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Gabriel Fehrenbach Was es für gute Ideen wirklich braucht
Herausragende Ideen zu entwickeln bedeutet, sich ins Unbekannte vorzuwagen. Ideen entstehen da, wo wir über unser Wissen hinausgehen und uns dem Nicht-Wissen überlassen. Denn erst, wenn wir akzeptieren, dass wir die Lösung und den Weg nicht kennen, kann Neues entstehen. Ansonsten bleiben wir im Alten und Konventionellen verfangen und wiederholen bestenfalls das, was wir woanders gesehen haben und deshalb für neu halten.
In Unternehmen aber herrscht oft eine Kultur des Antwortens. Eine Frage muss sofort geklärt werden, Können und Wissen müssen parat stehen, die Lösung schon präsentiert sein. In solch einem Kontext anzuerkennen, dass wir nichts wissen, ist zumindest eine Herausforderung, wenn nicht gar ein Affront gegen die herrschende Kultur. Damit sich Einzelne oder Teams dieser Herausforderung stellen können und Organisationen wirklich innovativ werden, braucht es vor allem eins – Vertrauen. Denn Vertrauen ist die Basis dafür, dass sich Menschen in Neues und Unbekanntes vorwagen.
Erstaunlicherweise setzen sich viele Methoden, die Innovationen hervorbringen wollen, nicht mit dieser wesentlichen Grundlage auseinander. Irgendwie und ungefähr scheint es klar zu sein, dass Vertrauen notwendig ist – das Agile spricht zum Beispiel von „Empowerment“, sagt aber nichts darüber, wie Vertrauen funktioniert und in Gruppen etabliert werden kann. Auch im Design Thinking geht man davon aus, dass die Gruppe im Laufe des Prozesses einfach zusammenfindet.
Wie problematisch das sein kann, zeigt sich beim Brainstorming, der Methode, die IDEO, Mitentwickler von Design Thinking, für die Ideengenerierung favorisieren. Die Methode würde, so schreiben sie, schnell zu vielen Ideen führen, vor allem aber Menschen befreien und in Gruppen Enthusiasmus erzeugen. Dabei gibt es inzwischen einen großen Korpus an Literatur über die Schwächen dieser Methode. Wesentlich sind hierbei drei Aspekte:
1. Brainstorming verstärkt ein im Team vorhandenes Ungleichgewicht, statt es auszugleichen, es ist eine Methode für die Extrovertierten.
2. Brainstorming schafft eine Trennung zwischen „Ideen entwickeln“ und „Ideen kritisieren“. Damit wird das Kritisieren und Abwerten im Prozess aber nur nach hinten verschoben, nicht aber die Teamkultur im Umgang mit Kritik verändert.
3. Brainstorming baut künstlich Zeitdruck auf – dies läuft der Struktur unseres Denkens zuwider.
Der Enthusiasmus, den diese Methode erzeugt, gleicht einem Strohfeuer ohne Nachhall – etwas, das für den Design Thinking-Prozess insgesamt gilt. Wie viele andere Methoden setzt er einen starken äußeren Rahmen, um vorhandene innere Barrieren in der Gruppe und beim Einzelnen durch Druck aufzubrechen und den Teilnehmern somit Zugang zu ihrer Kreativität zu verschaffen.
Was aber passiert, wenn wir das Gruppengeschehen nicht dem Zufall überlassen, sondern gezielt eine fruchtbare, vertrauensvolle Teamkultur entwickeln?
Wer das Miteinander im Team verbessern und frische, überraschende Ideen generieren will, braucht eine andere Methodik. Das Thinking Environment® von Nancy Kline kann die Qualität im Design Thinking-Prozess enorm erhöhen. Denn diese Methodik entwickelt eine Gruppe von innen, von der Teamkultur her. Sie gibt ihr einen Rahmen, in dem sie das Miteinander, die Qualität des Zuhörens und Reflektierens und die Qualität des Denkens verbessert. All das führt zu wesentlich besseren, langfristig ausgelegten und durchdachten Ergebnissen und löst die Schwächen des Design-Thinking-Prozesses:
a) Thinking Environment® ermöglicht Quantität und Qualität an Ideen. Denn sobald sich das Team in den Denkprozess eingefunden hat, wird es viele und zugleich gehaltvolle Ideen entwickeln.  Die Trennung zwischen Ideengenerierung und Ideenselektion, auf die beim Brainstorming so viel Wert gelegt wird, ist im Thinking Environment® nicht notwendig. Im Gegenteil – sie wird bewusst aufgehoben.
