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Evelyne Hett Eine schwäbische Hausfrau sieht rot
Erinnern Sie sich noch an Frau Hägele? Dann lesen Sie hier eine weitere Episode aus dem Leben der schwäbischen Hausfrau und Hausmeisterin. Neulich hat Frau Hägele nämlich rot gesehen. Wie das einer so umsichtigen und besonnenen Person passieren konnte? Nun, es geschah kurz nach den Ferien im neuen Schuljahr der jüngsten Hausbewohner.
Roter Schock am Morgen
Als Frau Hägele morgens ihre Haare aufgedreht hatte und in ihre Kittelschürze geschlüpft war, betrat sie mit Lockenwicklern auf dem Kopf und einem leichten Gähnen im Gesicht den Hausflur. Als sie sich mit Schrubber und Eimer bewaffnet auf dem Weg nach oben befand, blieb sie plötzlich wie angewurzelt stehen. Die Kinder hatten treppab Kirschsaft verschüttet und damit eine rote Spur nach unten hinterlassen. Keine der Mütter hatte das wohl bisher bemerkt, sonst hätte Frau Hägele jetzt nicht rot sehen müssen. Natürlich waren die Spuren des Missgeschicks schnell beseitigt, eine der leichtesten Übungen für Frau Hägele. Aber das Ganze hatte später am Tag noch ein Nachspiel.
Zum Gespräch, bitte
Nachdem unsere schwäbische Hausmeisterin in aller Ruhe ihre Putzpflichten erledigt hatte und das Treppenhaus wie immer glänzte, bat sie die beiden Mütter der kleinen Übeltäter zum Gespräch. Bei einer Tasse Kaffee wurde die Angelegenheit in lockerer Runde diskutiert. Dabei ging es keineswegs um Vorwürfe oder Tadel der Mütter. Auch die Kinder sollten nicht ausgeschimpft und bestraft werden. Man erörterte viel mehr gemeinsam, wie man den Kleinen eine sinnvolle Lektion erteilen könnte. Damit sie ihr nächstes Malheur von selbst beseitigen würden, ohne dass Frau Hägele erneut rot sehen müsste.
Frau Hägele als KVP Coach
Wenn man sich diese Anekdote einmal vor Augen führt, könnte man meinen, Frau Hägele hätte eine fundierte Ausbildung zum KVP Coach absolviert. Denn ihr Auftreten als Motivator und Moderator war in diesem Fall mal wieder vorbildhaft. So manch ein Qualitätsmanager könnte sich da eine Scheibe abschneiden. Denn wenn so eine Führungskraft rot sieht, dann kann es im Betrieb schon mal laut werden. Wer sich ärgert, lässt das ja nur allzu gerne an Anderen aus. Wie praktisch, wenn man der Chef ist, und dafür eine erkleckliche Zahl an Untergebenen zur Verfügung steht. Frau Hägele ist zwar Niemandes Chefin, hätte ihren Ärger über die ausgedehnten Kirschsaftflecken aber gut und gerne an den Müttern und ihren Kindern auslassen können. Damit hätte sie aber ganz sicher nicht das gewünschte Ergebnis erzielt. Nämlich die Fleckenverursacher dazu zu bringen, ihre Hinterlassenschaften beim nächsten Mal selbst und sofort zu beseitigen.
Frau Hägele löst ihre Probleme mit Motivation anstatt mit Wutausbrüchen. Weil sie dabei die gesamte betroffene Gruppe miteinbezieht, erweisen sich ihre Lösungsansätze stets als nachhaltig. Um ein simples Problem wie Kirschsaftflecken auf der Treppe muss sich die Hausmeisterin in der Regel also nur einmal kümmern. Ohne jemals von den Mechanismen der Kommunikation innerhalb von heterogenen Gruppen gehört zu haben. Hut ab, Frau Hägele. Was aber kann nun ein tatsächlich fundiert ausgebildeter KVP Coach daraus lernen?
