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Führung 3.0

LEADERSHIP 3.0 - Seven Steps to Transform Yourself into a Visionary Leader

Timo Müller Es beginnt bereits beim Verhindern von Konflikten am Arbeitsplatz - Aktueller Xing-KLARTEXT-Beitrag: "Sich anbahnende Auseinandersetzungen werden von Führungskräften meist gar nicht als solche erkannt ..."
„... oder von 'denen da oben in der Hierarchie' übersehen. (…) Denn mal ehrlich: Wie viele Abteilungs- und Teamleitungen sprechen gegenüber ihrer Geschäftsführung schon offen über die Konflikte in ihrer Organisationseinheit? Genau, sehr wenige. Um Unterstützung beim Lösen des Konflikts zu bekommen, müsste die Führungskraft die Personalabteilung einweihen (...)“
Einleitende Kerngedanken zum Xing-Klartext-Beitrag
"Mancher Chef ist Fachexperte, aber kein Anführer":
- Angestellte werden meist wegen ihrer fachlichen Kompetenz befördert
- Als Vorgesetzte tragen sie jedoch auch menschlich Verantwortung
- Auf Konfliktsituationen sind viele Führungskräfte nicht vorbereitet worden
Bringen Sie Ihre Erfahrungen und Ihre Meinung ein!
Jetzt lesen und mitdiskutieren:
https://www.xing.com/news/klartext/mancher-chef-ist-fachexperte-aber-kein-anfuhrer-3054
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Amelie Schaible Die "perfekte" Führungskraft
Sie sind Führungskraft mit Leib und Seele und erachten es als wichtig, Ihre Führungsfähigkeiten auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse stetig verbessern zu können? Außerdem interessieren Sie sich für die psychologischen Einflüsse der Persönlichkeit auf Ihre Verhaltensweisen als Führungskraft?
Im Rahmen meiner Abschlussarbeit an der Philipps-Universität Marburg, möchte ich Sie ganz herzlich zu meiner Studie einladen, in der ich die Auswirkungen von Perfektionismus auf das Verhalten von Führungskräften erforsche.
Wenn Sie eine Führungsposition innehaben und dabei für mindestens 2 Mitarbeiter verantwortlich sind, würde es mich sehr freuen, wenn Sie sich max. 10 Minuten Zeit nehmen und an meiner Online-Befragung Teil nehmen würden.
Herzlichen Dank
Amelie Schaible
Ingo Kallenbach Agilität und Transformation
Klassisches Change-Management vs. agile Transformation
Sind die Prinzipien des klassischen Change-Managements für die Rahmenbedingungen der VUCA-Welt noch geeignet?
Seit einigen Jahren wird in Workshops, Vorträgen, Büchern und Artikeln Agiles Management behandelt, vorgestellt und geschult. Die „Agilisierung“ der Arbeitswelt ist zum Hype geworden.
Zeitlich davor wurden und werden aktuell immer noch Führungskräfte in Change-Management weitergebildet. Agiles Management und Change-Management sind neben Digitalisierung die zwei Schlagworte, die die Management-Literatur der letzten Jahre wesentlich prägten.
Worin unterscheiden sich beide Ansätze und Denkweisen? Ist Change-Management mittlerweile ein alter Schuh? Wird Agiles Management zu sehr gehypt? Was wird am Ende davon übrigbleiben? Welche Denk- und Handlungsweise ist und wird in der VUCA-Welt entscheidend sein, um die immer schneller werdenden und komplexen Entwicklungen zu nutzen, anstatt sich überrollen zu lassen?
Gerne lade ich Sie ein, sich von den Inhalten der Blog-Beiträge der Serie „Agile Transformation“ inspirieren zu lassen. Sie erfahren Hintergründe, Zusammenhänge aber vor allem auch praktische Hinweise und Handwerkszeug, damit die Agile Transformation für Sie nicht nur ein Schlagwort bleibt, sondern ein Weg, für den Sie sich zum Wohl Ihrer Organisation entscheiden können.
Ist Transformation nötig?
Experten und Führungskräfte sind sich einig, dass die entscheidende Eigenschaft eines gesunden Unternehmens ihre Veränderungsbereitschaft sowie ihre daraus resultierende Veränderungsfähigkeit ist. Fakt ist, dass sich die Welt in einem umfassenden Transformationsprozess befindet.
