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Lange Nacht der Industrie

Industrie live erleben: spannende Unternehmen, attraktive Arbeitgeber, engagierte Ausbilder

Evelyne Hett Changemanagement nach und während Lean Einführung
Entscheidung im Top Management, aktive Umsetzung bei jedem Einzelnen
„Never change a running system! “ so eine alte Binsenweisheit, auf der sich viele Unternehmen auszuruhen scheinen: Zukunftsorientierung hört sich anders an: In Ihrer Unternehmenskultur bekennen sich große Konzerne zur Weiterentwicklung in Richtung Fortschritt und Qualität. „Stillstand ist Rückschritt“ ist nur eines der bekanntesten Beispiele. Warum stellen Unternehmen ihre kompletten Abläufe auf den Kopf, um sie unter dem Lean Gedanken neu zu organisieren? Ist Lean ein „neumoderner Trend des einundzwanzigsten Jahrhunderts“? Oder handelt es sich nicht viel mehr um ein „notwendiges Übel“, um auf den übersättigten Märkten unserer Wohlstandsgesellschaft langfristig bestehen zu können?
Einführung von Lean: Heute am Besprechungstisch – morgen in den Prozessen?
„Werte ohne Verschwendung schaffen“, die Unternehmensphilosophie des Lean Management soll eingeführt werden. Die Zielsetzung, alle Prozesse optimal aufeinander abzustimmen und Überflüssiges, im ursprünglichen Sinne vor allem Verschwendung zu vermeiden, klingt zu schön, um wahr zu sein. In der Realität scheitern tatsächlich viele Unternehmen an der Einführung und der dauerhaften Umsetzung des Lean Managements. Denn was in der Theorie so einfach klingt, birgt in der Praxis seine Tücken im Detail. Und doch bedeutet die erfolgreiche und dauerhafte Einführung des Lean Managements nicht nur die Aktivierung der verborgenen Potenziale eines Unternehmens, sondern dient auch dem langfristigen Unternehmenserfolg und der Gewinnmaximierung.
Kommando von oben oder Entscheidung im Unternehmen
Mitentscheidend für den Erfolg des Lean Managements kann durchaus sein, ob die Entscheidung zur Veränderung aus den eigenen Rängen im Top und Middle Management getroffen oder als Machtspruch von „Oben“ als einsame Entscheidung des Geschäftsführers, Inhabers oder Mutterkonzerns aufoktroyiert wurde. Warum? Lean setzt voraus, dass die Grundgedanken nicht nur in die Prozesse, sondern auch in die Köpfe aller Beteiligten „implementiert“ werden. Umso mehr „Gläubige“ bereits in möglichst vielen Organisationsebenen vorhanden sind, umso leichter wird auch die gesamte Belegschaft „missioniert“. Voraussetzung wird in jedem Fall sein, dass das Management überzeugt hinter der Entscheidung und den „Geboten“ des Leans steht. Mit Information und Schulungen der Führungskräfte kann hier dem eigentlichen Wechsel vorgegriffen werden und Grundlagen und Methodenkenntnisse des Lean Managements vermittelt werden, um die Bereitschaft zum Wechsel in der Führungsebene auszubauen. Ein erster Schritt um eine unternehmensdurchdringende Überzeugung zu schaffen, wird sein, dazu ein klares Statement nach Außen und Innen zu setzen, indem die Grundgedanken des Lean Managements in die Unternehmensvision aufgenommen werden. Das schafft Gemeinschaftssinn und fördert die Akzeptanz der Veränderungen.
Durchdachte Implementierung: Der erste Schritt auf dem Weg zum erfolgreichen Lean Management.
„Aller Anfang ist schwer“: Leichter wird es, wenn entsprechende Vorkehrungen getroffen werden. Um Lean in ein Unternehmen erfolgreich und dauerhaft einzuführen, empfiehlt sich in jedem Fall ein systematisches Vorgehen in mehreren Schritten:
Die Vorbereitung: Verbündete schaffen, Gerüchten vorgreifen….
Dem Entschluss Lean Management einzuführen folgt eine Vorbereitungsphase, in der ein Projektteam definiert wird und die Ziele der Einführung sowie die Meilensteine des Ablaufs festgelegt werden. Schon vor dem Kick-off-Meeting sollte die personelle Zusammensetzung des Teams für den Veränderungsprozess bestimmt werden.
Die Gruppenzusammenstellung ist möglichst interdisziplinär und abteilungsübergreifend vorzunehmen, um die Einführung des Lean Management von möglichst vielen Standpunkten beleuchten zu können. Unbedingt zu empfehlen: Ein kompetenter, erfahrener Experte im Bereich Lean: Ob dies nun von einem internen Lean Manager übernommen wird oder durch einen externen Berater besetzt wird, ist unternehmensabhängig. Durch die möglicherweise höheren Erfahrungswerte, der Neutralität gegenüber einzelnen Beteiligten und der drohenden Doppelbelastung bei der Besetzung mit eigenen Führungskräften ist es oftmals sinnvoll, einen externen Coach für das Change Management in Anspruch zu nehmen.
