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Führung 3.0

LEADERSHIP 3.0 - Seven Steps to Transform Yourself into a Visionary Leader

Jeffrey Beeson Peer-2-Peer-Lernen – ein essentieller Baustein für die Organisationsentwicklung
Wie kann das Netzwerkprinzip zugunsten der Weiterentwicklung von Menschen und Organisationen genutzt werden? Hier erfahren Sie Näheres über die 6 Wege zur Verbesserung der organisationalen Effektivität durch Peer-2-Peer-Lernen: http://bit.ly/CO6Wege
Ingo Kallenbach Virtuelle Führung - Führen in der digitalisierten Welt
Führung über Distanz – gerne auch virtuelle Führung genannt – wird immer bedeutender. Für Führungskräfte und Mitarbeitende in globalen Konzernen wie bspw. IBM, SAP, NEC oder BASF ist es schon seit einigen Jahren Alltagsgeschäft, in Teams zusammen zu arbeiten, die in unterschiedlichen Ländern dieser Erde beheimatet sind. Was alltäglich ist, heißt aber nicht, dass es leichtfällt.
Welche Chancen und Herausforderungen bringen die Zusammenarbeit in virtuellen Teams mit sich und welche Fähigkeiten und Methoden für Führungskräfte hierzu sind unabdingbar? Wieviel „Mensch“ steckt noch in einer digitalen Führungsbeziehung und was braucht es, um ein kompetenter „Distance Leader“ zu werden?
Virtuelle Teams auf dem Vormarsch – Chancen und Herausforderungen
Virtuelle Teams sind Gruppen von Mitarbeitenden, die nicht lokal und in physischem Kontakt zusammenarbeiten, sondern räumlich getrennt kooperieren. Das Team ist demnach „virtuell“, da es nur mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien zusammenarbeiten kann. Wie andere Teams auch, kann eine solche Gruppe nur auf Projektbasis, genauso aber auch dauerhaft organisiert sein. Aus dieser Konstellation ergeben sich Vor- und Nachteile:
Die Vorteile:
- Agilität, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit
- Hohes Selbsführungslevel
- Orts- und Zeitunabhängigkeit
- Diversität
- Großer Ressourcenpool
- Expertenvernetzung
- Kunden- und Marktnähe und damit gezielte Dienstleistungen
- Hohe Kreativität
- Personelle Einsparungen
- Bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Die Nachteile:
- Fehlender direkter Kontakt
(Isolation, geringe Identifikation, Vertrauenskrisen, kulturelle Missverständnisse, unbemerkte Konflikteskalation)
- Hoher organisatorischer und koordinativer Aufwand
(Redundanzen, unklare Strukturen, Prozesse, Rollen, Aufgabenverteilung, erhöhter Kommunikationsbedarf, Sprachbarrieren, erschwerte Beurteilungs- und Feedbackprozesse)
- Technologische Abhängigkeit
(Fehlerhafte Technik, kommunikative Fehlinterpretationen, fehlende Mimik und Gestik)
Zehn Faktoren für den Erfolg virtueller Teams
Wie kann ein virtuelles Team sein ganzes Potenzial entfalten? Hierzu haben wir zehn Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, die ein starkes virtuelles Team auszeichnen. Die Erfolgsfaktoren (s. unten) mögen offensichtlich erscheinen (und gelten überwiegend auch für „normale“ Teams), doch die Realität zeigt leider, dass die Erfolgsquoten virtueller Teams äußerst gering sind. Zwischen 70 und 90 Prozent aller virtueller Teams scheitern (Müller, 2013). Die Zahlen legen nahe, wie wichtig es ist, die grundlegenden Erfolgsfaktoren eines virtuellen Teams zu definieren. Die folgende Aufzählung bildet aus unserer Erfahrung eine Checkliste, die Ihnen die Führung Ihres virtuellen Teams erleichtern sollte:
