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Healthcare Shapers

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Guenther Illert Hagen Sexauer
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Hanno Wolfram Analogien: Titanic und die Pharmaindustrie
Von der Vergangenheit zu lernen, ist vergleichsweise einfach, oftmals aber schmerzhaft. Mancher Schmerz wird ausgelöst durch die Zahl der Opfer aber auch durch Parallelen des Untergangs der Titanic mit der Pharmaindustrie von heute. Zwingende Analogie zwischen Vergangenheit und heute kann ebenfalls weh tun. Von der Vergangenheit können wir aber lernen. Neun Punkte zum fahrlässigen Untergang der Titanic, können vielleicht als Anregungen für unsere Industrie dienen.
1. Die Gründe für Desaster sind meist multifaktoriell
Die weitaus meisten Katastrophen, die wir rund um die Welt sehen, haben meist mehr als einen einzelnen Grund. Dies gilt gleichermaßen für Bergrutsche wie für Erkrankungen oder Epidemien. Auch der Untergang der Titanic hatte mehrere Gründe. Einer war die ziemlich arrogante Annahme von der Unsinkbarkeit des Schiffes. Der Fall der Titanic erinnert an den Satz:“ Erfolg führt (oftmals)zu Arroganz und Arroganz führt (oftmals) zum Scheitern.
2. Zu viele Eisberge für die Titanic
Vergleichbar den Eisbergen für die Titanic sind politische Interventionen für die pharmazeutische Industrie. Es ist Fakt, dass die meisten Pharma-Unternehmen in der Welt immer mehr an politisch motivierten und gesetzgeberisch umgesetzten Umsatzreduktionen leiden werden. Die OECD Statistiken zeigen, dass die Kosten für Gesundheit im Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt in den letzten zehn Jahren in praktisch allen Ländern gleich geblieben sind. Nachdem die Pharmaindustrie ein leichtes, politisches Ziel ist, muss man davon ausgehen, dass die Ausgaben für Arzneimittel in praktisch allen Ländern eher geringer, aber auf keinen Fall stärker wachsen werden, als das BIP. Die Vehikel, die dazu politisch verwendet werden heißen bei uns „Rabattverträge“, „Preisüberwacher“ oder „Apothekengesetz“.
3. Nicht angepasste Geschwindigkeit
Die Geschwindigkeit der Titanic war zu hoch für die Gewässer, in denen sie sich bewegte. Die Geschwindigkeit der Titanic kann man vergleichen mit den Wachstumsraten (CAGR) vieler pharmazeutischer Unternehmen. Sobald die Wachstumsraten zu hoch werden, verwöhnt es Manager und sie beginnen zu glauben, dass es ihre eigenen Verdienste seien. Viele glauben dass, solange sie auf diesem Job sind, es so weitergeht wie bisher. In zu vielen Fällen hat sich das als falsch erwiesen und in manchen Fällen erscheint es inzwischen überhaupt fraglich, ob das Dogma „Wachstum“ wirklich zentrales Ziel und ökonomischer Retter sein kann.
4. Eisberg-Warnungen sollten respektiert werden.
So wie Schiffe in entsprechenden Gewässern vor Eisbergen gewarnt werden, gibt es für die Pharmaindustrie regelmäßige Hinweise zu politischen Einflussnahmen, die für die Zukunft geplant sind. Wie bei Eisbergen, befinden sich auch bei politischen Interventionen die gefährlichen Teile unter der Oberfläche. Oft wurden solche Eingriffe vorhergesagt, aber selten wirklich ernst genommen. Es ist schon mehr als ein Jahrzehnt her, als Gesetzgeber der Pharmaindustrie verboten haben, sich direkt mit Ärzten zu treffen. In Nordeuropa und auch anderenorts gibt es Länder, in denen Kontakte von Pharma-Unternehmen und deren Außendienst heute gesetzlich verboten sind. Vielleicht kann dieser Artikel der vom europäischen WHO-Büro(!) veröffentlicht wurde, ebenfalls eine Eisbergwarnung für die Pharmaindustrie sein? Der Titel des Artikels lautet: New WHO report shows that transparency and cooperation help to reduce high prices for new medicines. Sinngemäß übersetzt bedeutet das: Wenn sich Länder zusammentun, wird es einfacher die Preise für neue Medikamente zu reduzieren. Sic!
