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Kommunikations-Erfolg

Erfahrungs-Austausch über Erfolgs-Erprobtes in Werbung, PR, DM, VF, Onlinemarketing und persönlichem Verkauf

Evelyne Hett Wege in die Königsklasse der Kommunikation
Immer, wenn große Sportereignisse wie beispielsweise die Fußball-Weltmeisterschaft anstehen, gewinnen Worte wie Ambush Marketing wieder an Bedeutung, Aufmerksamkeit und Gewicht: Das Trittbrettfahrer-Syndrom, bei dem auch kleinere Unternehmen einfach auf den WM-Zug aufspringen, Ihre Schaufenster mit entsprechender Deko versehen und aus der Versenkung ehemalige Fußballer auftauchen, die "zufällig" dieselbe Nationalität des WM-Gastgeberlandes besitzen.
Wer ebenso auftritt, sind natürlich die großen Stars - auf dem Spielfeld und am Spielfeldrand. Und dann kommen die Vorberichte und die O-Töne - und mitunter bleibt das Wort auch aus. Schließlich hört man nie, was die Trainer ihrer Mannschaft zurufen, wenn diese gerade auf dem Spielfeld kämpft. Und wie das Team an sich aufgestellt wird, wer die Leaderrollen bekommt und damit der verlängerte Arm des Trainers auf dem Rasen sein wird und was eigentlich vor dem Spiel und in der Pause besprochen wird - auch das hüllt sich in schier undurchsichtige Trikots und verbirgt sich hinter verschlossenen Kabinentüren.
Kurzum: Kommunikation in der Königsklasse des Fußballs ist und bleibt auf weiten Strecken ein weißer Fleck auf der linguistischen Landkarte. Da wäre man als Kommunikationstrainer gerne mal ein Trittbrettfahrer, um von den großen Motivatoren zu lernen.
Auf Rasennarbe und Augenhöhe
Fest steht, dass die Kommunikation zwischen Trainer und Spielern auf Augenhöhe passiert, liegt die Trainerbank zwar in gebührlichem Abstand zum Spielfeld, dafür aber auf einer Ebene. Neben dem lauten Rufen sind es Gesten, die als Mittler wichtige Strategien transportieren. Die Leader auf dem Platz letztlich sorgen für die im Sinne des Trainers korrekte Umsetzung, sind also so etwas wie Übersetzer. Und nicht zu vergessen: Die Codes. Wenn der Freistoß ansteht und alleine die Aufstellung der womöglich ausführenden Spieler den anderen verrät, wohin der jetzt noch ruhende Ball fliegen wird. Auch das ist Kommunikation und in ihrer wortlosen Variante eine Königin der Verständigung.
Wie aber lassen sich jetzt die Fußball-Fisimatenten in eine Firmen-Fibel übersetzen? Reicht es demnach, wenn das Management aus dem offenen Büro brüllt: "Herr Meinert, Kunde Müller steht frei! Pressing betreiben, tief stehen, früh stören!" Womöglich nicht. Was aber sicher hilfreich in diesem Kontext ist: Die Kommunikation muss auf Augenhöhe und mit Distanz geführt werden. Und es muss darum gehen, Ihre Leader zu benennen und mit verantwortungsvollen Aufgaben zu betreuen. Wichtig ist es im Sinne der internen Unternehmenskommunikation, in konstruktivem und regelmäßigen Kontakt mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu stehen - also quasi Trainingseinheiten als Vorbereitung auf das nächste oder als Nachbereitung des letzten Spiels.
In sechs Trainingseinheiten zum Titel:
Sprechen Sie also mit Ihrem Team, indem Sie zuhören, gezielt auf gute und schlechte Leistungen hinweisen und auch zeigen, wie und wo Sie sich eine Steigerung wünschen. Zeigen Sie ihnen, dass Sie am Spielfeldrand stehen und nicht im Regentenzimmer sitzen. Damit signalisieren Sie Kontakt und dass Sie trotz allem immer involviert und informiert sind.