1. Nutzung moderner Technologien der Zusammenarbeit (Slack, Zenkit, Skype, Beekeeper, ...)
2. Transparenter Workflow
3. Nutzung agiler Projektmanagementmethoden, wie z.B. Scrum, Kanban, die auch im virtuellen Rahmen umsetzbar sind
4. Sehr gute Fremdsprachenkentnisse
5. Schriftliche Festlegung gemeinsamer Regeln, Normen und Routinen
6. Klare Rollenverteilung, Prioritätensetzung und Aufgabendefinition
7. Pflege persönlicher Kontakte
8. Klares und effektive „Kick-Off-Meeting“
9. Trainings
10. Offener und freier Wissensaustausch
Besonderheiten virtueller Führung
Was sind die Erfolgsfaktoren und Charakteristika in der Führung virtueller Teams? Virtuelle Führung ist grundlegend anders als direkte persönliche Führung. In der virtuellen Führung entfallen wichtige Ebenen der Kommunikation. Mimik und Gestik können selbst in einer Videokonferenz nicht authentisch übermittelt werden. Der digitalen Führungskraft fehlt es an nonverbalen Hinweisen und die Beziehungsebene der Kommunikation entfällt fast gänzlich. Kommunikation wird „eindimensional“ und erschwert den Aufbau einer authentischen Führungsbeziehung, das gegenseitige Verstehen sowie Einblicke in das Gefühlsleben der Teammitglieder/-innen. Die Anforderungen an die Führungskraft steigen durch die digitale Führungsbeziehung enorm.
Führungskompetenzen eines effektiven „Distance Leaders“
Was zeichnet einen guten „Distance Leader“ aus? Laut einer Umfrage der Hay Group aus dem Jahr 2013 ist der bedeutendste Führungsfaktor der „Aufbau und die Aufrechterhaltung von Vertrauen zwischen den Teammitgliedern durch den Teamleiter“ (Akin & Rumpf, 2013). Gerade der Aufbau von Vertrauen stellt gleichzeitig die größte Schwierigkeit in einem virtuellen Team dar. Vertrauensbereitschaft und -gestaltung wird damit zur Kernaufgabe einer virtuellen Führungskraft. Zusätzlich verlangt der höhere Koordinationsaufwand nach fortgeschrittenen Kenntnissen und Erfahrung im Projektmanagement. Virtuelle Führungskräfte sollten exzellent kommunizieren können, klar und eindeutig in mehreren Sprachen, kulturell bewusst, Teammitglieder anleiten, koordinieren und anhören. In einem digitalen Führungsverhältnis wird außerdem die Dienstleistungsbereitschaft des Führenden wichtig: Das Team proaktiv zu unterstützen, einzelne Mitglieder und deren Aufgaben zu betreuen, den Rücken freihalten und mit den richtigen Ressourcen und einer strukturierten Organisation zu versorgen. Sensibilität und Emotionale Intelligenz sind essentiell, um auch über Distanz die Schwingungen im Team zu verstehen, zu analysieren und im gemeinsamen Miteinander Beziehungen auf Augenhöhe und eine wertschätzende Atmosphäre zu schaffen. Schließlich ist technisches Know-How von Vorteil, denn nur wer sicher und leicht die Methoden und Werkzeuge moderner Informations- und Kommunikationstechnologien navigieren und nutzen kann, kann letztlich auch ein virtuelles Projekt managen.

