Im Cockpit – Coaching für Entscheider

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Thomas Fengler
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Führen – Kommunizieren – Entscheiden. Training für Führungskräfte. Im Cockpit eines professionellen Verkehrsflugzeug-Simulators

Dies geschieht, obwohl Change-Wissen reichlich vorhanden ist – oder zumindest sein sollte. Es gibt Berge an Literatur und Seminare, auch die stetig wachsende Blogosphäre quillt über mit guten Ratschlägen, wie man die „Menschen dort abholt, wo sie stehen“ und dann auch wirklich „alle mitnimmt“.

1.) Da werden Personen abgeholt, wo sie stehen, obwohl diesen nicht klar ist, warum es am Zielort schöner sein sollte als dort, wo sie sich aktuell befinden.

2.) Da wird nicht gefragt, ob die Menschen vielleicht selber gehen möchten, anstatt „mitgenommen“ zu werden.

Und dann, wenn auch der x-te Meilenstein nicht erreicht wurde und die übergreifenden Ziele in Gefahr sind, holt man einen externen Experten, der die Menschen motivieren soll. „Unsere Belegschaft ist im Widerstand“, heißt es dann in der Vorbesprechung. „Können Sie denen mal so richtig Feuer unterm Hintern machen?“

Entfachen Sie besser das Feuer in Ihrer Belegschaft und vernachlässigen Sie nicht (wieder?) das in Menschen innewohnende Bedürfnis nach Autonomie-Erleben.

Wie wäre es stattdessen mit einer lernenden Organisation ?

Die Lernende Organisation bildet die Schnittstelle zur harten Realität und der tatsächlich gelebten Führungskultur. Sie erfordert nicht nur gute Mentoren und Trainer, sondern Vorbilder in Führungs- und Arbeitsverhalten. Die ersten beiden Eigenschaften sind hier und da noch zu finden, bei der dritten wird die Luft sehr sehr dünn, wie ich es in der Praxis immer wieder erlebe.
Organisatorischer Wandel geschieht von Mensch zu Mensch: Organisationen ändern sich nicht, Menschen schon. Es ist die kumulative Wirkung erfolgreicher individueller Veränderungen, die zu einer erfolgreichen organisatorischen Veränderung führt. Wenn Einzelpersonen keine Änderungen an ihrer täglichen Arbeit vornehmen, wird eine organisatorische Veränderung keine Ergebnisse liefern. Das Ignorieren der menschlichen Seite des Wandels ist kostspielig. Die menschliche Seite des Wandels schlecht zu managen oder zu ignorieren hat viele negative Konsequenzen.

Als Leitplanke, was eine Team-Charta regelt, können die fünf Kriterien dienen, die laut einer umfassenden Erhebung von Google im Projekt "Aristotle" die perfekte Zusammenarbeit in Teams ausmacht. Diese sind:

Psychologische Sicherheit: Wir stellen uns so auf, dass niemand Angst davor haben muss, Risiken einzugehen, Kritik zu äußern, Fehler einzugestehen.

Verlässlichkeit: Wir stellen uns so auf, dass alle darauf vertrauen können, dass Aufgaben termingerecht und gut erledigt werden.

Struktur und Klarheit: Wir stellen uns so auf, dass alle wissen, wer was macht, wer welche Verantwortung trägt, worum es geht, wie wir die Dinge anpacken.

Sinn und Bedeutung: Wir stellen uns so auf, dass man sich und seine Stärken bestmöglich einbringen kann.

Selbstwirksamkeit: Wir stellen uns so auf, dass man mit dem, was man tut, etwas bewirkt und die gemeinsame Sache voranbringt.