Schon in dieser frühen Phase der Einführung sollte auch an die Kommunikation nach Innen und Außen gedacht werden, um Gerüchten vorzubeugen: Vor allem „Lean Management“ wird oftmals - in falsche Worte gefasst - als blinde Rationalisierung verstanden und löst damit schnell abteilungsübergreifende Lauffeuer an Panikmeldung über bevorstehende Massenentlassungen aus. Auch in der Außenwirkung muss der „stillen Post“, die den Lean Gedanken schnell zu Einsparungen aus Insolvenzgründen werden lässt, vorgegriffen werden.
Die Diagnose: Auf der Suche nach Verschwendung…
Lean Management ist kein Patentrezept. Also ist eine genaue Diagnose gefragt: Mit Methoden betriebswissenschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Bereich werden gründlich alle bestehenden Prozesse, Abläufe und Verfahren untersucht und Ineffizienzen in Form von Schwachstellen und Optimierungspotenziale identifiziert. Hier ist entsprechende Methodenkompetenz im Team gefragt. Zahlreiche Werkzeuge aus dem Bereich des Risiko- und Qualitätsmanagement finden hier Anwendung z.B. FMEA, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Prozessanalyse, Ablaufprogramme und viele mehr. In Bezug auf eine angestrebte Qualitätssteigerung empfiehlt es sich auf jeden Fall nicht nur Fehler und Verschwendung zu beleuchten, sondern Qualitätssteigerungspotenziale in die Diagnose miteinzubeziehen.
Gestaltung: aus dem großen Ganzen ins Detail
Im nächsten Schritt wird der „Behandlungsplan“ festgelegt, der konkrete Verbesserungspotenziale und Lösungsansätze aufzeigt. Auch hier sind die Maßnahmen auf den entsprechenden Betrieb abzustimmen. Das Allheilmittel gibt es nicht. Unternehmen profitieren in dieser Phase oft enorm von externen Change Managern, die immun gegen „Betriebsblindheit“ und den beliebten Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht!“ agieren und mit dem entsprechenden Weitblick an die Lösungen herantreten.
Planung: der Fahrplan zum Ziel
Die konkreten Maßnahmen für einzelne Arbeitsschritte und Abteilungen werden geplant und Verantwortliche ausgewählt, informiert und entsprechend geschult. Auf der Information und der Erteilung entsprechender Verantwortung, Kompetenz und Fachwissen ist hierbei besonderes Augenmerk zu legen.
Umsetzung: Gemeinsam werden wir schlank
Alle Maßnahmen aus den vorhergehenden Schritten werden umgesetzt und im Dialog von oben nach unten und unten nach oben kontrolliert, auf Fehler und weitere Verbesserungen beobachtet und bei Bedarf angepasst.
Stabilisierungsphase: Lean ist ein Prozess – kein Zustand
Die Neuerungen laufen in diesem Stadium bereits im produktiven Prozess und doch ist das Lean Management nicht als „Status Quo“ zu verstehen. Aber im erfolgreich verlaufenden Change Management wurde auch der ständige Verbesserungsprozess als feste Größe des Betriebs implementiert und bei den Mitarbeitern alle Ebenen verankert, so dass es zum Alltag wird, neue und bessere Optionen zu suchen und umzusetzen. Der Lean Manager zeigt Methoden und Wege auf, wie Abläufe, Prozesse und Zustände immer weiter in Frage gestellt werden und weitere Optimierungspotenziale identifiziert werden können, um die kontinuierliche Verbesserung fortlaufend zu sichern. Um Nachhaltigkeit und dauerhaften Erfolg zu garantieren, kann es sinnvoll sein, in regelmäßigen Abständen die Abläufe von einem externen Lean Manager hinterfragen zu lassen und eigene Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Lean Management gezielt zu schulen.
Der Schlüssel zum Erfolg ist neben dem systematischen Vorgehen bei der Einführung und der Umsetzung des Veränderungsprozesses aber die Bereitschaft aller Beteiligten zu schaffen und die Motivation zur ständigen Verbesserung zu erhalten – Lean Management kann nur organisationsübergreifend eingeführt werden. Jeder Mitarbeiter trägt einen Teil zum Erfolg bei und wird Teil von Lean!
