöht die Erfolgsaussichten von Unternehmen. Dabei ist faktisch jede Branche betroffen, denn das Berufsleben verändert sich global, jeder wird mit einbezogen, jeder kann gewinnen.
Wie genau Arbeitswelt 4.0 Ihrem Unternehmen helfen kann, besprechen wir gerne im Detail mit Ihnen. Oder aber Sie wollen noch ein bisschen mehr erfahren, dann lesen Sie einfach hier weiter.
Auf den Punkt gebracht
Es war die Bundesregierung in Gestalt von Andrea Nahles, die im Jahr 2015 in ihrem „Grünbuch“ Arbeiten 4.0 auf den Punkt gebracht hat:
„Sitzt der LKW-Fahrer von heute auf seiner Route morgen zwar nicht am Steuer, aber als Pilot in seinem Führerhaus und überwacht die elektronischen Instrumente? Hat er übermorgen seinen Platz in einem Logistikzentrum, von wo aus er mehrere selbstfahrende LKW aus der Ferne kontrolliert? Oder kann er das vielleicht von zu Hause aus erledigen? Hat er dabei mehr Freizeit als früher, kann er gesünder leben, seine Familie häufiger sehen, sich die Arbeit mit seiner Frau teilen? Hat er noch einen Bezug zu seinem Unternehmen? Kann er darin mitwirken und mitbestimmen? Hat er die Solidarität seiner Kolleginnen und Kollegen? Oder fühlt sich unser Fahrer überflüssig und findet keine Arbeit mehr? Hat er vielleicht die Chance ergriffen, etwas ganz Neues zu machen? Hat er dabei die Unterstützung unserer Institutionen gefunden?“
So weit sind wir noch nicht, und es reicht bereits aus, sich die Entwicklung beim autonomen Fahren von Pkw anzusehen, um zu erkennen, dass da noch eine Menge Luft nach oben ist. An selbstfahrende und aus der Ferne gelenkte Lkw mag man da noch gar nicht denken. Dennoch beschreibt die Bundesregierung einen Trend, der unumkehrbar ist. Und sie bringt die Ängste zum Ausdruck, die Arbeitnehmer haben. Werden sie überflüssig? Gibt es noch Solidarität untereinander? Findet man überhaupt noch Arbeit?
Als Unternehmer wissen Sie, dass Sie Menschen brauchen, auch wenn die Automatisierung schon heute weit fortgeschritten ist. Prozesse müssen überwacht, Maschinen programmiert und gewartet werden. Wo Maschinen uns Aufgaben abnehmen, wachsen neue Anforderungen für den Menschen heran. Sicher, die Qualifikationen verändern sich, einfache Handgriffe werden künftig mehr und mehr von Maschinen erledigt werden. Doch anspruchsvolle neue Berufsfelder werden sich ergeben. Was aber bedeutet das für Sie?
Was haben sie von der Arbeitswelt 4.0?
In erster Linie: jede Menge Flexibilität! Sie können Räumlichkeiten einsparen, wenn Sie neue Mitarbeiter von Zuhause aus arbeiten lassen. Sie können darauf zählen, dass Fachkräfte flexibler sind und viel Einsatz zeigen. Doch Sie müssen sich auch umstellen. Denn Nachwuchskräfte von heute sind sehr autark, brauchen gewisse Freiheiten und legen Wert darauf, ein angemessenes Maß an Freizeit zu haben. Das hat – das sei an dieser Stelle ausdrücklich erwähnt – nichts mit Faulheit zu tun, sondern mit modernen Lebensentwürfen, die sich einfach im Laufe der Zeit verändert haben.
Die sich immer weiter ausbreitende Flexibilität kommt Ihnen als Unternehmer in unterschiedlichen Momenten zugute. Beispielsweise wenn das Arbeitsaufkommen schwankt, können Sie entsprechend der Anforderungen Mitarbeiter einsetzen oder ihnen eine Auszeit einräumen. Hier ist es übrigens interessant, die Entwicklungen von Freelancer-Plattformen zu beobachten, die derzeit teils noch etwas träge und unbeweglich sind, in Zukunft aber durch intelligentere Systeme besser, schneller und effizienter werden, sodass sowohl Auftraggeber als auch Auftragnehmer davon profitieren, weil Gesuche und Angebote schneller und passender zueinander finden.
