Probleme beim Einloggen
Stefan Scholer Neues Buch: Führung im öffentlichen Dienst
Wie wird im öffentlichen Dienst geführt?
Zu diesem Thema habe ich ein Buch im Verlag Weka Medien veröffentlicht (Stefan Scholer, Führung im öffentlichen Dienst, 220 Seiten, Verlag Weka Medien, 2017) und darin insbesondere folgende Themenfelder beleuchtet:
•Was sind die Besonderheiten von Führung im spezifischen Kontext des öffentlichen Dienstes?
•Was sind elementare Führungsaufgaben und wie nehmen Führungskräfte im öffentlichen Dienst diese Aufgaben wahr?
•Was können Führungskräfte im öffentlichen Dienst tun, um dauerhaft Motivation bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auszulösen?
•Wie agieren Führungskräfte im öffentlichen Dienst im Spannungsfeld von Mitarbeiter- und Organisationsinteressen?
•Was tun bei Leistungsverweigerung oder Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität?
•Braucht es eine Kulturveränderung und, wenn ja, was können Führungskräfte und Verwaltungen tun, damit sich in der Führungskultur etwas bewegt?
Einige Kernaussagen der Publikation lauten:
1.Die Kultur im öffentlichen Dienst ist in der Regel sehr mitarbeiterorientiert – auch, weil Mitarbeiter hier aufgrund weitgehend unkündbarer Beschäftigungsverhältnisse einen „Machtfaktor“ darstellen. Viele Führungskräfte trauen sich deshalb oft nicht, die Kuschelzonen auch einmal zu verlassen und deutliche Worte zu sprechen, wo dies geboten ist.
2.Viele Führungskräfte kapitulieren vor Mitarbeitern, die sich bereits Jahre vor der eigentlichen Pension „selbst pensionieren“. Gefühlte Hilflosigkeit führt oft zu stillschweigender Toleranz, statt die eigene Führungsveranwortung auch in kritischen Situationen konsequent wahrzunehmen.
3.Es ist nicht die Aufgabe von Führungskräften, auch nicht von Führungskräften im öffentlichen Dienst, die Mitarbeiter zu „motivieren“! Andere von außen zu motivieren funktioniert nicht. Jeder Mensch kann sich nur selbst motivieren. Führungskräfte können aber viel dafür tun, ihre Mitarbeiter nicht zu demotivieren. Zum Beispiel dadurch, dass sie ihre Führungsaufgaben konsequent wahrnehmen: indem sie delegieren, unnötige Bürokratie abbauen, Transparenz schaffen, Vertrauen haben, die Mitarbeiter nicht am Arbeiten hindern.
4.Veränderungen haben es im öffentlichen Dienst besonders schwer: zum einen, weil die Kultur des öffentlichen Dienstes eher sicherheitsorientiert und stark hierarchielastig ist. Zum anderen, weil der öffentliche Dienst eher sicherheitsorientierte Menschen anzieht. Veränderungsnotwendigkeiten verlangen deshalb Führungskräften im öffentlichen Dienst einiges ab: vor allem Fingerspitzengefühl und eine hohe kommunikative Kompetenz.
5.Kulturveränderung ist auch im öffentlichen Dienst möglich, braucht aber einen langen Atem. Vor allem aber braucht sie Führungskräfte, die nicht nur Sonntagsreden halten, sondern mit eigenem Beispiel vorangehen und selbst aufzuzeigen, wo sie auf welche Art und Weise die Kultur bereits, und sei es auch nur im Kleinen, selbst verändert haben.
Hand aufs Herz: woran mangelt es in Ihrer Verwaltung am meisten? An welchen Punkten lohnt es sich in Ihrer Verwaltung zu arbeiten? Ich freue mich auf Ihr Feedback zu meinen Thesen bzw. zu meinem Buch! Aus mir unerfindlichen Gründen kostet das Buch über Amazon z.Zt. 199 Euro, direkt beim Verlag Weka Medien oder beim beck-shop.de erhalten Sie es zum regulären Preis von 45 Euro.
Stefan Scholer (stefan.scholer@muenchen.de)
Ralf J. Jochheim E-Learning Award 2015
Ein „hidden champion“ aus Österreich:
Der österreichische E-Learning Anbieter E-Learning Consulting GmbH wurde auf der Bildungsmesse Didacta in Hannover mit dem E-Learning Award 2015 ausgezeichnet. ELC konzipiert Studiengänge und Ausbildungen für Universitäten und Unternehmen nach dem Vermittlungsformat „Technology based blended learning mit Gruppencoaching“ – einem didaktischen Modell, das von ELC entwickelt wurde.
Guido Betz Deprofessionalisierung?
Liebe Mitteilnehmer der MBF-Veranstaltung zum Thema
"De-Professionalisierung" am 16.5.
Mir war hier die Zeit etwas zu kurz für die Diskussion, denn ich denke das Thema ist wirklich interessant und durchaus inspirierend.
Hat jemand Lust hier noch ein bisschen "nach-zu-diskutieren"?
Meine Fragen waren ja nach den Grenzen des Prinzips:
- Wie viele Musterbrecher verträgt eine Organisation - ab wann wird es destabilisierendes Chaos wenn jeder jedes Muster bricht (und einfach macht was er/sie für richtig hält?
- Ist "Musterbrechen" nur was für die Unternehmensspitze?
- Ist es OK wenn ein Vorstand eine Organisation komplett auf sich ausrichtet?
- Wann wird ein "Vorstand" zum "Guru"?
- Wann wird ein "Unternehmen" langsam zur "Sekte"? (mit Jüngern, Ritualen und persönlichen Heilsversprechen etc…)
Zu Beginn fand ich die Ausführungen interessant und klasse, irgendwann ist es aber bei mir gekippt.
Das alte Handwerkerprinzip gilt eben überall: "nach fest kommt lose" - mann kann alles übertreiben, und dann kann es schnell kritisch oder negativ werden.
Daher die Fragen, ab wann bei einem im Grundsatz guten Prinzip eine Grenze überschritten wird.
Freue mich auf Kommentare jeglicher Art - und weitere MBF-Veranstaltungen (wie diese), die nicht einfach zu Ende sind sondern zum weiteren nachdenken anregen.
In diesem Sinne herzliche & konstruktive Grüße,
Ihr
Guido Betz
P.S.: Auch eine herzliche Einladung zu unserer Veranstaltung am 2.-3. Juli.
(oben der Link)
Wenn Sie auf dem Anmeldeformular "MBF" vermerken gibt es 10% Ermäßigung :-)