5. Ferngläser waren auf der Titanic im Schrank verschlossen
Daten kann man gut mit den Ferngläsern auf einem Schiff vergleichen, sollten Sie doch einen Blick in die Zukunft ermöglichen. Vergleichbar mit den eingeschlossenen Sehhilfen auf der Titanic, gibt es in manchen Unternehmen eine Tendenz, Daten selektiv wahrzunehmen. Weil sie so sind wie sie sind, wird in Pharma-Unternehmen mehr die Retrospektive betrachtet. Es müsste doch zu denken geben, dass im Jahre 2016 in den USA nur noch weniger als 50 % aller Ärzte überhaupt von der Pharmaindustrie kontaktiert werden können. Mehr als die Hälfte aller Mediziner, hat die Türen für die Pharmaindustrie vollständig geschlossen. In den deutschsprachigen Ländern gibt es diese Zahlen nicht mal zu kaufen (correct me if I‘m wrong!). Was es aber gibt, sind Unternehmen, die das Datenfeld „Grundsätzlich nicht besuchbar“ in ihrem CRM System nicht führen oder gar pflegen und dafür auch noch Datenschutzgründe angeben. Es könnte der Eindruck entstehen, dass manche Beteiligte einen bestimmten Sachverhalt gar nicht sehen wollen.
6. Falsches Abbiegen
Kurz vor dem Aufprall auf den Eisberg hat der Steuermann der Titanic offensichtlich das Ruder in die falsche Richtung gedreht. Dies ist aber nicht nur ein Privileg von Steuermännern auf großen Schiffen, denn auch in pharmazeutischen Unternehmen gibt es eine Menge KollegInnen, die ihren eigenen Kurs fahren. Die Umsetzung einer Unternehmensstrategie findet tendenziell nicht statt. Dies würde nämlich bedeuten, dass alle Beteiligten am gleichen Strick, am gleichen Ende und in die gleiche Richtung ziehen. Der wichtigste Platz für Strategiebrüche ist üblicherweise der Außendienst. Man wird dort nur selten MitarbeiterInnen finden, die den gleichen Kurs fahren. Manchmal wird die Strategie gebrochen weil sie schlecht „rübergebracht wurde“ oftmals aber, weil die eigene Strategie immer die Bessere zu sein scheint.
7. Volle Fahrt zurück: zu spät für die Titanic
Es gibt einen passenden Zeitpunkt, um den Kurs eines Pharma-Unternehmens zu verändern. Diesen Zeitpunkt zu treffen ist eine Managementkunst, denn wie bei der Titanic führt die „volle Fahrt zurück“ zur Manövrierunfähigkeit. Um zu retten was noch zu retten ist, ist dieses Manöver, sowohl auf hoher See als auch im Unternehmen meist frustran. Dazu sagt John P. Kotter (Harvard) ziemlich lapidar, aber sehr gut begründet: „70 % aller großen Veränderungsansätze scheitern.“ Für große Veränderungen braucht und gibt es professionelle Regeln und es bedarf Zeit. Unternehmen sind komplexe und lebende Organismen und simple Antworten sind auch hier sicher falsch.
8. Zu wenig Rettungsboote
So ähnlich wie Passagieren, denen die Rettungsboote fehlen, geht es vielen ehemaligen Angestellten pharmazeutischer Unternehmen. Das Wort Restrukturierung ist heute weitgehend zur Vernichtung von Arbeitsplätzen verkommen. Die Gleichung ist dabei denkbar einfach: „Man reduziere 10 % Belegschaft und erhöhe damit den Gewinn um x %“. Stellen verschwinden von der Gehaltsliste und müssen nicht länger als Fixkosten in der Bilanz geführt werden. Viele tausend AußendienstmitarbeiterInnen hat in den letzten Jahren in vielen Ländern dieses Schicksal ereilt. Wo sind sie nur alle geblieben? Enden sie quasi als Tagelöhner oder Leiharbeiter in der Arbeitnehmerüberlassung? Diese Frage zu beantworten, könnte ein außerordentlich spannendes Thema für eine Forschungsarbeit sein. Auch in der Zukunft werden immer mehr Unternehmenszusammenschlüsse umgesetzt „… um relevante Synergien zwischen unseren Unternehmen nutzen zu können.“ Meist ergeht es vielen Angestellten dieser Unternehmen wie den Passagieren auf der Titanic: es gibt nicht ausreichend Platz auf den Rettungsbooten.