Die praktische Lösung
Frau Hägele diskutierte mit den Müttern unterschiedliche Lösungsansätze. Die Kinder sollten einerseits verstehen, was sie der Hausmeisterin für eine Arbeit verursacht hatten. Andererseits sollten sie einsehen, wie schnell so ein Kirschsaftfleck beseitigt ist, wenn man sich sofort und unmittelbar darum kümmert. Und was es für einen Gewinn für die Sauberkeit im Haus wäre, wenn jeder dies beherzigen würde. Bevor die Kinder von der Schule nach Hause kamen, wurde auf der Treppe etwas von dem Kaffee verteilt, den die drei Strateginnen zusammen genossen hatten. Das entging den Kids natürlich nicht und sie berichteten ihren Müttern davon. Diese erwiderten, dass die Flecken durch eine Wortmeldung nicht verschwinden würden, und schlugen den Kindern vor, selbst zur Tat zu schreiten. Mit wenig Begeisterung wischten sie die vergleichsweise kleinen Kaffeeflecken fort. Dafür gab´s dann zum Nachtisch eine Extraportion Schokoladenpudding. Und hinterher ein klärendes Gespräch. Jetzt hatten die Kinder begriffen. Die Mütter hofften, dass sie ihre Erkenntnisse in der Zukunft auch praktisch umsetzen würden. Sie wussten, dass sie sich dabei auf die Kontrollinstanz Frau Hägele hundertprozentig verlassen konnten.
Die Umsetzung auf höherer Ebene
„Was hat das Alles mit meiner Unternehmensrealität zu tun?“ werden Sie jetzt vielleicht fragen. „Sehr viel“ müsste die Antwort lauten. Nehmen Sie die Kirschflecken als Metapher für einen Produktionsfehler, den nicht die verantwortlichen Produktionsmitarbeiter, sondern der KVP Coach entdeckt. Selbstverständlich wird er sich daraufhin nicht mit seinen Nachbarn auf einen Kaffee verabreden. Aber er wird zunächst die betroffenen Führungskräfte zum Gespräch bitten. Er wird das nicht Kaffeeklatsch, sondern Teambesprechung nennen. Er wird den Konflikt ansprechen und dabei Fragetechniken anwenden, die er in seinen hochbezahlten Seminaren gelernt hat.
Wie Frau Hägele wird auch der KVP Coach in diesem ersten Gespräch eine Veränderung des Prozesses anstreben. Sein nächstes Ziel wird die Institutionalisierung seines Veränderungsmanagements sein. Bei der schwäbischen Hausmeisterin ging es um eine praktikable Lösung, die sich bei den Kindern verinnerlichen könnte. Also nix Anderes.
Natürlich ist ein Produktionsbetrieb kein schwäbischer Hausflur. Aber die Prinzipien, auf denen hier wie dort eine dauerhafte Qualität basiert, unterscheiden sich im Grunde nicht. Und es geht ja ums Prinzip. Denn wer einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess anstrebt, muss gewisse Prinzipien einhalten, sich an bestimmte Regeln halten. Vor allem, wenn es um die Kommunikation geht. Darin unterscheidet sich die schwäbische Hausmeisterin nur marginal vom Qualitätsmanager eines Weltunternehmens. Denn mit guter oder schlechter Kommunikation steht und fällt der Erfolg von Maßnahmen der kontinuierlichen Verbesserung. Ob es sich dabei nun um Kirschsaftflecken handelt, die Kinder gedankenlos hinterlassen haben, oder um Fehler, die sich von den Mitarbeitern unbemerkt in den Produktionsprozess einschleichen.
Who is ok?
