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Leitbild- und Visionsentwicklung, Mission Statements in Unternehmen

In diesem Forum geht es um den Austausch zum Thema Vision, Unternehmensleitbild, Kultur und den Weg, auf dem diese entwickelt werden können.

Jochen Schlicht Die drei Ebenen der Leitbildformulierung
Leitbilder lassen sich auf verschiedenen Abstraktionsebenen formulieren, die ganz unterschiedliche Funktionen haben.
1. Ebene: Schlagworte
Diese am stärksten verdichtete Ebene dient vor allem als Gedächtnisstütze, schließlich merkt sich am Ende niemand ganze Sätze. Oft besteht diese Ebene tatsächlich nur aus einem Wort, z. B. Vertrauen, Offenheit, Leistung, etc.. Es können aber auch kurze(!) Wortkombinationen sein, wie z. B. "Gemeinsam sind wir stark" oder "Konflikte konstruktiv lösen".
2. Ebene: Kurzbeschreibung
Auf dieser Ebene wird das Schlagwort knapp erklärt, gedeutet und weiter konkretisiert. Somit wird das Schlagwort mit Leben gefüllt. Diese Erklärung sollte immer noch für jeden in der Organisation universell gültig sein. Beispiel für Vertrauen: "Wir wollen das Vertrauen fördern. Dazu gehört das Vertrauen in die gute Absicht, in die Kompetenz und in die Leistungsbereitschaft des anderen. Wenn Vertrauen missbraucht wird, adressieren wir dies immer im direkten Gespräch."
3. Ebene: Konkretes Verhalten
Diese Ebene ist in vielen Leitbildern aus gutem Grund nicht oder nur exemplarisch enthalten. Würde man die konkreten Verhaltensbeschreibungen mit aufnehmen, wären die meisten Leitbilder viele Seiten lang. Dies liegt daran, dass diese Ebene nicht mehr universell gültig sein kann, da sie kontext- und personenabhängig unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Die Verhaltensbeispiele z. .B. zum Vertrauen im Marketing können ganz andere sein als in der Buchhaltung. Vertrauen auf Bereichsleiterebene bedeutet i. d. R. etwas anderes als für den Mitarbeiter am Band. Ein Beispiel könnte hier sein: "Wenn ein Kollege eine Aufgabe neu übernimmt, frage ich zunächst, ob er sie sich zutraut und welche Unterstützung und Begleitung er dabei benötigt. Dann gebe ich ihm den Freiraum, seinen eigenen Weg zu finden." Eine solche Formulierung wäre sicherlich nicht in allen Situationen passend sondern beschreibt exemplarisch eine konkrete Vereinbarung in einer Abteilung.
Trotzdem ist diese Ebene die wichtigste, denn nur hier findet am Ende eine Veränderung des Verhaltens statt, die ja mit jedem Leitbild langfristig angestrebt wird. Die aktive langfristige Auseinandersetzung aller Mitarbeiter mit dieser Ebene ist daher der entscheidende Bestandteil jedes wirksamen Leitbilds. Die Ebenen 1 und 2 für sich genommen bewirken noch gar nichts.
Folgendes Beispiel eines Führungsleitbilds soll die Bedeutung der Auseinandersetzung mit der 3.Ebene noch einmal drastisch verdeutlichen.
1. Ebene (Schlagwort): "Konsequenz"
Ein wichtiges Stichwort und Bestandteil vieler Leitbilder, über das meist große Einigkeit herrscht nach dem Motto: "Ja, das brauchen wir hier bei uns."
2. Ebene (Beschreibung): "Wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht, wir dieser sofort adressiert."
Auch hier werden noch viele sagen, ist o.k., vielleicht sollten noch andere Aspekte von Konsequenz berücksichtigt werden, aber grundsätzlich könnten wahrscheinlich viele Führungskräfte mit dieser Formulierung leben.
3. Ebene (Verhalten): "Ich entdecke, dass mein Mitarbeiter aus Versehen ein Produkt falsch eingepackt hat. Ich schreie ihn vor versammelter Mannschaft an und streiche ihm und dem ganzen Team die Mittagspause."
Ist dies das, was mit den ersten beiden Ebenen gemeint war? Sicherlich nicht, aber es ist ein Verhalten, dass durchaus zu den ersten beiden Ebenen passt und zumindest nicht im Widerspruch zu diesen steht.