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de
Wenn Ihnen der Beitrag gefallen hat und Sie mehr davon lesen möchten, dann besuchen Sie unseren Blog:
http://evelynehett.blogspot.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Evelyne Hett
Evelyne Hett QMB Schulung
Der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) ist im Unternehmen für die Einführung und Optimierung aller qualitätsrelevanten Maßnahmen verantwortlich. Er fungiert als Beauftragter der Unternehmensleitung für alles, was mit dem Qualitätsmanagement der Firma zusammenhängt. Die Kontor Gruppe by René Kiem führt Schulungen zum QMB durch. Bei uns lernen Sie alles Nötige, um diesen wichtigen Posten sehr gut ausfüllen zu können. Die Aufgaben des Qualitätsbeauftragten sind vielfältig. Er führt das QM-System ein oder verbessert ein bestehendes QM-System. Er koordiniert die Erstellung des QM-Handbuchs und anderer relevanter Dokumente. Der QMB plant und führt interne Audits durch. Er schult und motiviert die Mitarbeiter im Hinblick auf die aktuellen Qualitätsziele. Er berichtet der Unternehmensleitung über den Stand der Dinge und berät sie zu wichtigen Qualitätsfragen. Außerdem koordiniert er oder sie das Reklamations- und Beschwerde-Management.
Auf dem neuesten Stand
Die QMB-Schulungen der Kontor Gruppe by René Kiem sind immer auf dem neuesten Stand. Natürlich unterrichten wir Sie nach der Version ISO 9001:2015. Sie lernen alles Nötige über Prozessmanagement und Kennzahlensysteme, über Risikomanagement und Lieferantenbewertung. Damit Sie in Ihrem Betrieb selbst gute QM-Schulungen durchführen können, unterrichten wir Sie über umsetzungsorientierte Gruppenarbeit. Die Grundlagen des Projektmanagements, alles Wissenswerte über Qualitätsprogramme und Qualitätsziele, über Audits und Zertifizierungen, die besten Methoden zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit, alles Wichtige über den Reklamationsprozess – Sie werden wirklich viel lernen. In unseren Seminaren verwenden wir viele praxisrelevante Fallbeispiele. Der Unterricht selbst ist interessant und abwechslungsreich. Wenn Sie Interesse an einer QMB-Schulung durch die Kontor Gruppe by René Kiem haben, nehmen Sie doch einfach Kontakt mit uns auf. Wir stehen Ihren persönlichen Anfragen jederzeit gerne zur Verfügung.
• Qualitätsmanagement Beratung und Unterstützung in allen Fragen
• Projektbegleitung von der Planung bis zur Zertifizierung, z.B. DIN EN ISO 9001
• Erstellung einer Dokumentation für Ihr Qualitätsmanagement
• Erstellen von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
• Planung und Durchführung interner Audits und Lieferantenaudits
• Management- und Mitarbeiterschulungen
• Beratung bei der Auswahl des Zertifizierers
• Betreuung im Zertifizierungsaudit
• weitergehende Betreuung und Beratung, auch nach der Zertifizierung
• Unterstützung und Beratung Ihres QM-Beauftragten, z.B. bei der Planung und Durchführung interner Audits
• Hilfe und Unterstützung bei Beantragung von Fördermitteln für Qualitätsmanagement Beratung
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Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
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Und natürlich gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Evelyne Hett
Renee Ossowski In letzter Zeit spricht jeder Klartext…
Florian Silbereisen spricht Klartext über Helene Fischer. Jörg Siebenhandel spricht Klartext. Hamilton spricht Klartext. Justin Biebers Mutter spricht Klartext. Meine Schwiegermutter spricht Klartext. Sprechen auch Sie Klartext?
Ich könnte spontan noch 93 weitere Leute aufzählen, die Klartext sprechen! Googeln Sie mal „spricht Klartext“.
Klartext stellt eigentlich eine unverschlüsselte Nachricht dar. Sprechen Felix Silbereisen und Justin Biebers Mutter sonst verschlüsselt? Meine Schwiegermutter spricht sonst Türkisch, also aus meiner Perspektive verschlüsselt. Aus Sicht meines Schwiegervaters aber echt Klartext.
Gut. Ich habe heute gelernt – ich versuche jeden Tag eine Kleinigkeit zu lernen – „es geht nicht um Korrektheit, es geht um Wirkung“. Das habe ich heute gelernt.
Also wenn mein Vatta früher sagte „jetzt sprechen wir mal Klartext“, dann war mir klar, jetzt geht es nicht um Korrektheit, es geht um Wirkung. Genau genommen habe ich heute nichts Neues gelernt, ich kann die Erfahrung aus der Kindheit jetzt aber in Worte fassen. Etwas nicht nur zu fühlen sondern auch in Worte fassen zu können, is ja auch ein Lernprozess.
Nur warum stürzen sich ganzen Journalisten Scharen so plötzlich auf dieses Wort? Also wenn ich Journalist wäre, würde ich auf keinen Fall den Begriff Klartext wählen, denn da ist die Gefahr groß, dass mein Artikel irgendwo im Google Nirwana landet. Jogi Löw zum Beispiel, spricht bei Google an etwa 50er Stelle Klartext. Oder Kaley Cuoco, das nette Mädel von nebenan in Big Bäng, spricht erst auf Seite 11 bei Google, gefühlt Platz 100, Klartext.

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Über die Gruppe "Lange Nacht der Industrie"

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