Probleme beim Einloggen

Harvard Business Manager Fallstudien

Die Fallstudien aus dem **Harvard Business Manager** schildern typische Probleme aus dem Managementalltag.

Hbm logo google plus Harvard Business Manager Fallstudien organisiert das folgende Event: FALLSTUDIE / TALENTMANAGEMENT: EINE ZWEITE CHANCE FÜR DEN DESERTEUR?
Fallstudie: Die rechte Hand eines jungen Unternehmers wechselt zur Konkurrenz - und stürzt ihren ehemaligen Arbeitgeber damit ins Chaos. Nach zwei Jahren klopft der Mitarbeiter wieder bei seinem alten Chef an. Soll dieser ihn zurückholen?
Von Jyotsna Bhatnagar und Nakul Gupta
Weiter zu Teil 2. "Das beste fürs Geschäft" http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-1139044-2.html
Ram Kapur und sein Bruder Shayam waren von oben bis unten bunt bepudert: Sie kamen gerade von einer Holi-Feier, dem indischen Fest der Farben. Jetzt kehrten sie für ein traditionelles Familienessen zu ihren Eltern in Gurgaon zurück. Gerade als sie das Haus betreten wollten, klingelte Ram Kapurs Handy, und er zeigte seinem Bruder den Namen des Anrufers auf dem Display: Hari Shukla.
"Warum ruft er dich ausgerechnet am Holi-Fest an?", fragte Shayam erstaunt.
Ram Kapur war Gründer und CEO von Green Impact Consulting, einem Architekturbüro, das sich für Nachhaltigkeit engagierte, und Hari Shukla war einer der meistgeschätzten Mitarbeiter dieses neuen Unternehmens gewesen - bis vor zwei Jahren, als er zur Konkurrenz gewechselt war.
"Ich glaube, es geht um einen Job", erwiderte Ram Kapur, der immer noch auf das Display starrte. "Wir stehen wieder in Kontakt miteinander."
"Kommt überhaupt nicht infrage", protestierte sein Bruder. "Er hat dich im Stich gelassen! Du hast dir doch damals geschworen, nie wieder ein Wort mit ihm zu wechseln."
Das stimmte. Shukla war Ram Kapurs rechte Hand bei Green Impact gewesen. Er hatte die Ingenieure auf den Baustellen der verschiedenen Immobilienprojekte des Unternehmens beaufsichtigt, während Kapur die technischen Analysten- und Designteams im Büro geleitet hatte. Im ersten Jahr war es schwierig gewesen, die Bauunternehmer in der Region für nachhaltiges Bauen zu gewinnen. Doch im zweiten Jahr stieß Shukla mit seiner langjährigen Erfahrung zum Unternehmen - und der Laden lief.
Die beiden Männer waren nicht nur Kollegen, sondern auch Freunde - also ein perfektes Team. Kapur war sich sicher: Green Impact würde sich schon bald zu einem der drei erfolgreichsten nachhaltigen Bauunternehmen in Indien entwickeln. Doch dann hatte Shukla aus heiterem Himmel seine Kündigung eingereicht und erklärt, er verlasse das Unternehmen "aus persönlichen Gründen" - nur um kurze Zeit später bei einem großen Konkurrenten (der Sustainable Build Group) wieder aufzutauchen.
Natürlich wusste Ram Kapur, dass alle Jungunternehmer in Indien Gefahr liefen, wertvolle Mitarbeiter zu verlieren. Talente waren in diesem Land so rar, dass etablierte und erfolgreichere Unternehmen mit bekannteren Namen ihren kleineren Konkurrenten häufig die besten Mitarbeiter abspenstig machten. Trotzdem fühlte Kapur sich betrogen und war am Boden zerstört, als sein engster Kollege kündigte.