Stellen Sie sich vor, Frau Hägele wäre nach der Entdeckung der Kirschsaftflecken wutentbrannt zu den Müttern geeilt, um die lautstark aufzufordern, diese umgehend zu beseitigen. Die Mütter hätten dem sicherlich sofort Folge geleistet. Aber was hätte die Hausmeisterin dadurch gewonnen? Fünf Minuten, die sie nicht selbst hätte in die Reinigung investieren müssen. Und auf lange Sicht? Nichts. Warum? Weil sie sich über ihre Gesprächspartner erhoben und nur ihre eigene Sichtweise der Dinge hätte gelten lassen. Die kluge Hausfrau jedoch hat sich in ihrer effizienten Kommunikation unbewusst der Transaktionsanalyse bedient. Frau Hägele ist eben keine gewöhnliche Hausmeisterin.
Die Transaktionsanalyse kennt vier Grundhaltungen, welche die zwischenmenschliche Kommunikation maßgeblich beeinflussen:
• Ich bin nicht ok – Du bist ok
Eine Haltung, die nicht gerade Autorität ausstrahlt. Damit hätte Frau Hägele mit Sicherheit kein Gespräch auf Augenhöhe hinbekommen. Die Mütter hätten sie mit ihrem Problem überhaupt nicht ernst genommen.
• Ich bin nicht ok – Du bist nicht ok
Auch diese Einstellung vermittelt beim Gesprächspartner keinen souveränen Eindruck. Wenn man damit an Problemlösungen herangeht, ist das Scheitern schon vorprogrammiert. Frau Hägele und die beiden Mütter hätten mit dieser Haltung vielleicht einen mehr oder weniger plauschigen Kaffeeklatsch abhalten können, zu konstruktiven Lösungen wäre es aber bestimmt nicht gekommen.
• Ich bin ok – Du bist nicht ok
Auch keine Einstellung, die zum Erfolg führt. Damit hätte Frau Hägele zwar als Autoritätsperson auftreten können, eine gemeinsame Lösungsfindung wäre aber nicht möglich gewesen. Auf die unverzichtbare Kooperation der Mütter hätte die Hausmeisterin mit dieser Von-oben-herab-Haltung sicher nicht bauen können.
• Ich bin ok – Du bist ok
So sieht Kommunikation auf Augenhöhe aus, welche die Meinungen und Sichtweisen aller Gesprächsteilnehmer berücksichtigt. Die einzige Möglichkeit, gemeinsam zu einem praktikablen Ergebnis zu kommen. Und Frau Hägeles natürlich Art der Kommunikation.
Ein wirklich von innen heraus souveräner Chef kann selbst seiner Putzfrau signalisieren „Ich bin ok – Du bist ok“, ohne seine Autorität einzubüßen. Damit wird eine angenehme Kommunikationsatmosphäre hergestellt, die alle Gesprächsteilnehmer motiviert, sich einzubringen. So schaffte es Frau Hägele, die Mütter aktiv in den Lösungsprozess einzubinden. Und was diese schwäbische Hausfrau kann, das werden Sie als Qualitätsmanager oder KVP Coach doch schon lange können, oder nicht?! Leider ist das nicht immer der Fall. Deshalb ist die Geschichte von den Kirschsaftflecken für Jeden eine Überlegung wert, der in irgendeiner Weise mit Qualität zu tun hat. Und wer hat das nicht?
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Evelyne Hett
Daniela Lozano Costa Lean Management – Für Unternehmen ist es an der Zeit abzuspecken!
Der Körper im Bikini-Modus: der Traum der Menschheit – doch statistisch erreicht gerademal die Hälfte der mitteleuropäischen Bevölkerung das Normalgewicht – ganz zu schweigen vom Idealgewicht.
Warum? Der Weg zu den Traummaßen scheint steinig und erfordert Willen und Durchhaltevermögen: Angefangen von dem selbstkritischen Blick auf die Waage (Istzustand), über eine realistische Zielsetzung im Wochenrhythmus (operative Planung) sowie der langfristigen Zielsetzung (strategische Planung), die Auswahl der Regeln und Vorgaben für die Diät, die Umsetzung durch Einhaltung des Ernährungsplans und schließlich die Überprüfung, Kontrolle und Anpassung der Zielvorgaben.