9. Das unsinkbare Schiff
Von ihren Erbauern und den Schiffsführern wurde die Titanic als unsinkbar bezeichnet.
Vielfach besteht der Eindruck, dass auch eine große Zahl von Managern in Pharma-Unternehmen dies von ihrem eigenen Unternehmen glauben. Hingegen haben in der letzten Zeit eine Menge renommierter Pharma-Unternehmen den Markt verlassen. Einige gelten immer noch „nach langer und mit großer Geduld ertragener Krankheit“ eher als vermisst und andere verschwinden plötzlich und mit einem gewissen medialen Getöse. Sie verlassen die Oberfläche des Marktes als Ergebnis eines „mergers of equals“ oder einer schnöden Übernahme. Hätten Sie gedacht, dass Actelion von Sanofi und Stada von Hedge Funds übernommen wird? Wie stehen ihre Wetten, dass ihr eigenes Unternehmen in zehn Jahren noch am Markt sein wird?
Die zentrale Botschaft lautet, dass die Zukunft (die heute bereits begonnen hat), anders aussehen wird als die Vergangenheit. Was wir brauchen ist eine Lernkurve hin zu unterschiedlichen und differenzierenden Geschäftsmodellen.
Hanno Wolfram Gewinner verändern
Das traditionelle Geschäftsmodell der Pharmaindustrie ist moribund. Nachdem praktisch auf der ganzen Welt die Politik in die Gesundheitsversorgung eingegriffen hat, macht es nicht mehr sehr viel Sinn Verschreiber zu besuchen, um Ihnen Arzneimittel zu „verkaufen“. (Ärzte kaufen übrigens nichts von der Pharmaindustrie).
Die Rolle der Entscheider für ein Arzneimittel hat die Politik praktisch überall neu zugeordnet. Sie liegt praktisch nicht mehr beim Arzt. Hinzu kommt, dass eine große Zahl von Arzneimitteln bereits zu Commodities degeneriert und vertragsgebunden ist. Es gibt auch keinen sicht- oder spürbaren Wert mehr, der sich mit Arzneimitteln verbindet. Viele Arzneimittelunternehmen befinden sich deswegen an der Schwelle zum Zulieferer trivialer Produkte für die Gesundheitsindustrie. Es sind allerdings Disruptoren erkennbar, wie es einmal AirBnB für das Hotelgewerbe oder PayPal für die Finanzindustrie waren. Sie werden sich um Patienten kümmern und weniger um den Arzneimittelverkauf.
Wer zukünftige Geschäftsmodelle für die Pharmaindustrie sehen möchte, riskiere einen Blick in die Automobilindustrie.
Eine große Zahl von früher einmal austauschbaren Teilelieferanten hat sich weiterentwickelt und seine Rolle deutlich verändert. Sie haben ihre Kompetenzen und Fertigkeiten genutzt, um zu Partnern auf Augenhöhe und Schlüsselfunktion für Automobilhersteller zu sein. Zusammen mit der Automobilindustrie entwickeln sie neue Produkte, tauschen Expertenteams und Ingenieure aus, entwickeln Teile und digitale Lösungen in gemeinsamen Labors. Dieses Geschäftsmodell ist sehr fruchtbar für beide Beteiligte.
Key Account Management ist ein Weg für die pharmazeutische Industrie, um sich ebenfalls in eine solche Position zu bringen.
Zu glauben dass Key Account Management ein lediglich umbenannter Krankenhaus-Außendienst ist, ist genauso falsch wie zu glauben dass Key Account Management eine neue Verkaufstechnik sein könnte. Allerdings könnte man glauben, dass die Pharmaindustrie das Konzept hinter den Key Account Management erst noch verstehen muss.