Es war ein schweres Jahr gewesen. Nach Shuklas unerwartetem Weggang musste Ram Kapur nicht mehr nur die Leitung der Mitarbeiter im Büro übernehmen, sondern sich zusätzlich um die Teams auf dem Bau kümmern. Damit war er derart ausgelastet, dass er die Wachstumspläne, von denen er geträumt hatte, vorläufig begraben musste. Er war vollauf damit beschäftigt, seinen bereits bestehenden Kundenstamm zu bedienen und seine Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Er erhöhte sogar sämtliche Gehälter, um sicherzugehen, dass andere wertvolle Arbeitskräfte ihn nicht ebenfalls verließen. Es blieb ihm beim besten Willen keine Zeit mehr für Marketingaktivitäten; er schaffte es nur mit knapper Not, sein Geschäft in Gang zu halten. Seinen Mitarbeitern, Kunden und Eltern gegenüber tat er so, als sei alles in bester Ordnung; nur sein Bruder wusste, wie hart er kämpfen musste und wie schwer Shuklas treuloses Verhalten ihn getroffen hatte.
"Ich verstehe nicht, warum du mit diesem Menschen überhaupt noch redest!" Ungläubig schüttelte Shayam Kapur den Kopf.
"Ich weiß, ich weiß", gab Ram Kapur zu. "Er hat mich - und mein Unternehmen - wirklich schnöde im Stich gelassen. Aber er war ein großartiger Mitarbeiter und ein guter Freund. Also muss ich zumindest darüber nachdenken, ob ich ihn nicht doch wieder einstellen sollte."
"Er ist dir in den Rücken gefallen", schimpfte Shayam Kapur weiter, "und hat dich verlassen, weil er woanders mehr Geld verdienen konnte, ohne an eure Freundschaft und an die Mission von Green Impact zu denken. Diesem Mann kann man nicht über den Weg trauen. Außerdem ist dein Unternehmen doch jetzt auch ohne ihn erfolgreich. Du brauchst ihn also gar nicht mehr."
Tatsächlich war es Ram Kapur nach einem äußerst schwierigen Jahr gelungen, sein Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Zwei Bauingenieurinnen, deren Vorgesetzter Shukla früher gewesen war (Preeti Das und Tuli Khanna), übernahmen dessen Aufgabengebiet. Sie hatten zwar längst nicht so viel Erfahrung wie Shukla, doch nach intensivem Training und Coaching konnten die beiden Frauen die entstandene Lücke füllen.
Seit einiger Zeit dachte Kapur nun doch wieder über eine Expansion nach - vielleicht in den Nahen Osten, wo es nicht so schwierig war, Investoren vom Sinn nachhaltigen Bauens zu überzeugen. Aber er war sich nicht sicher, ob sein junges Team es schaffen würde, zu Hause die Stellung zu halten, wenn er das Tagesgeschäft nicht mehr überwachte. Wenn Shukla wieder zurückkäme, ließen sich seine Expansionsträume womöglich doch noch verwirklichen. "Hari ist vielleicht der Einzige, der mir dabei helfen kann, mit meinem Unternehmen die nächste Sprosse auf der Erfolgsleiter zu erklimmen", erklärte er seinem Bruder.
"In unserer Stadt gibt es jede Menge begabter, kompetenter Arbeitskräfte", entgegnete dieser. "Dein Deserteur kann doch wohl nicht die einzige Option sein."
Weiter zu Teil 2. "Das beste fürs Geschäft" http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-1139044-2.html
Nur für XING Mitglieder sichtbar
In diesem Fall ist doch eine Versachlichung gefragt, bei aller verständlichen menschlichen Enttäuschung.
Die erste Frage ist doch, richtet man das Personal nach der Firmenstrategie aus oder umgekehrt? - Hat man sich für Möglichkeit eins entschieden und hat Ram seine hochfliegenden Pläne noch nicht begraben, muss die nächste Frage doch lauten, was sind die personellen Alternativen? - Gibt es überhaupt andere Bewerber, die ernshaft in Frage kommen? Und wenn ja, besteht nicht auch das Risiko, dass sie schnell wieder zum nächsten Arbeitgeber wechseln? Trotz eines sorgfältigen Auswahlprozesses kann die tägliche Zusammenarbeit mit einem anderen Kandidaten schwierig warden. Soll man den geeignetsten Kandidaten ablehnen, um sein Mütchen zu kühlen und sich damit selbst bestrafen? - Ich finde nein!