Das gängige Schönheitsideal steht für eine vitale, gesunde und disziplinierte Lebensweise und der Erfolg wird die Mühen wert sein und Disziplin wird sich früher oder später auf der Waage bemerkbar machen und jedes Erfolgserlebnis wird die Einhaltung möglicherweise unbequemer Regel rechtfertigen. Positiver Nebeneffekt: Die neuen Gewohnheiten motivieren und – hat man sich erstmal daran gewöhnt - werden sie schnell zum Alltag und man findet Freude am bewussten Umgang mit Ernährung und den Auswirkungen auf das soziale Leben sowie den Zugewinn an Lebenskomfort.
Schlank sein und schlank bleiben – nach der Lean Methode auch für Unternehmen ein Ansatz für mehr Qualität und weniger Komplexität!
Der Ansatz des Lean Managements ist kein anderer: Fett und damit Überschuss an Ballast wird – so oft aggressive Werbesolgans das auch versprechen - weder innerhalb weniger Wochen noch in zwei bis drei Monaten und erst recht nicht über Nacht verschwunden sein. Auch hier bedarf es einer langfristigen Umstellung – eines Wandels durch gezieltes Change Management, um die „Lean Philosophie“ in allen Bereiche zu implementieren und auf Dauer als fortlaufenden Prozess zu leben. Es werden Änderungen in möglicherweise eingefahrenen Verhaltens- und Ablaufmustern erfolgen, die anfangs ungewohnt, unbequem und anstrengend erscheinen, doch um den Erfolg zu sichern, muss eine fortwährende Umstellung gewährleistet werden.
Warum ist Lean Management – also eine schlanke Unternehmensführung – sinnvoll?
Genau wie ein schlanker Körper wird auch ein Unternehmen gesunder, flexibler und attraktiver: Durch Einsparungspotentiale, die - und das macht den Unterschied einer professionellen Umsetzung zu einer oft falsch verstandenen Rationalisierung – in allen Bereichen identifiziert und schließlich ausgeschöpft werden müssen, werden Prozesse in ihrer Umsetzung effektiver und damit zusammenhängende Kosten optimiert.
Im Fokus steht dabei die Kundenorientierung, denn das „Geiz ist geil-Zeitalter“ scheint überholt und nicht mehr der kleinste Preis, sondern der Service am Kunden werden zunehmend zum Entscheidungskriterium des Marktes. Eine genaue Identifizierung und Optimierung des Wertstroms von der Lieferung bis zum Abnehmer helfen Verschwendung, sowie Warte-, Liege – und Rüstzeiten zu minimieren. Um langfristig unsere „schlanke Silhouette“ halten zu können, werden die Prozesse laufend überprüft. In der Lean Production beschäftigt man sich vorwiegend mit dem Fluss-Prinzip, das verbesserte Abläufe mit möglichst wenig Zwischenlager und eine ideale Bereitstellung an Pufferbeständen sucht.
Das in der Produktion zu integrierende Pull-Prinzip, vermindert Überproduktionen und übermäßige Lagerbestände, sowie die damit verbundenen Lagerkosten.
Ziel – und hier steht das dauerhafte Streben danach und nicht das Erreichen im Vordergrund – dieses Change Management nach Lean ist die Perfektion in Form des Null-Fehler-Prinzips, die bei jedem Mitarbeiter und der Unternehmensführung zum persönlichen Anliegen werden sollte.
Change Management nach Lean: Der Ernährungsplan zur Traumfigur
Wie bei der Diät, sind Einsicht und Wille etwas zu ändern schon die halbe Miete – aber eben nur die halbe:
Zunächst wird es von Nöten sein, die Notwendigkeit von Veränderungen auch unter allen Beteiligten bewusst zu machen, bevor die einzelnen Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert werden und eine Umsetzung der Optimierung - am besten unter Einbezug der betroffenen Mitarbeiter gefunden wird. Dabei gilt es zu beachten - wie bei einer Diät: Es gibt nicht die Patentlösung! Jedes Unternehmen ist anders und hat andere Quellen, in denen Optimierungspotenziale bestehen. Wichtig sind Disziplin und Durchhalten von neuen Regel und Abläufen, denn auch mit einer Diät, an die man sich strikt fünf Tage hält, während man sich ab dem sechsten Tag wieder mit Schweinebraten und Sahnetorte „verwöhnt“ wird kein langfristiger Effekt zu erzielen sein.