b) So entsteht eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung. Denn der Raum des Vertrauens, den sich das Team schafft, ermöglicht es, Ideen gemeinsam zu begutachten und weiterzuentwickeln, auf ihnen aufzubauen und sie auch, wo notwendig, zu verwerfen. Das, was im Brainstorming für Teams oft mühsam hintereinander durchgeführt wird, kann nun auf einmal stattfinden. Das ist wirkungsvoller und effektiver.
c) Das strikte Einhalten der wenigen Regeln im Thinking Environment® schafft Gleichwertigkeit zwischen allen Teammitgliedern. Jede wird gehört und jeder lernt zuzuhören. Alle können sich mit ihrem Temperament und ihren Qualitäten einbringen. Das Team gewinnt so an Stärke, denn Konkurrenz weicht der Kooperation.
Wer Thinking Environment® im Design Thinking wirkungsvoll einsetzen möchte, muss seinen Prozess gezielt daraufhin anpassen. Die Wirksamkeit hängt ganz wesentlich von der inneren Haltung des Facilitator ab. Er ist maßgeblich für das entstehende Vertrauen, da er den geschützten zunächst etabliert und dann aufrechterhält. Er muss sehr sensibel für seine eigenen Interventionen und Impulse sein und sie nur dann in die Gruppe geben, wenn sie der Gruppe und ihrer Dynamik tatsächlich nutzen. Es ist eine dienende Rolle, der Facilitator dient dem Vertrauen der Gruppe. Wenn es ihm gelingt, dieses Vertrauen aufzubauen und zu stabilisieren, braucht er keinen Druck mehr von außen zu schaffen.
Der Beitrag im Gesamten:
Gabriel Fehrenbach Eigenmächtig machtlos
Was das Wort „Macht“ angeht, sind wir eindeutig. Wir teilen die Welt klar ein, in jene, die Macht haben, und jene, die davon ausgeschlossen sind. Und sollten wir etwa Macht haben, einfach, weil wir über Bildung oder gewisse finanzielle Mittel verfügen, so verschleiern wir diesen Zustand zumindest verbal. Denn das richtige Leben findet immer auf Seiten der Machtlosen statt, ihnen gilt unsere Solidarität.
Wie aber wollen wir Solidarität leben, ohne Macht zu erlangen, um die gegebene Verhältnisse zu verändern? Wir ignorieren, dass dies paradox ist. Wir gestalten, aber nicht unter dem Begriff Macht, denn das hieße ja, auf der falschen Seite zu stehen. Wir verwenden andere Wörter und höhlen damit, bewusst oder unbewusst, den Machtbegriff aus.
Machtlosigkeit ist eine zutiefst menschliche Erfahrung. Wir werden geboren als Kinder, haben alles und sind zugleich zutiefst abhängig von anderen. Zu wachsen und erwachsen zu werden ist jener Prozess, in dem wir Hilflosigkeit überwinden und Selbstwirksamkeit erlangen.
Dabei leiten uns Bilder und Geschichten von Macht. Ihre Beziehung zum „Haben“ ist eine von vielen Perspektiven. Macht ist darin eine Ressource, die nur eingeschränkt vorhanden und daher sehr wertvoll ist.
Doch was wäre, wenn wir diese Annahme einmal umkehren? Was, wenn wir uns Macht nicht als knappes Gut, sondern als Fülle vorstellen, eine Fülle, die aus dem Miteinander, der Gegenseitigkeit und der Großzügigkeit entsteht?
Dann taucht plötzlich die Frage auf: Weshalb bin ich nicht mächtig? Und was hat das mit mir – und eben nicht mit den anderen – zu tun?
Wir können Machtfragen nicht lösen, indem wir sie ignorieren oder ausblenden. Denn unsere Vorstellung von Macht ist tief in unsere sozialen Regeln, unsere Institutionen und Organisationsformen eingewoben. Zugleich stellen sich die Machtfragen mehr denn je. Denn alle Herausforderungen, vor denen wir stehen – ob sozial, ökologisch oder wirtschaftlich –, lassen sich am Ende auf die Verteilung von Macht und Ressourcen herunterbrechen.
Machtfragen zu beantworten aber verlangt, Macht anders zu denken. Denn im Denken beginnt alles. Daher nochmals die Frage: Was also bedeutet es, wenn wir uns Macht nicht als knappes Gut, sondern in Fülle vorstellen?
Mehr dazu:
Gabriel Fehrenbach Elke Böckstiegel
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