„Change is all around us“ – Change ist kein Modewort, kein Trend – in einer VUCA-Welt sind Umweltveränderungen, teilweise volatil und undurchsichtig, an der Tagesordnung. Es gilt, sich ständig an einen sich schnell verändernden Markt anzupassen oder vom Markt gefegt zu werden. Die Frage ist, wann und wie man sich dieser Veränderung und Transformation stellt - und nicht ob.
Bereits heute haben Firmen wie Apple, Amazon oder Google Agilität in ihre DNA integriert und damit Industriegiganten des 20. Jahrhunderts von den Spitzenplätzen als größten Organisationen der Welt verdrängt. Dass so etwas auch in Deutschland funktioniert, zeigt das Fintech Wirecard, das jüngst die altehrwürdige Commerzbank sang- und klanglos aus dem DAX verdrängt hat.
Klassisches Changemanagement oder Agile Transformation?
Welches Verständnis beinhaltet die Agile Transformation im Vergleich zum klassischen Change Management?
• Klassisches Change-Management hat zwar Veränderung als Ziel, allerdings ist sie eingebettet in einen Umgebungskontext, in welchem Stabilität und Planbarkeit übergeordnete Parameter sind. Werden Veränderungen als notwendig erkannt, wird versucht, diese so schnell wie möglich hinter sich zu bringen.
• Anders gesagt: es gibt einen noch halbwegs stabilen Ausgangszustand und einen gewünschten, stabilen Zielzustand. Die Aufgabe des klassischen Change-Managements ist es, die Phase der Unruhe zwischen diesen beiden stabilen Zuständen so kurz wie möglich zu halten.
In der Agilen Transformation ist dauerhafte Stabilität dagegen ausdrücklich nicht vorgesehen. Sie wird ersetzt durch einen Zustand des permanenten Überprüfens, Experimentierens und Ausprobierens, des „permanent beta“.
Auf den stabilen Ausgangszustand folgt damit nicht eine kurze Phase der Unruhe und dann ein stabiler Zielzustand. Stattdessen wird ein permanenter Anpassungsprozess zur neuen Normalität.
Es geht es nicht nur um Veränderungen mit definiertem Start und Ende, mit Projektplan und entsprechenden Maßnahmen, sondern um das Bewusstsein der Notwendigkeit und Normalität einer stetigen Weiterentwicklung der Organisation.
Somit ändert sich das Verständnis von Veränderungen als Projektvorhaben hin zur Transformation als permanenten Prozess, in dem die kulturellen Rahmenbedingungen der Organisation agiler und flexibler gestaltet werden.
Klassisches Change-Management verläuft häufig immer noch streng hierarchisch, d.h. top-down. Oft nimmt sich dabei die Führung selbst vom Wandel aus. Allerdings reproduziert man damit die Widerstände, die man eigentlich verhindern wollte – zuweilen auch durch den Einsatz von externen Beratern und Organisationen, die den Wandel bei den Mitarbeitern „durchdrücken“ sollen.
Agiles Vorgehen macht es demgegenüber erforderlich, dass sich Führungskräfte selbst als Speerspitze des Wandels verstehen, ihn jedoch nicht mehr hierarchisch kontrollieren wollen, sondern vielmehr systemisch balancieren können.
Unternehmensinternes Wissen und persönliche Erfahrungen der Mitarbeiter werden als die zentrale Ressourcen für die Initiierung und Gestaltung von Veränderungen gesehen.
Erst über ein solch erweitertes Verständnis von „Change“ kann die Führung von Veränderungsprozessen Glaubwürdigkeit erlangen und kollektive Kräfte der Organisation entfachen, die es mit den heutigen turbulenten Umweltveränderungen aufnehmen können.
Fazit
Die Veränderungsfähigkeit von Organisationen wird in einer zunehmend digitalisierten Welt zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Wie gut Unternehmen Mitarbeiter mitnehmen, sich an veränderte Kundenanforderungen anpassen, Innovationen integrieren können, entscheidet darüber, ob sie die Entwicklungen der Welt mitgestalten oder davon überrannt werden.
Ingo Kallenbach, REFLECT | Strategische Personalentwicklung
http://blog.reflect-beratung.de

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Über die Gruppe "Führung 3.0"

  • Gegründet: 28.04.2009
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