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Der „Mensch“ als Mittelpunkt digitaler Führungsbeziehungen
Die Kompetenzliste zeigt: Zum einen benötigen virtuelle Führungskräfte „harte“ Kompetenzen, wie Projektmanagement und technisches Know-How. In diesen Kompetenzen spiegelt sich die effektive Nutzung der gegebenen Tools und Technologien wider. Zum anderen zeichnen sich virtuell Führende durch ihre zwischenmenschlichen und „weichen“ Kompetenzen aus. Klare Kommunikation, Dienstleistungsbereitschaft, Vertrauensbereitschaft und Sensibilität sind Kompetenzen, die immer wichtig sind, aber gerade in einem digitalen Führungskontext zur Geltung kommen. Obwohl virtuelle Führung aufgrund klarer Regeln, effektiver Koordination und transparenter Prozessabläufe nach reinem Management klingt, steht letztlich der Mensch und die persönlichen Beziehungen im Mittelpunkt.
Virtuelle Führung ist ein Mix aus Technologiemanagement und Menschenführung. Die Technik ist Medium und Hilfsmittel, kein Selbstzweck. Sie sollte sinnvoll gemanagt werden, um Zusammenarbeit zu ermöglichen. In der Führung von Menschen sind Vertrauen, Sensibilität und Fürsorge tragende Säulen. Statt Kontrolle empfiehlt sich Unterstützung, statt Anweisung gemeinsame Zielvorgaben. Die Abgabe von Kontrolle und die Ermöglichung von Selbstführung sind Kernfaktoren virtueller Führung. Versteht man den Menschen als Mittelpunkt digitaler Führungsbeziehungen und die Technologie als Mittel der Menschenführung, so werden die Erfolgsquoten virtueller Teams steigen und die Potenziale der digitalen Zusammenarbeit besser entfaltet werden können.
Ingo Kallenbach, Reflect | Strategische Personalentwicklung
http://bit.ly/2kJADUV
Michael Wefers Wie reagieren Ihre Mitarbeiter auf Veränderungen? Die Logik der Gefühle bei der Mitarbeiterführung :
Kennen Sie das:
Der Chef kommt ins Büro und verkündet sachlich und gut begründet, dass das Unternehmen harte Einsparungen vornehmen muss. Die Argumente liegen klar auf der Hand. Im letzten halben Jahr sind die Umsätze empfindlich eingebrochen, weil z.B. eine neue gesetzliche Regelung in Kraft getreten ist. Dass gespart werden muss, dürfte also allen klar sein. Warum bewirkt diese Information genau das Gegenteil von dem, was Sie bewirken wollten? Der Chef hat Verständnis erwartet und eine Belegschaft, die sofort mitzieht. Mitarbeiter, die überlegen, wie es möglich wird, von den hohen Kosten herunterzukommen. Was erleben Sie jedoch tatsächlich: Die Mitarbeiter machen zu und reagieren ablehnend. Am ehesten ist noch eine besorgte Einstellung nachvollziehbar. Fragen, wie „Wie sollen wir denn das noch schaffen?“ oder „Werde ich meinen Arbeitsplatz behalten?“ werden sofort, hinter vorgehaltener Hand oder später im kleinen Kreis, gestellt.
Dass diese Reaktion völlig normal ist, wissen die Wenigsten. Veränderungsprozesse unterliegen einer gefühlsmäßigen Logik. Und Gefühle sind eben nicht nur spontan. In der Managementforschung sind fünf typische Phasen von Emotionen in Veränderungsprozessen entdeckt worden, die immer aufeinander folgen.
Sie als Führungskraft sollten diese Phasen kennen. Dieses Wissen unterstützt Sie bei Ihrer anspruchsvollen Führungstätigkeit. Sie werden Ihre Mitarbeiter besser verstehen und führen. Mit dieser Kenntnis können Sie Ihre Kommunikation an die jeweilige Phase angepasst modifizieren.
Schauen wir uns die einzelnen Phasen einmal genauer an:
1. Unsicherheit - was kommt auf uns zu?
Die Mitarbeiter reagieren mit Unsicherheit. Häufig liegt dies daran, dass sie eine andere Einschätzung der Lage haben. Sie haben nicht Ihren Informationsstand und möchten am Status quo festhalten. Daher lehnen sie jegliche Art der Veränderung ab. Anstatt sich mit der Zukunft auseinander zu setzen, wird immer wieder auf das Bewährte und Vorhandene verwiesen. Es kommt zu Konflikten. Als Führungskraft sind Sie nun gefordert, für die anstehenden Veränderungen zu werben und den Nutzen aus Mitarbeitersicht aufzuzeigen. Diese Phase nimmt etwa 10% des zeitlichen Verlaufs in Anspruch.
2. Euphorie - wir schaffen das!