Die gute Nachricht: Sobald die ersten Erfolge sichtbar werden und damit der Sinn des Wandels spürbar wird, werden der innere wie äußere Widerstand verfliegen und die Motivation, den Weg zur Perfektion weiter zu verfolgen, von allein gehoben.
Personaltrainer und Ernährungsberater – Unterstützung im Change Management
Veränderungen sind in aller Regel mit Widerständen verbunden: Widerstände aus Angst vor dem Unbekannten, Widerstände aus fehlender Einsicht, warum Veränderungen notwendig sind, vielleicht sogar Widerstände aus Angst vor dem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes. Genau wie bei der Ernährungsumstellung wirkt man Widerständen am besten durch Motivation entgegen. Solange die Bereitschaft zur Umstellung nicht bewusst besteht – im Falle des Change Managements in den Köpfen aller Beteiligter – wird kein langfristiger Wandel stattfinden.
Die Umstellung ist genau zu planen und laufend zu kontrollieren und anzupassen. Fehler durch „Radikalkuren“ können nicht nur bei Diäten existenzbedrohende Folgen haben.
Daher ist es oft ratsam, sich zur Unterstützung einer Umstrukturierung Hilfe zu holen: Professionelle Change Manager unterstützen die Unternehmensführung und die Mitarbeiter, wie der Ernährungscoach oder Personaltrainer den Einstieg in eine langfristige Ernährungsumstellung und können in der Startphase zum neuen Lebensgefühl durch Motivation, Mitarbeiterbetreuung und Methodenschulung den Weg zur Idealfigur begleiten und unterstützen. Im Bereich Change Management geschultes Personal sorgt für eine Umsetzung in allen Bereichen, damit die Kalorieneinsparung beim Frühstück mit Knäckebrot nicht durch zwei Stück Sahnetorte am Nachmittag aufgehoben wird. Letztendlich sind dauerhafte Erfolge nur dann zu erzielen, wenn Change Management in Form von Lean Management verstanden und gelebt wird – bei der Unternehmensführung wie bei den Mitarbeitern.
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Herzlichen Gruß
Daniela Lozano Costa
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Evelyne Hett In der Automobilindustrie wird es Zeit für mehr Qualität
Seit dem vergangenen Oktober ist der Qualitätsstandard in der Automobilindustrie auf ein neues Niveau gestiegen. Audits sind schon jetzt nur noch auf der Basis des neuen Standards möglich, alte Zertifikate verlieren ihre Gültigkeit im September des laufenden Jahres. Die Qualität tritt in der Branche also in ein neues Zeitalter ein. Wer da nicht mitgeht, hat den Anschluss schon jetzt verpasst. Die Chance der neuen Ära des Erfolgs heißt IATF 16949. Denn nur mit höchsten Qualitätsansprüchen kann man in dieser Branche heute noch erfolgreich sein.
Der frühe Vogel
Dass der frühe Vogel den Wurm fängt, ist eine ziemlich banale Weisheit, die aber nun mal nicht zu widerlegen ist. Dieses Sprichwort lässt sich auf so manchen Vorgang übertragen. Und auch im Qualitätsmanagement hat es seine Berechtigung. Denn immer, wenn es um eine notwendige Umstellung geht, die eine ganze Branche betrifft, sind die am besten vorbereiteten Unternehmen ganz vorne mit dabei. Mit anderen Worten: die frühen Vögel. Automobilhersteller und Zulieferer sind also gut beraten, sich frühzeitig mit der Umstellung zu beschäftigen und ausreichende Ressourcen dafür bereitzustellen. Spätestens jetzt wäre der Zeitpunkt gekommen, ein entsprechendes Rezertifizierungsaudit durchführen zu lassen.