Stellen Sie sich neu auf!
In Zukunft bleibt alles anders. Die immer stärkere Vernetzung von Unternehmen miteinander und zwischen Unternehmen und Fachkräften führt dazu, dass Kooperationen getroffen werden und Abläufe optimiert werden können, wie es früher undenkbar war. Hoch spezialisierte Facharbeiter switchen zwischen Unternehmen hin und her und spezialisieren sich immer stärker, sodass jedes noch so komplexe Problem den richtigen Problemlöser findet.
Gleichzeitig muss Ihnen klar sein, dass auch Sie als Unternehmer einer stärkeren Konkurrenz ausgesetzt sind. Und dabei sind nicht etwa (oder nur) die Produkte oder Dienstleistungen der Mitbewerber gemeint. Sondern die Fähigkeit, Fachkräften ihren Arbeitsplatz so schmackhaft wie möglich zu machen. Geld spielt dabei übrigens zwar eine Rolle, aber längst nicht mehr die einzige. Denn wie oben beschrieben, sehen die Lebensentwürfe heute anders aus als in vergangenen Zeiten, also haben sich auch die Prioritäten verschoben. Sie müssen kreativ sein, wenn Sie die besten Kräfte an sich binden wollen.
Keine Frage, die Arbeitswelt 4.0 stellt alle Beteiligten vor Herausforderungen. Doch wenn Sie es richtig angehen, stehen Ihnen gute Zeiten bevor, mit flexiblen und bestens ausgebildeten Fachkräften und unzähligen Möglichkeiten für Ihr Unternehmen. Dass dabei die Themen Digitalisierung und Automatisierung eine wichtige Rolle spielen, versteht sich von selbst.
Sprechen Sie mit uns, dann besprechen wir mit Ihnen, wie Sie sich am besten aufstellen können, um der Arbeit 4.0 gut vorbereitet zu begegnen. Auf dem Weg sind Sie ja sowieso schon, nun gilt es, ihn erfolgreich weiter zu gehen.
Mehr Informationen finden Sie auf:
http://www.mes-kontor.de
http://www.kraftwerk-kontor.de
http://www.kontor-gruppe.de
Und natürlich gerne persönlich: d.lozanocosta@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Daniela Lozano Costa
Hartmut Neusitzer Die innere Peitsche
- Wann macht Disziplin Sinn und wann macht sie uns krank?
Vielschichtiger Erkenntnissprung durch Leseinvestition von neuneinhalb Minuten:
Rückblick
In der Ausgabe 10 „Schatz, wir müssen reden!“ erfuhren Sie, wann es klug ist, über ein Ärgernis zu reden, und wann nicht.
#Disziplin #Essstörung #Libido #Motivation #psychosomatische_Erkrankungen #Resilienz #Selbstkontrolle #Selbstregulation #Selbststeuerung #Wohlbefinden
Es gibt zwei Dinge, um die wir uns im Leben bemühen müssen:
Das Erste ist zu bekommen, was wir uns wünschen, und dann:
sich daran zu erfreuen. Nur die weisesten unter den Menschen erreichen das Letztere.
Quelle unbekannt
Extrakt
Möchte man gesund bleiben, muss man, metaphorisch formuliert, mindestens! zwei Drittel seiner Zeit die innere Peitsche der Selbstkontrolle an den Nagel hängen.
Vertiefung und Hintergrund
Oft kann ein wichtiges Vorhaben nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn man eigene Wünsche, Bedürfnisse und sogar die eigenen Werte erst einmal hinten anstellt. Gerade unangenehme Ziele zu verfolgen erfordert, dass man die Zähne zusammenbeißt bzw. den inneren Schweinehund in Schach hält. Jemand muss dann viel Energie für die Disziplin aufbringen, um „am Ball zu bleiben“.
Wenn der bevorstehende Zahnarztbesuch partout bei mir keine Freude aufkommen lässt, werde ich die Zahnschmerzen nur los, wenn ich mich zum Zahnarztbesuch zwinge.
Wer jedoch glaubt, dass die Fähigkeit zur Disziplin als Tugend auf ein Podest gehört, liegt falsch.