Sprechen Sie zudem am besten täglich kurz darüber, was heute an Aufgaben anliegt, was schwierig werden könnte und wo Sie Erfolge sehen und erwarten. Stimmen Sie jede/n auf seine Rolle im Team ein, auch indem Sie Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit erfragen und benennen.
Feiern Sie Erfolge - im und als Teammitglied, welches der Trainer nun einmal darstellt, wenn auch mit Aufgaben, die nicht unbedingt im operativen (Spiel)-Betrieb auf dem Platz liegen. Besprechen Sie das nächste Spiel und den Weg zum Sieg - gerne auch zwischen den eigentlichen Trainingseinheiten, also beispielsweise vor oder nach Meetings oder vielleicht auch bei einem Mittagessen.
Lassen Sie rotieren und damit den Erfolg revolvieren! Stellen Sie Ihr Team gerne um (aber nicht einfach bestehende und bewährte Ordnungen und Strukturen umwerfen!), wenn Sie merken, dass die Stamm-Stars und Stammelf mal aufgerüttelt werden müssten oder auch, dass Ihr Stürmer eigentlich ein guter Torwart wäre. Lassen Sie Experimente zumindest im Kopf zu und setzen Sie diese anhand konkreter Beurteilungen, Selbsteinschätzungen und Beobachtungen konsequent um! Mit dieser Flexibilität ausgestattet, können Sie sich besser auf unterschiedliche Spielweisen und Spielwiesen einlassen.
Vergessen Sie bei Teambesprechungen nicht, Ihre Leader an deren Rolle und Verantwortung zu erinnern, d.h. auch daran, dass sie verantwortlich sind, was bestimmte Abläufe und Einteilungen des Teams auf dem Platz angeht.
Und schließlich: Belohnen Sie Ihr Team bei großen Erfolgen - mit trainingsfreien Zeiten, angemessenen Prämien, mit mehr Verantwortung und anspruchsvolleren Aufgabe und mit der Teilhabe am Unternehmensaufstieg und Titelgewinn. Wenn also Auszeichnungen an Ihr Unternehmen vergeben werden, zeigen Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass dies auch durch Ihren Einsatz möglich wurde. Eine Hand am Pokal kann schließlich ungemein motivieren.
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de
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Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
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Und natürlich gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Evelyne Hett
Evelyne Hett Fehlermanagement: Eine bessere Fehlerkultur etablieren
Fehler sind menschlich und passieren daher in jedem Unternehmen tagtäglich. Die einen bleiben unbemerkt, die anderen ziehen ungeahnte Konsequenzen nach sich. Das Hauptproblem allerdings, sind heutzutage nicht die Fehler selbst, sondern der falsche oder häufig gänzlich fehlende Umgang mit ihnen. Der Schrei nach einer besseren Fehlerkultur in deutschen Unternehmen wird immer lauter.
Wie sieht modernes Fehlermanagement aus?
Derzeit scheint die allgemeine Devise zu lauten: Je härter die Sanktionen, desto mehr werden die Mitarbeiter darauf achten, keine Fehler mehr zu machen. Die Fehlertoleranz befindet sich auf einem Minimum. Ein wirksames Mittel, schließlich scheint es zu funktionieren: Je mehr Angst die Menschen davor haben, einen Fehler zu machen, desto sorgfältiger arbeiten sie. Es gibt aber auch eine zweite Seite der Medaille: Je mehr Menschen unter Druck geraten, keine Fehler machen zu dürfen, desto verkrampfter, ängstlicher und häufig auch ineffizienter arbeiten sie. Jeder Vorgang, jede Aufgabe, jeder Prozess werden wieder und wieder überprüft, das Vertrauen in sich selbst, die Routine und das eigene Know-How sinken, die Risikovermeidung rückt auf der Prioritätenliste auf den ersten Platz. Eine exzessive Fehlervermeidung führt zu einer deutlichen Reduktion der Arbeitseffizienz. Die Mitarbeiter sind ängstlich, zeigen weniger Eigeninitiative und verkrampfen sich. Was daraus entsteht? Neue Fehler, und zwar Fehler, welche ohne die hohen Sanktionen nicht entstanden wären. Eine Fehlerquote von Null ist und bleibt daher reine Fiktion. Wäre es dann nicht besser, einmal über eine anderes, innovativeres Fehlermanagement nachzudenken? Eine Fehlerkultur, in welcher sich die Mitarbeiter entfalten können, und die Effizienz sowie Eigeninitiative hervorbringt?