Renee Ossowski Emergenz: Mehr als die Summe des Ganzen!
Kernelemente dieses Artikels: Emergenz, Partnerschaft, Teamwork und agile Softwareentwicklung. (Fremdworte sind auf der Website verlinkt)
-Emergenz in der Partnerschaft-
Wie war das mit Ihrer großen Liebe? Sie selbst ein Nordlicht, etwas distinguiert und vornehm zurück haltend. Ihre spätere Hälfte aus dem Knödel und Weißwurst Sektor unseres Landes, brachial und aufbrausend. Also zwei Individuen wie Feuer und Wasser oder Veganer und Karnivore.
Nach einigen Jahren der Zweisamkeit ist es jetzt aber nicht so, dass man Sie beide mathematisch addieren könnte: 1 + 1 = 2, quasi ein KarniVega – Gespann. Mit Sicherheit nicht! Aus Ihnen wird mindestens eine 3 aber vielleicht auch mehr. Stark emergente Paare können sich bis zur Höchstzahl entwickeln, einer 10! Auf solche Paare trifft man nicht oft. Sie strahlen beim gemeinsamen Auftritt ein hoch potenziertes Charisma aus. Ich möchte auch wetten, dass bei solchen Paaren die Scheidungsraten gering sind oder gegen 0 tendieren – falls sie keine Schauspieler sind. Das extrem innovative Interaktionsmuster, das durch Emergenz zu Stande kam, katapultiert beide Partner in ein neues symbiotisches Paradigma, wie es der Einzelne nie hätte bewältigen können.
-Emergenz als Trigger für agile Softwareentwicklung-
Haben Sie sich schon mal gefragt, warum agile Frameworks (SCRUM) in der Softwareentwicklung eine signifikante Rolle spielen? Software wird häufig in Form von Inkrementen entwickelt (PmBok Guide 6th Seite 19). Mehrere Inkremente bilden ein Build. Dieses Build unterliegt ebenfalls der oben beschriebenen Emergenz. D.h. die wirklichen Funktionalitäten sind nicht vorhersehbar. Das Ergebnis leistet mehr als die Summe aller Inkremente – positiv wie negativ in seinen Auswirkungen. Diese emergente Leistungsfähigkeit lässt sich nicht vorhersehen und damit auch nicht prognostizierbar planen, wie in klassischen Projekten. Von daher finden am Ende eines Sprints „Retroperspektiven“ statt, die die Aufgabe haben, eine „Retrospektive Kohärenz“ (Punkt 40) zu ermitteln. Anders formuliert, man will die Zusammenhänge des emergenten Ergebnisses rückblickend ermitteln, weil es vorausschauend nicht möglich war.
-Emergenz als Maxime für Teamentwicklung-
Renee Ossowski Mitarbeiterführung: Sind Sie auch ein Frosch, der geküsst werden will?
Es existieren viele Artikel, die Führung aus der Perspektive des Führenden beschreiben. Aber wie sieht Führung aus Sicht des Geführten aus, quasi die Voice of customer (VOC) der eigenen Mitarbeiter. Im Qualitätsmanagement kennen wir die VOC seit langem in Verbindung mit dem House of Quality, um die Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden, best möglichst zu erfassen und zu erfüllen.
Warum also nicht auch im eigenen Team oder in der eigenen Abteilung versuchen, die Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter zu eruieren.
Hinlänglich bekannt ist, dass der ein oder andere Frosch geküsst werden muss, um sich in einen schönen Prinzen zu verwandeln, respektive hoch motivierten Mitarbeiter. Stellen Sie sich Ihre Mitarbeiter als Frösche vor, die allerdings ganz individuelle Küsse oder Streicheleinheiten von Ihnen erwarten.