Deshalb ist es so wichtig, sich wirklich damit auseinander zu setzen, was genau die ersten beiden Ebenen bedeuten und was nicht. Belasse ich es bei der Entwicklung meines Leitbilds bei Ebene 1 und 2 kann ich mir auch gleich ein fertiges Leitbild aus dem Internet kopieren und an die Wand hängen. Die Formulierungen tun in der Regel niemandem weh, alle sind sich einig: So soll es sein. Die Einigkeit endet i. d. R. erst auf der Verhaltensebene. Wer diese Mühe scheut, sollte deshalb lieber kein Leitbild etablieren.
Dirk Sander
Die Entwicklung der individuellen Verhaltensweisen ist dann die Kür der Umsetzung des Leitbildes. Hier kann unter Umständen dann der "Schmerz" beginnen.
Aber nur so ist Veränderung möglich.
Siglinde Anzenberger Strategien / Visions-Bildung / Umsetzungsfähigkeiten
Liebe Mitglieder dieser Gruppe,
wir möchten uns gerne vorstellen und Ihnen mitteilen, was wir tun und was wir hier in dieser Gruppe wollen.
Unsere Leistungen sind Strategien / Visions-Bildung / Umsetzungsfähigkeiten
Wir wollen in diesen Elementen helfen.
Wir bilden auch in diesen vorbenannten Elementen aus
Wir haben eine Internationale Akademie in der in diesen Elementen durch Lehrer unterrichtet und ausgebildet wird
Wir bilden auch Lehrer in Strategien, Visions-Bildung und Umsetzungsfähigkeiten aus
Wir sind auch humanitär stark aufgestellt
Wir wollen uns mit denen vernetzen, bei denen wir etwas für diese tun können und wo ein Bedarf besteht.
Wir suchen Unternehmen und Personen, die diese Fähigkeiten brauchen
Wir suchen Investoren für verschiedene laufende und teilweise lukrative Projekte auch humanitärer Art, auch Croudfunding
Wenn Sie sich angesprochen fühlen, dann freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.
SiTa Consulting I Schulung und Beratung
Siglinde Anzenberger
http://www.sita-consulting.com
es.sita@t-online.de
Karin Bacher Vorstellung von Karin Bacher
Guten Tag und danke für die Einladung in die Gruppe,
als Management-Beraterin unterstütze ich erfolgreich Unternehmen bei Veränderungsprozessen (Änderungen des Marktes, der Inhaberverhältnisse, Digitalisierung ...) und strategischem Marketing (Unternehmensleitbilder, Markenpositionierung ...). Als Management-Trainerin sorge ich dafür, dass Führungskräfte mit Freude ihre Aufgaben bewältigen und ergebnisorientiert führen. Daneben bin ich Autorin, Speakerin und Dozentin (Hochschule Karlsruhe – Technik und Wirtschaft).
Bin in diversen Institutionen ehrenamtlich tätig (Lions, Freundeskreis Wirtschaftsjunioren, FIM e. V., Spitzenfrauen Baden-Württemberg und Marketing-Club)
Privat liebe ich gute Weine und exzellentes Essen, welches ich beim Sport wieder abtrainiere – z. B. beim Joggen, auf dem Golfplatz oder ganz entspannt beim Yoga.
Freue mich auf den Austausch! Bin ich gespannt auf interessante Impulse. Viele Grüße, Karin Bacher
Jochen Schlicht Keine Leitbildentwicklung ohne Personalentwicklung
Die Anfrage zur Unterstützung bei der Entwicklung eines Leitbilds kam direkt aus der Geschäftsführung, was an sich nicht ungewöhnlich ist. Ungewöhnlich war vielmehr die Weigerung des Vorsitzenden der GF, bereits zu einem frühen Zeitpunkt auch die Personalabteilung, insbesondere die Personalentwicklung in den Prozess mit einzubeziehen.
Wobei die Begründung dafür teilweise durchaus richtig und nachvollziehbar ist. Der Geschäftsführung war schon klar, dass ein neues Leitbild nur so viel wert ist, wie es sich anschließend im täglichen Handeln der Organisation widerspiegelt. Deshalb sah man hier die Führungsksräfte ganz klar in der Pflicht, diesen Prozess zu initiieren und voranzutreiben. So weit, so richtig, denn natürlich ist Personalentwicklung zuallererst eine wichtige Führungsaufgabe, die auch nicht an eine "Personalentwicklungs"-Abteilung delegiert werden kann.