Die luftfahrttechnische Entscheidungsfindung ist eine der wichtigsten Kompetenzen für Piloten und Pilotinnen. Denn trotz Standardisierung und Automatisierung des Flugbetriebs gibt es immer wieder Aufgaben und Situationen, in denen Piloten selbstständig komplexe Entscheidungen treffen und umsetzten müssen. Da kann die FORDEC-Struktur helfen. Das Akronym steht für F wie "Facts" (Zusammentragen aller wichtigen und verfügbaren Fakten), O wie "Options" (Jedes Besatzungsmitglied erarbeitet aufgrund der vorhanden Fakten selbstständig Handlungsoptionen, anschließend werden sie zusammengetragen), R wie "Risks and Benefits" (Abwägen von potenziellen Risiken und Nutzen der verschiedenen Handlungsoptionen), D wie "Decision" (Unter Berücksichtigung aller verfügbaren Aspekte trifft die gesamte Crew eine folgerichtige Entscheidung, bei der die Option mit den geringsten Risiken und dem höchsten Nutzen gewählt wird), E wie "Execution" (Ausführung der Entscheidung) und schlussendlich C für "Check" (Überprüfung der Ausführung und des Ergebnisses). Wenn eine Analyse in dieser Reihenfolge einstudiert und angewandt wird, verhindert sie schlechte, halbgare und impulsive Entscheidungen. Denn impulsives Verhalten aufgrund von einer Eingebung durch Intuition ist allzu oft für die Tonne.

Der eine will es pünktlich, der andere will es gründlich. Der eine will es schnell, der andere fehlerfrei. Der eine fordert Nullfehlertoleranz, der andere verkündet, dass ohne Fehlertoleranz keine Weiterentwicklung möglich sei. Das Überleben von Unternehmen liegt gerade darin begründet, das eine und das andere zu tun. Die aus dem Widerspruchserleben resultierenden Konflikte können sehr turbulent werden, die Menschen zynisch. Manche reagieren mit innerer Kündigung, andere fühlen sich innerlich „zerrissen“. Was sie nicht wissen: Sie leiden an genau der Struktur, die das Überleben der Organisation sichert.

Auch die Untereinheiten orientieren sich am individuellen (Überlebens-)Erfolg. Sie versuchen, ihren Bereich weitgehend widerspruchsfrei zu halten. Solche Funktionssilos riskieren auf der anderen Seite aber, zu versteinern. Sie verlieren den Blick für das Übergreifende und setzen damit das Unternehmen unter Vertikalspannung. In der Beobachtung passiert das umso mehr, je länger ein Unternehmen am Markt ist, je größer das Unternehmen, je spezifischer der Aufgabenbereich, je höher die Fluktuation und je unerfahrener die Führungskräfte sind. Daraus ergeben sich jede Menge nützlicher Konflikte: Ein Unternehmen muss effektiv und effizient sein. Der Vertrieb darf kreativ sein, muss etwas riskieren, der Service weniger oder nicht – er ist an Standards gebunden.

Resilienz ist mit den richtigen Verhaltensmustern in einer Lernenden Organisation eng verbunden.

In der Praxis begegnet mir jedoch häufig falsch ausgelebte Resilienz.

Viele Menschen geraten dadurch auf einen Ego-Trip unter dem Leitsatz:

"Ich komme an erster Stelle und meine Umgebung muss sich danach richten"

Gepaart mit der gesellschaftlichen Entwicklung hin zur Unverbindlichkeit, falsch verstandener Authentizität und Versingelung gibt das eine gefährliche Mischung und ist für die Lernende Organisation nicht zulässig oder gar tauglich.

Vor kurzem las ich in einem vor Ärzten gehaltenen Vortrag von Dr. Thomas Müller, einem über die Grenzen anerkannten Kriminalpsychologen aus Liechtenstein über die 4 Säulen richtig verstandener Resilienz.

In meinem kurzen Video erläutere ich die Inhalte dieser 4 Säulen kurz und stelle den Zusammenhang zu den Zielen der Lernenden Organisation in meiner Praxis dar.

https://youtu.be/KnhZYKpNHwc

So lautete die zentrale Frage des Referenten: Warum zerbrechen manche Menschen an Krisen und andere nicht? In seiner Antwort nennt Müller vier Säulen, welche die nötige Widerstandskraft tragen, von Psychologen Resilienz genannt, um Krisen zu überwinden. Erstens gehöre dazu die Bereitschaft sich weiterzuentwickeln. Zweitens sei ein Perspektivenwechsel angesagt, also die Fähigkeit, die Welt in den Augen des anderen zu sehen. Drittens brauche es die Kenntnis über das eigene Selbstwertgefühl, welches laut Müller aus der Balance zwischen beruflicher Tätigkeit, Privatleben und einer bewussten Beziehung des einzelnen zu sich selbst resultiert. Viertens helfe eine offene, faire, persönliche Form der Kommunikation dabei, sich als psychisch widerstandsfähig zu erweisen.