-Das individuelle Frosch Team.-
-Der M-o-Frosch.-
Da gibt es den Macht – orientierten Frosch (M-o-Frosch). Für ihn muss immer die Sonne scheinen, weil er die Leiter ganz nach oben will und dort auch verweilen möchte. Ihm mit Misstrauen oder stetiger Kontrolle zu begegnen, wirkt auf die Erfüllung Ihrer Ziele des Teams kontraproduktiv. Der M-o-Frosch benötigt Aufträge und Aufgaben, die für ihn eine Herausforderung darstellen. Er erwartete von seinem Vorgesetzten klare Kante, MbO und Zuordnung des erarbeiteten Erfolgs. Wenn ihm was nicht passt, kann er aber auch ziemlich dicke Backen machen und das mit einem extrem starken Standing. Dem sollten Sie als Vorgesetzter gewachsen sein. Je nachdem, ob der M-o-Frosch seine Machtmotivation positiv oder negativ nutzt, kann er sich entweder zum informellen Führer oder zum dominanten Problemfall im Team entwickeln. Im ersten Fall sollten Sie ihn zu Ihrem ersten Offizier ernennen, im zweiten Fall kann man ihn mit dem Seefrosch aus Osteuropa vergleichen, der sehr dominant andere Arten an Frösche aus ihren Refugien vertreibt. In dem Fall müssen Sie ihm klare Grenzen setzen.
Falls Sie sich selbst in der Rolle des Seefroschs gefallen, denken Sie daran: Die Schenkel der Seefrösche dienen bevorzugt kulinarischen Genüssen.
Das wichtigste Bedürfnis des M-o-Frosch: Erteilen Sie ihm einen Auftrag und lassen ihn in Ruhe arbeiten. So wenig Kontrolle wie möglich!
-Der A-o-Frosch-
Der Aufmerksamkeits - orientierte Frosch ist eher das Gegenteil des M-o-Frosch. Er ist niedrig Macht motiviert und liebt die Aufmerksamkeit seines Vorgesetzten. Auch unangenehme Aufträge nimmt er gerne an, um seinen Vorgesetzten zu gefallen. Den anderen Teammitgliedern suggeriert er gern, eine prädestinierte Stellung beim Chef einzunehmen. Der A-o-Frosch dient sich an. Er teilt dem Chef „Hintergrundinformationen“ über die Kollegen mit.
Wichtigste Bedürfnisse des M-o-Frosch: Schauen Sie öfter mal bei ihm vorbei und ermuntern ihn mit einem Schulterklopfer. Setzen Sie seinem Mitteilungsbedürfnis bezüglich der Kollegen Grenzen.
-Der p-T-Frosch-
In vielen Teams gibt es den „partizipierenden Team-Frosch“ (p-T-Frosch), der sich in Sachen Engagement und Präsenz sehr zurück hält. Er kann sich quasi wie ein Büro Accessoires tarnen, um bei Vergabe von Aufträgen nicht aufzufallen. Gerät er doch in den Fokus, verfällt er in lautes Quaken und wilden Aktionismus, um als voll ausgelasteter Mitarbeiter und tragende Säule des Teams wahrgenommen zu werden. Er hüpft mehrfach zu seinem Schreibtisch um irgendwelche Dokumente zu beschaffen, die seinem Aktionismus Rechnung tragen und seinem Quaken den Anschein hoher Relevanz zuordnen. Zwischendurch verabschiedet er sich unauffällig auf die Toilette und taucht erst wieder auf, wenn die wichtigsten Aufträge vergeben wurden.
Renee Ossowski PmBok Guide 6th und agiles Projektmanagement (Teil 1)
Das PMI hat ein Konzept entwickelt, dass agiles Projektmanagement aus seinem „Framework Dasein“ erlöst! Alle agilen Ansätze erheben nicht den Anspruch, eine Methode oder einen beschriebener Prozess darzustellen. Agile Methoden geben einen Rahmen vor, in dem man sich quasi frei bewegen kann. Dazu gibt es einige Regeln, z.B. ein neues Mindset sowie neue Rollen. Stellen Sie sich einfach vor, Sie wollen einem Menschen mit null mathematischen Kenntnissen, unmittelbar die Wahrscheinlichkeitsrechnung vermitteln. Da fehlt jedes Fundament und Kontext Wissen, um hier erfolgreich zu sein. Ähnlich verhält es sich mit den agilen Frameworks ohne signifikantem Projektmanagementwissen.