Risiko 1
Verselbständigt sich die Selbstkontrolle, wird man ein disziplinierter Mensch. Auf diese Person kann man sich absolut verlassen. Sie setzt alle ihr aufgetragenen Ziele konsequent und „selbstlos“ um. Diese „Selbstlosigkeit“ wird in der Folge zum Problem:

Risiko 5
Disziplin versagt auch in dem Moment, wenn die Verstandeskraft nicht optimal arbeiten kann. Dies ist immer dann der Fall, wenn …

Die zweite Art der Zielverfolgung ist die Selbststeuerungsfähigkeit der Selbstregulation. Sie sorgt dafür, dass der eigene Wille überhaupt die „richtigen“ Ziele verfolgt.
Ziele also,
- mit denen man sich wirklich identifizieren kann,
- hinter denen man voll und ganz steht und
- für die man sich frei und ohne äußeren Druck entscheiden kann.
In 14 Tagen geht es um Eunuchenwissen und Nachhaltigkeit in der Weiterbildung.
In der dann folgenden Ausgabe ist der artgerechter Wandel - Die Evolution lässt sich nicht austricksen Thema der 13ten Ausgabe.
Tun Sie einem Freund/einer Freundin, einem Kollegen/einer Kollegin, einer/m Bekannten oder Ihrer Personalabteilung etwas Gutes! Machen Sie gern auf diesen Beitrag aufmerksam.
Vielen Dank dafür.
Ganz herzliche Grüße und bleiben Sie gesund!
Hartmut Neusitzer
Ressourcencoach, Dozent und PSI-Kompetenzberater und
autorisierter Prozessberater unternehmensWert:Mensch
Telefon: 0 40 - 41 35 62 42
E-Mail: Hartmut.Neusitzer@Mein-Ressourcencoach.de
Internet: http://www.Mein-Ressourcencoach.de
Maria Müller Boxenstopp für Führungskräfte
Langjährige Führungserfahrung lässt Sie bei vielen Aufgaben gelassen bleiben - doch tun Sie immer die richtigen Dinge richtig? Spüren Sie noch echte Begeisterung an Ihren Aufgaben oder überwiegt die Routine? Vielleicht ist der Jahresbeginn eine gute Gelegenheit, den persönlichen Kompass neu auszurichten und Ihren Führungsstil mit neuen Methoden und Tools zu schärfen.
Erfahren Sie jetzt mehr... https://goo.gl/r9heFQ
Ingo Kallenbach Die responsive Organisation - Interview mit Ingo Kallenbach
Veränderte Anforderungen, sei es aus dem Kunden- oder Lieferantenumfeld oder im Personalbereich, bringen Unternehmen vermehrt dazu, ihre bestehende Organisationsform zu überdenken. Neue Organisationsformen finden Beachtung, wie bspw. das Konzept der responsiven Organisation.
Aus einem Interview von Rebecca Rupprecht (Hochschule Ludwigshafen) mit Ingo Kallenbach haben wir die interessantesten Aussagen für Sie zusammengestellt.
Rupprecht (Rup.): Responsiv liest man ja relativ selten und ich habe für mich persönlich Agilität und Responsivität schon abgegrenzt. Würden Sie es gegeneinander abgrenzen oder die Verbindung sehen?
Kallenbach (Kal.): Responsivität und Agilität haben schon einen verschiedenen Ursprung. Beide Begriffe haben zwar etwas mit „Anpassbarkeit“ zu tun, bei Responsivität geht es für mich aber eher um Anpassbarkeit an bestimmte Umstände. Und Agilität ist eher prozessbezogen.
Rup.: Ich kann Ihnen gerne sagen wie ich es für mich persönlich abgegrenzt habe. Ich habe Agilität eher auf die Ablauforganisation und Responsivität auf die Aufbauorganisation.
Kal.: Der Begriff der responsiven Organisation ist ein Oberbegriff. In einer responsiven Organisation können sehr unterschiedliche, nennen wir es „Betriebssysteme“, laufen. Dazu gehören holokratische oder soziokratische Organisationsformen, Zellenorganisation, Formen der Netzwerkorganisation und z.B. Organisationen, die agile Methoden wie „Scrum“ nutzen, s. Abbildung.