Zu Anfang dieser Phase stehen die ersten Konzepte, Vorstellungen und Ideen zur zukünftigen Strategie. Ein neues Zielbild macht sich in den Köpfen breit. Die Unsicherheit ist noch vorhanden, allerdings bekommen die Beteiligten ein gutes Gefühl hinsichtlich des Prozesses. Wie Sie sich als Führungskraft in dieser Phase verhalten sollten: Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete: „Projekte werden am Anfang verloren!“. Auch diese Phase nimmt etwa 10% des zeitlichen Verlaufs in Anspruch.
3. Das Tal der Tränen - was verlieren wir?
In dieser Phase sind die zentralen strategischen Entscheidungen gefallen. Trotz erster Umsetzungsschritte geht es noch bergab. Die Maßnahmen greifen noch nicht. Ernüchterung tritt ein, nach der Anfangseuphorie. Man erkennt, wie viel Umsetzungskraft erforderlich ist. Die ersten Schritte laufen nicht rund, die operativen Probleme häufen sich. In Transformationen wird auf der einen Seite abgebaut, auf der anderen Seite entstehen zur selben Zeit neue Strukturen. Beziehungskonflikte entstehen, es wird um Macht gekämpft und es ist erforderlich, sich neu zu positionieren. Der Abstieg ins Tal der Tränen hat begonnen.
Ihre Aufgabe als Führungskraft ist jetzt, mit Ihren Mitarbeitern durch dieses Tal zu gehen. Sie sollten versuchen, hier nicht zu lange zu verweilen. Sie müssen gerade jetzt Vorbild sein und mit Zuversicht in die Zukunft voranschreiten. Quick Wins, die schnellen Erfolge, motivieren zum Weitermachen. Kommunizieren Sie diese und feiern Sie auch kleinere Erfolge. Oder wie der Sportler sagt: „Endspurt!“. Diese Phase nimmt etwa 20% des zeitlichen Verlaufs in Anspruch.
4. Mut zu Neuem - wir sehen den Gipfel!
In dieser vorletzten Phase steigt die Stimmung wieder an. Alle klettern langsam wieder aus dem Tal der Tränen heraus. Dinge funktionieren wieder und das Neue wird zur Routine. Es geht weniger um Beziehungskonflikte als um die Sache. Aber unbewusst lässt der Druck bei den Mitarbeitern bereits nach. Als Führungskraft sind Sie nun gefordert, den Umsetzungsdruck bis zur vollständigen Zielerreichung aufrecht zu erhalten. Diese Phase ist nicht zu unterschätzen. Sie nimmt etwa 25% des zeitlichen Verlaufs in Anspruch.
5. Stabilisierung - das Neue wird uns jetzt vertraut.
In der letzten Phase stabilisieren sich die Veränderungen endgültig. Sie sind durch vieles Üben in der Unternehmens- und Führungskultur angekommen. Nach den Phasen der Innenorientierung ist eine intensive Kommunikation nach außen zu Kunden und Lieferanten notwendig. Diese wollen starke Partner, auf die sie sich verlassen können. Diese Phase nimmt etwas 35% des zeitlichen Verlaufs in Anspruch.
Alle im Unternehmen Beteiligten durchleben diese Phasen. Sie als Führungskraft haben einen zeitlichen „Vorsprung“ vor Ihren Mitarbeitern. Sie sind bereits im Vorfeld über die Änderungen informiert. Dies sollten Sie stets im Hinterkopf behalten, da Ihre Mitarbeiter die „Gefühlsphasen“ erst zeitverzögert erleben. Selbstführung, aber auch Führungsgeschick und Empathie für Ihre Mitarbeiter werden von Ihnen durch den ganzen Prozess hindurch gefordert.
Wer dieses Führungsverständnis und den richtigen Umgang mit seinen Mitarbeitern trainieren möchte, dem ist das Seminar
„Vom Kollegen zum Vorgesetzten“ am 22./23.03.2018 im Bremer Steigenberger Hotel
oder
„Mit Konsequenz erfolgreich führen“ am 19./20.04.2018 im Hotel Grand Elysée, Hamburg, empfohlen.
Nur für XING Mitglieder sichtbar Einladung an den herrlichen Tegernsee zur Leadership-Klausur 27.04. - 28.04.2018
Befähigen. Begeistern. Leistungen steigern.
In diesem aussergewöhnlichen Leadership-Seminar mit Markus Jotzo erfahren Sie, wie Sie Ihr Team mit den richtigen Prioritäten führen und eine dauerhafte Leistungssteigerung erwirken.
Erleben Sie ein Wochenende mit Kraft und Feuer am Tegernsee - die richtige Mischung aus Vertrauen, Herausforderung und Wertschätzung.
Weitere Infos, Inhalt, Termine, Preis und Anmeldung:

Moderatoren

Infos zu den Moderatoren

Über die Gruppe "Führung 3.0"

  • Gegründet: 28.04.2009
  • Mitglieder: 1.799
  • Sichtbarkeit: offen
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