PMI erweitert nun die agilen Vorgehensweisen um extrem adäquate Methoden und Werkzeuge, die auch in agilen Frameworks sehr viel Sinn machen. Besonders bedeutsam sind die erwähnten Werkzeuge und Methoden in Hybrid Projekten.
PMI verfolgt eine Strategie, die im Kontext des agilen Projektmanagements eine robuste Ausbildung im Projektmanagement bietet, die den Projektleiter rundum PM Kompetenzen vermittelt und international gültig ist. Dieses Ziel erreicht der Teilnehmer in zwei Schritten:
1. Schritt: Erreichen der PMP Zertifizierung. Die PMP Zertifizierung geht weit über die klassischen Themen des Projektmanagements hinaus. Teamentwicklung, Kommunikationsmodelle, Konfliktmanagement, Qualitätsmanagement, Konfigurationsmanagement, Werkzeuge der Datenerfassung, Business Case, Investitionsrechnung, agiles Projektmanagement bezogen auf jedes der 13 Wissensgebiete, und und und….! Der PmBok Guide 6th bildet die Grundlage.
Die agilen Anteile des PmBok Guide 6th, stellen zu jedem Wissensgebiet einen Überblick der Möglichkeiten des agilen Projektmanagements zu jedem Wissensgebiet dar.
(Eine sehr ausführliche Beschreibung aller Wissensgebiete finden Sie hier: http://sonoxo-akademie.com/seminare/vorbereitung-pmp-zertifizierung/plan/1-vorbereitung-pmp-zertifizierung/1 . Allerdings fehlt an diese Stelle noch die Beschreibung der agilen Inhalte, die aber im Rahmen diese Artikelserie beschrieben werden)
2. Schritt: Der Agile Practice Guide ist der auf den PmBok Guide 6th aufbauende zweite Schritt. PMI und Agile Alliance gemeinsam, haben dieses Framework basierend auf dem PmBok Guide 6th entwickelt. Mit Erreichung dieser zweiten Zertifizierung sind Sie für alle Projektmanagementansätze hervorragend qualifiziert.
Die folgenden Artikel sollen im ersten Schritt die agilen Ansätze des PmBok Guide 6th beschreiben und anschließend den Agile Practice Guide zusammenfassend beschreiben.
Agile und nicht agile Lebenszyklen im PmBok Guide 6th
Nur für XING Mitglieder sichtbar Unternehmenswert
Liebe Damen und Herren,
ich beschäftige mich gerade mit den Einflüssen von Compliance-Verstößen auf den Unternehmenswert. Hat jemand Ideen, wie der UW dadurch beeinflusst werden kann? Gibt es Einflüsse auf den Betafaktor?
Renee Ossowski Mensch! Ich erkenne Dich!
Gehören Sie auch zu den 98% der Menschheit, die sich selbst als tiefanalytischen Menschenkenner identifizieren würden? Ja, die meisten Menschen haben die Menschenkenntnis schon mit der Muttermilch im zarten Säuglingsalter konsumiert. Die restlichen 2% haben dieses Know how wohl wegen Alete Kinderbrei oder anderer Versäumnisse Ihrer Mütter verpasst.