Ein Beispiel: Vielleicht kennen Sie das Unternehmen Buurtzorg in den Niederlanden, die Hebammenorganisation. Das ist ein sehr bekanntes Beispiel... Das Unternehmen war sehr rigide (statisch und streng) organisiert. Die Mitarbeiter hatten sich dann zusammengesetzt mit dem Wunsch, es anders zu machen. Jetzt sind sie dezentral organisiert und sie haben den Sinn des Unternehmens in den Mittelpunkt gestellt, den sie aus den Bedürfnissen ihrer Kunden ableiten. Die Mitarbeiterinnen sind sehr motiviert, diesen Sinn – und nicht die bisherigen rigiden Vorschriften – zu erfüllen, eben eine gute Arbeit zu machen. Das Unternehmen prosperiert und inzwischen sind 70-80% aller Hebammen (in den Niederlanden) bei Buurtzorg organisiert. Sehr erfolgreich und eben sehr responsiv.
Diese Organisation unterscheidet sich fundamental von beispielsweise holokratischen Organisationen. Holokratische Organisationen sind immer noch relativ streng hierarchisch. Sie sind zwar in Kreisen organisiert, aber es gibt einen Vorstand und dieser Vorstand äußert klare Erwartungen an seine sog. „Circles“. Und diese „Circles“ wiederum haben „Sub Circles“, die wiederum Erwartungen äußern. Es kann also auch in holokratischen oder soziokratischen Organisationsformen starke und klare Hierarchien geben. Es kommt eben auf die Organisationsform an.
Rup.: Also das schwierige finde ich mittlerweile, wenn man sich die Unternehmensumwelt anschaut, dass teilweise nichts richtig planbar ist. Also 10 Jahres- oder 5 Jahresstrategien werden extrem schwierig. Deshalb finde ich es schwierig, Ziele festzulegen und wenn, dann müssen diese ständig mit einem relativ hohen Arbeitsaufwand angepasst werden.
Kal.: Es ist gut, wenn man weiß, wohin die Reise gehen soll. Mitarbeiter haben den Wunsch, zu wissen: Wohin geht es? Wohin wollen wir?
Aber es wird zukünftig sicherlich noch wichtiger sein, (Antworten auf die folgenden Fragen zu bieten): Was ist der Sinn und Zweck (unseres Tuns)? Warum tun wir das? Und da muss es immer wieder Anpassungen geben. Menschen sind sehr unterschiedlich und ich glaube nicht, dass jede responsive Organisation für jeden Menschen geeignet ist.
Manche Menschen fühlen sich in klassisch hierarchischen Organisationen wohl und werden dies auch in Zukunft tun. Daher glaube ich an Vielfalt und nicht daran, dass es (zukünftig) nur eine Organisationsform geben wird.
Ich kann mir eher vorstellen, dass es so etwas wie ambidextere (beidhändige) Organisationsformen zunehmend häufiger geben wird. Also mehrere Organisationsformen innerhalb eines Unternehmens. Das gibt es bereits und wir arbeiten konkret mit Kunden daran. Das sieht bspw. so aus, dass die Produktion klassisch effizient durchorganisiert ist, mit Meister und Schichtführer und klaren Hierarchien. Auch inklusive teilautonomer Arbeitsgruppen. Und andere, eher freie und explorative Bereiche wie Marketing, Sales, Forschung und Entwicklung, sind in Netzwerken organisiert und hoch responsiv. So dass es innerhalb einer gesamten Organisation unterschiedliche Betriebssysteme gibt, so dass jeder Bereich so organisiert ist, wie es für diesen Bereich am besten passt.
Ein gutes Beispiel ist das Unternehmen allsafe Jungfalk. Dort ist alles sehr transparent, die Mitarbeiter sind sehr gut informiert und kennen alle maßgeblichen Kennzahlen auf aktuellem Niveau, was zu einem ganz anderen Verständnis von Ressourcen und dem Umgang mit diesen führt. Es kommt zu Verantwortungsübernahme und Selbstverantwortung. Das unternehmerische Handeln wird gestärkt. Eine gute Voraussetzung für Responsivität.
Rup.: Gibt es Grenzen in der Unternehmensgröße (Konzern, Mittelsändlicher oder kleines Unternehmen), um eine Organisation responsiv zu gestalten?
Kal.: Sie können responsiv arbeiten, selbst wenn sie zu zweit sind. Oder im Mittelstand und in Großunternehmen. Aber Stand heute gibt es keine Großunternehmen, wo ich sagen würde, die sind tatsächlich responsiv.