Aber wer entwickelt die Führungskräfte dahin, dass sie in der Lage sind, ihrerseits die Mitarbeiter dahin zu entwickeln, dass das neue Leitbild mit Leben gefüllt wird? Die Führungskräfte führen ja nicht ohne Grund so, wie sie es zur Zeit tun. Wird ihnen nun in Zukunft eine andere Art der Führung und Mitarbeiterentwicklung abverlangt, erfordert dies zunächst einmal eine bewusste Investition in gezielte Führungskräfteentwicklung.
Die meisten Personalentwicklungsabteilungen haben große Erfahrung darin, Entwicklungsprogramme zu etablieren, die von einem definierten "Ist" (derzeitiges normales Verhalten) zu einem definierten "Soll" (dem neuen Leitbild gerechtes Verhalten) zu gelangen. Diese Know-How nicht zu nutzen und durch die bewusste Ausgrenzung zu Beginn eher noch zu verprellen, hielt ich nicht für sinnvoll.
Zum Glück konnte ich den Geschäftsführer - auch mit Hilfe seiner Kollegen, die meine Ansicht teilten - davon überzeugen, dass es sinnvoll ist, den Prozess gleich von Anfang an bis ans Ende zu denken. Deshalb wird das Programm jetzt begleitet, indem in verschiedenen Führungskräfteworkshops nicht nur besprochen wird, welches veränderte Verhalten in Zukunft erforderlich ist. Es werden auch gezielt konkrete Instrumente und Methoden geschult, die dieses Verhalten erst ermöglichen. Dazu hatte die Personalentwicklung in der Tat viele gute Ansätze, um die Führungskräfte dabei zu unterstützen, die jetzt in das Programm integriert wurden.
Ich bin gespannt, wie sich die Führungskräfte und Mitarbeiter nun entwickeln.
Jochen Schlicht Top Down Prozess zum Führungsleitbild
Nachdem ich in meinem letzten Beitrag einen partizipativen Weg zum Führungsleitbild beschrieben habe, möchte ich hier ein Beispiel eines Top Down Prozesses zur Diskussion stellen. Beide Wege haben wie gesagt je nach Voraussetzung im Unternehmen ihre Berechtigung und können ggf. auch in einer Mischform eingesetzt werden.
1. Entscheidung der GF über Entwicklung eines Führungsleitbilds und den Weg dorthin sowie über die Implementierung des Leitbilds im Führungsalltag / Rahmensetzung durch GF
2. Bildung eines Projektteams aus Führungskräften verschiedener Ebenen, das den Prozess steuert und organisiert
3. Workshops mit allen Führungskräften (beginnend mit GF/Top-Management und dann nachfolgend aller Führungsebenen zu den Fragestellungen:
- Was verstehen wir unter Führung?
- Wie wollen wir führen? / Wie können wir realistischerweise führen?
- Wie muss Führung sein, damit sie die Geschäftsziele unterstützt?
4. Ggf. Umfrage unter den Mitarbeitern zu Wünschen und Anforderungen an Führung aus Mitarbeitersicht
5. Verdichtung des gewonnen Inputs durch das Projektteam / Entwicklung von ersten Vorschlägen für ein Leitbild auf der Schlagwortebene
6 Workshops mit Führungskräften verschiedener Ebenen (kleinerer Kreis als bei 3.) zur Diskussion der Vorschläge und Konkretisierung der Schlagwörter auf der Verhaltensebene.
7. Veröffentlichung der Ergebnisse für alle Führungskräfte auf geeigneten Kanälen mit der Bitte um weiteren Input
8. Auf Basis dessen Ausformulierung des Leitbilds durch das Projektteam und Vorschlag zur Implementierung des Leitbilds im Führungsalltag durch das Projektteam an das Top-Management
9. Entscheidung über Formulierungen und Maßnahmen zur Implementierung durch GF/Top-Management
10. Vorstellung des Leitbilds und der Maßnahmen auf Gesamt-FK-Tagung
11. Veröffentlichung des Leitbilds auf geeigneten Kanälen für alle Mitarbeiter
12. Durchführung der Maßnahmen und kontinuierliches Monitoring
Ich freue mich über Ihre Anregungen und Kommentare.

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