In einem meiner letzten Rhetorik Seminare (https://www.youtube.com/watch?v=zSRRlls5Bt4) meinte ein Teilnehmer, „Der erste Eindruck zählt und genau an dieser Stelle zeigen sich die Qualitäten eines Menschenkenners“. Wahrscheinlich gehöre ich eher zu den Alete Kinderbrei Konsumenten, da ich mich mit meinem ersten Eindruck bezüglich anderer Menschen immer sehr schwer tue. Als junger Trainer habe ich oft den Fehler gemacht, Teilnehmer nach ihren ersten Eindruck zu beurteilen. Ein finster dreinblickender Teilnehmer mit schraubstockartigem Händedruck, ließ bei mir alle Alarmglocken klingen. „Bestimmt ein fürchterlicher Querulant, der nur hier ist um dem Trainer das Leben zu erschweren“.
Oder ein super nettes Blondchen in rosa Tüll mit piepsiger Stimme und knallroten Fingernägeln, deren Länge zudringlichen Männern von vornherein den Mut rauben und mir suggerierten „oh nein, da muss ich wieder alles drei Mal erklären“.
Als sehr interessant empfand ich die Vorgehensweise eines Managers der 2. Führungsebene, der regelmäßig Bewerber wichtiger Stellenbesetzungen beurteilen sollte. Nach einem intensiven Studium der Bewerbungsunterlagen und einiger Recherchen, nimmt er sich mindestens zwei Stunden im Erstgespräch Zeit. Den ersten Eindruck versucht er zu verdrängen. Danach trifft er den/die Bewerber/in zu einem Abendessen, das länger als zwei Stunden dauert. Erwünscht, aber kein Zwang ist, dass der/die Bewerber/in seine/n Ehefrau/mann oder Partner/in mitbringt. Außerdem ist Freizeitkleidung erwünscht.
Sein Credo: „Menschen lernt man am besten kennen, wenn man gemeinsam isst“.
-Schöne Menschen bekommen den besseren Job!-
Leider lassen wir uns zu oft vom äußeren Anschein leiten. Das fängt schon bei den Bewerbungsbildern an. Sich einzureden, man ließe sich von den Bildern nicht beeinflussen, wurde hinlänglich durch diverse wissenschaftliche Untersuchungen widerlegt. Eine erste sinnvolle Maßnahme wäre es, die Bilder durch einen Sachbearbeiter entfernen zu lassen. Lassen Sie sich nur durch die Inhalte der Bewerbung beeinflussen.
In einem zweiten Schritt telefonieren Sie mit dem Bewerber mindestens 20 – 30 Minuten. Bereiten Sie sich auf dieses Gespräch sehr gut vor. Wie sagte Sokrates schon: „Rede, damit ich dich erkenne“. Versuchen Sie sich aufgrund der Stimme und dem Redeverhalten ein Bild von dem Menschen zu machen. Die Stimme und eloquentes Redeverhalten sind langfristig weit wichtiger, als das Aussehen. Eloquenz bedeutet nicht nur rhetorisch qualifiziert zu reden, Eloquenz bedeutet auch über gutes Zuhören die Aussagen des Senders richtig zu erfassen, zu bewerten und darauf basierend optimal zu reagieren. Schönheit kann auf Dauer sehr langweilig werden, wenn es an anderen Fähigkeiten mangelt. Stellen Sie auch fachliche Fragen, Sie reagieren am Telefon auf fachliche Schwächen und Stärken weit objektiver, als wenn Ihnen der Mensch später gegenüber sitzt. Schreiben Sie ein Protokoll und werten Sie es aus. Schreiben Sie unter das Protokoll, für wie relevant Sie diesen Bewerber für die ausgeschriebene Stelle halten. Laden Sie nur Bewerber ein, die Ihnen über sich ein positives Bild vermittelt haben. Denken Sie an Sokrates: „Das Aussehen ändert nichts an dem Eindruck den Sie am Telefon gewonnen haben. Das Aussehen verzerrt den Eindruck nur in die eine oder andere Richtung, es sei denn, das Aussehen oder auch die Ausstrahlung ist wichtig für den Job.

Moderatoren

Infos zu den Moderatoren

Über die Gruppe "Harvard Business Manager Fallstudien"

  • Gegründet: 21.10.2009
  • Mitglieder: 4.848
  • Sichtbarkeit: offen
  • Beiträge: 192
  • Kommentare: 188