Ein Beispiel, wo ich den Eindruck habe, dass das einer responsiven Organisation schon recht nahekommt, ist die dm Drogeriemarktkette. Die sind sehr dezentral aufgestellt. Sehr viele Informationen sind transparent. Und natürlich sehr kundenorientiert. Mitarbeiter haben letzten Endes sehr viel Selbstverantwortung. Sie können schnell auf Markterfordernisse selbstständig und ohne andere Entscheidungsträger zu fragen, reagieren. Also wenn jetzt das Shampoo in einem dm Markt nicht läuft, weil vielleicht der Nachbar Rossmann das Shampoo günstiger anbietet, dann kann der Filialleiter entscheiden: „gut dann machen wir das günstiger.“
Rup.: Wie kann ich denn eine bestehende Organisation, sagen wir in einer klassischen Hierarchie oder Matrix-Organisation, in eine responsive Organisation umgestalten?
Kal.: Erfahrungsgemäß wäre ich vorsichtig, hierarchische Organisationen auf Vorgabe von heute auf morgen umzustellen. Aus der Sicht als Organisationsentwickler kann ich das nicht empfehlen, da es mit Sicherheit mit großen Turbulenzen einhergehen würde und die Risiken nicht absehbar wären. Ich würde vielmehr im Rahmen eines „Assessment“ analysieren, wie die Organisation tickt. Wieviel Bereitschaft ist vorhanden im Sinne einer neuen responsiven Organisation? Wieviel Offenheit ist vorhanden in Bezug auf Transparenz? Wie sehen die Top Manager die Veränderung? Stehen sie dahinter? Oder eher nicht? Wären sie bereit, auch eine längere Zeit damit zu leben, wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, da sie mit der einhergehenden Veränderung nicht klarkommen bzw. klarkommen wollen? Wären sie bereit, mit dem einhergehenden Verlust an Macht und Status zu leben? Und zwar nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig? Das heißt, sie bräuchten Zeit und Durchhaltevermögen, um Einverständnis zu haben von denjenigen, welche die Entscheidungsmacht haben. Ich würde deshalb mit einem Piloten beginnen. Mit einem Piloten in einem Bereich, in welchem das Top Management hinter der angestrebten Veränderung steht. Wo man sicher sein kann, dass diese die Veränderung mittragen werden.
Rup.: Wie ist das dann, wenn Führung wegfällt? Wie gehen die Führungskräfte damit um?
Kal.: Für Mitarbeiter kann es schwierig sein, Entscheidungen zu treffen, wenn sie es nicht gewohnt sind. Deshalb ist es ein zentraler Punkt, sich darüber klar zu werden, wer in Zukunft Entscheidungen trifft. Das kann der Rolleninhaber sein, wenn wir uns bspw. in einer holokratischen Organisation bewegen. Dort ist das sehr klar definiert. Aber weniger - und das ist einer der Kritikpunkte, die ich an Modellen wie der Holokratie habe - um den Menschen an sich. Ist der Mensch überhaupt in der Lage, mit seinen Kompetenzen Entscheidungen zu treffen? Es sind oft gut ausformulierte Modelle, aber der Mensch an sich, mit seiner Persönlichkeit, die Beziehungen zu anderen, die Kultur werden meist außen vorgelassen. Es gibt ein Programm (ein Betriebssystem), welches ein bestimmtes Vorgehen vorschreibt, aber wie es dem Menschen darin geht, darauf wird nur wenig Bezug genommen. Und wer bspw. in einem System groß geworden ist und darin 10 Jahre lang gelebt hat und gut damit gelebt hat, dass Entscheidungen für ihn bzw. sie getroffen wurden, dem wird es nicht von heute auf morgen leichtfallen, dass er oder sie das plötzlich anders machen soll. Das wird so leicht nicht funktionieren.
Und dem Manager geht es natürlich ganz genauso. Es wird mit Sicherheit Manager geben, die waren von sich aus vielleicht nicht besessen von Macht oder haben sich über Macht sehr stark definiert. Denen wird das deutlich einfacher fallen, aber es wird andere geben, die werden nur sehr schwer loslassen können.
Ingo Kallenbach I Reflect-Strategische Personalentwicklung
http://blog.reflect-beratung.de/

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Über die Gruppe "Führung 3.0"

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