Zu oft verbergen sich heute noch hinter dem Akronym Vertriebsmitarbeiter, die Umsatzziele erreichen müssen und deswegen immer noch versuchen, Ärzten etwas zu verkaufen. Sie müssen ihre sogenannten KPIs erfüllen, die sie jeden Tag in Versuchung führen ihrem Arbeitgeber zu schaden:
1. Bestechung und Bestechlichkeit ist nach wie vor ein großes Thema in der Welt der Pharmaindustrie. Es zeigt sich an regelmäßig neuen gerichts-anhängigen Fällen und den vielen Millionen Euro oder Dollar an bezahlten Geldstrafen.
2. Rabatte oder Nachlässe schaden ebenfalls jedem Unternehmen, und der Außendienst vergisst, dass wenn sein Produkt das Preiswerteste ist, es keinen Außendienst mehr braucht.
*Key Account Management ist ein neuartiges Geschäftsmodell*
im Grundsatz bedeutet Key Account Management nichts anderes als die unternehmerische Zusammenarbeit zwischen Pharma- Unternehmen und deren Stakeholdern in der Versorgung von Patienten. Wenn man die Automobilindustrie als Beispiel nimmt kann man riechen und schmecken, welche vielfältige Nutzen aus gemeinsamen Projekten im Gesundheitswesen abgeleitet werden könnten:
• Man stelle sich vor, die Pharmaindustrie würde die Lernkurve aus klinischen Prüfungen zum Thema Therapieadhärenz/Compliance im Versorgungsalltag nutzen?
Das Ergebnis wäre ein deutlich besserer Patient-Outcome (und ein signifikanter Umsatzzuwachs). Offensichtlich liegt dieses Wissen allerdings im Tiefschlaf in den entsprechenden Abteilungen und befindet sich aktuell außerhalb der Reichweite von Marketing und Vertrieb.
• Das Teilen vorhandener Konzepte rund um künstliche Intelligenz, wie IBMs Watson und innovative Apps für Smartphones, die zunehmend für die Diagnose Verwendung, finden wären ein super Beitrag für das Gesundheitswesen.
Ergebnisse wären die geringere Aversion gegen künstliche Intelligenz im Gesundheitswesen und gegebenenfalls schnellere und bessere Diagnosen für Patienten. Als erwünschte Nebenwirkung könnten solcher Ansätze die Reputation von Pharma-Unternehmen ganz erheblich positiv beeinflussen.
• … und so weiter.
Kürzlich hat B Braun in einer Pressemitteilung diesen Satz geschrieben: "Unsere Kunden benötigen voll integrierte Systemlösungen, die alle Aspekte ihrer täglichen Arbeit in der Patientenbehandlung berücksichtigen, einschließlich einer verbesserten Effizienz, die notwendig ist, um den ständig wachsenden Bedarf nach ihren Leistungen zu decken."
Nach einem solchen Satz ist es einfach zu glauben, dass dieses Unternehmen liefern wird: zum Nutzen von Patienten, Heilberuflern und damit auch den Aktionären (man beachte die Reihenfolge!).
Guenther Illert Grenzen verschieben — wenn's die Gesundheitswirtschaft nicht macht, tun's andere!
Mal wieder ein Beispiel, dass wir in Deutschland lange über die Pro's & Con's eines Rx-Versandhandelsverbot diskutieren können. Denn irgendjemand wird immer neue Ideen haben, wie die Bedürfnisse der Konsumenten besser gedeckt werden können. Das sollten sich die etablierten Akteure im Gesundheitssystem zu Herzen nehmen und selbst mehr an Kunden denken...
Martin Schambeck Guenther Illert Hanno Wolfram
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Martin Schambeck
Vielleicht mögen Ärzte oder Apotheker die Bedürfnisse (er)kennen, aber sind sie auch zur Reaktion in der Lage? Alleine die Skalierungsvorteile eines amazon sind gigantisch gegenüber einer Apotheke(ngemeinschaft). Ich persönlich habe bisher die Verbände nicht wirklich als Innovatoren in dieser Diskussion wahrgenommen sondern als Bewahrer/Verteidiger des Status Quo. Zu lange haben es sich Apotheken in der Kombination zwischen Medizin, Wellness und Drogerie bequem gemacht und sind jetzt mit disruptiven Prozessen konfrontiert. Ein entscheidender Faktor wird sein, schnell und konsequent an Marktlösungen zu arbeiten und aus der Reaktionsfalle heraus zu kommen.
Charlotte Jäger Developing business models for better health

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Über die Gruppe "Healthcare Shapers"

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