Hängen Sanktionen und Fehlerquote überhaupt zusammen?
Viele Psychologen bestreiten zudem, dass strenge Sanktionen überhaupt für eine sinkende Fehlerrate im Unternehmen verantwortlich sind. Zwar würden nach der Bestrafung tatsächlich die Fehlerzahlen sinken, dies täten sie aber auch ohne die Zurechtweisung. Der Grund hierfür liegt tief im menschlichen Inneren verborgen: Menschen machen ungern Fehler, denn dies nagt am Selbstbewusstsein. Der Minderwertigkeitskomplex allein ist deshalb dafür verantwortlich, dass sich ein Fehler statistisch gesehen kurze Zeit später nicht mehr wiederholt. Auch dann nicht, wenn keine Sanktion damit einher ging.
Ein Umdenken ist notwendig
Das Denken, Sanktionen würden Fehler verhindern, ist daher grundlegend falsch. Mit ihm gehen nämlich selbst einige grundlegende (Denk-) Fehler einher:
• Eine Sanktion greift erst, nachdem ein Fehler bereits passiert ist, kann diesen also nicht verhindern.
• Die Angst vor Sanktionen führt dazu, dass Fehler möglichst vertuscht werden.
• Dadurch verhindern sie ein effizientes Fehlermanagement sowie die Analyse zahlreicher unbekannter, da vertuschter Fehler.
Anstatt die Fehler zu sanktionieren, sollte daher eine offene Fehlerkultur herrschen. Wer keine Angst mehr davor hat Fehler zu machen wird diese eher offenlegen, wodurch sie besser bearbeitet und zukünftig verhindert werden können. Zugleich ist aber nicht davon auszugehen, dass die Menschen dann keine Sorgfalt mehr hinsichtlich der Fehlervermeidung walten lassen, dafür sorgen schließlich die tief verwurzelten Minderwertigkeitskomplexe, wie der Individualpsychologe Rudolf Dreikurs schrieb.
Wie könnte die Fehlerkultur der Zukunft aussehen?
Anstatt durch Sanktionen und Schuldzuweisungen die Vertuschung von Fehlern zu erwirken, sollten in einer zukunftsorientierten Fehlerkultur Fehler toleriert, offen gelegt, analysiert und so effizient vermieden werden. Eine Herausforderung, ja, aber durchaus machbar: Hoch entwickelte Fehlerkulturen, wie beispielsweise im neuen Toyota Production System, bauen auf der Idee auf, dass Fehler zwar unerwünscht, gleichzeitig aber auch unvermeidlich sind. Null Toleranz und Sanktionen gibt es hier für die Fehlervertuschung anstatt für den Fehler selbst. So werden die Mehrkosten, welche ohnehin durch Fehler im Unternehmen entstehen, zum Gemeinwohl eingesetzt, indem alle Mitarbeiter des Unternehmens daraus lernen können. Hinzu kommt ein großer finanzieller Vorteil: Studien belegen nämlich, dass die Fehlerbehebung kostengünstiger ist, je früher ein Fehler erkannt wird.
Eine zukünftige Fehlerkultur muss daher
1. Fehler frühzeitig offenlegen,
2. sachlich analysieren,
3. Ursachenforschung betreiben und
4. diese Ursachen zukünftig beseitigen.
„Wenn wir unsere Fehler ohne die Furcht, 'Status zu verlieren', hinnehmen könnten, wären wir besserer Leistungen fähig, würden sogar faktisch weniger Fehler begehen", so schrieb Dreikurs bereits im Jahr 1971. Rund 45 Jahre später wäre es nun dringend an der Zeit zu handeln...
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Herzlichen Gruß
Evelyne Hett
Bianka Gutgesell Reichtum fängt im Kopf an, Armut ebenfalls, genauso wie Erfolg
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