Die Ziele des Normwechsels
Was bringt der Normwechsel in Sachen Qualität den Unternehmen konkret? Oberstes Ziel ist eine generelle Optimierung der System- und Prozessqualität. Dieses Vorhaben soll in erster Linie durch das Vermeiden von Fehlern und Risiken im Produktionsprozess und der Lieferkette erreicht werden. Stellen Sie sich vor, Sie könnten Risiken in Ihrer Produktion völlig ausschließen und es gäbe keine Fehler mehr. Eine bessere Erfolgsgarantie mit unerschöpflichen Einsparquellen ist wohl nicht denkbar. Warum also sollte man nicht genau dieses Ziel anstreben? Mit der IATF 16949 sollen Unternehmen diesem Ideal ein Stück näherkommen. Mit dem Ergebnis der höchstmöglich erreichbaren Kundenzufriedenheit. Dafür müssen Sie im Umstellungsjahr mit einer höheren Auditzeit für die Rezertifizierung rechnen. Eine lohnende Investition, die sich zeitnah durch höhere Qualitätsstandards bezahlt macht.
Was ändert sich?
Die internationale Norm für Qualitätsmanagement ISO 9001 hat im Laufe des letzten Jahres eine umfassende Revision erfahren. Daran soll nun auch die neue IATF 16949 angepasst werden. Oberste Priorität bei den Neuerungen hatte die Kundenzufriedenheit, welche im Qualitätsmanagement fortan stärker in den Fokus rücken soll. Um das Ziel einer höheren Kundenzufriedenheit erreichen zu können, müssen Unternehmen Fehler und Risiken effektiver, und vor allem früher identifizieren. Vorbeugende Maßnahmen sollen deshalb nach dem neuen Standard noch stärker als bisher üblich auf ihre Effizienz hin überprüft werden. Sicherheitsrelevante Bereiche und Prozesse rücken noch akzentuierter ins Visier der Qualitätsmanager, genauso wie die Rückverfolgbarkeit von Produkten. Lieferanten sollen schließlich stärker in den gesamten Prozess eingebunden werden. Änderungen gibt es aber auch im organisatorischen Ablauf des Prüfverfahrens. So dürfen daran künftig keine internen Berater des Unternehmens mehr beteiligt sein, weder aktiv noch passiv. Die Anforderungen an die Prozessdokumentation sind höher geworden, so dass hier mit einem größeren Zeitaufwand zu rechnen ist. Die Umstellung ist also eine anspruchsvolle Aufgabe, die ein hohes Maß an Sachkompetenz erfordert. Mit fachlicher Unterstützung von außen kein Problem.
Wer ist betroffen?
Der Normwechsel betrifft die gesamte Lieferkette der Automobilindustrie. Zertifiziert werden neben Automobilherstellern beispielsweise auch die Serien- und Ersatzteilproduktion gemäß automobilem Kundenauftrag oder wertschöpfende Prozesse in der automobilen Zulieferindustrie. Sämtliche Unternehmen, die momentan nach der IATF 16949:2009 zertifiziert sind, müssen bis zum 14.09.2018 auf den neuen Standard umstellen. Dabei können erweiterte Standorte aktuell wieder gemeinsam mit dem Produktionsstandort zertifiziert werden. Experten empfehlen, die Umstellung bis Mitte April über die Bühne zu bringen. Wer bisher noch keine Vorbereitungen getroffen hat, ist gut beraten, sich externe Unterstützung zu holen. Denn je früher der Vogel, desto sicherer ist ihm der Erfolg. Aufgrund der ablaufenden Timeline wird die Aufgabe der Normumstellung ohne Expertenrat allmählich zur zeitlichen Herausforderung. Mit einem erfahrenen Coach an der Seite nehmen Unternehmen diese Challenge früher oder später erfolgreich an. Aber lieber so früh wie möglich.
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Evelyne Hett
Daniela Lozano Costa Aus dem Bauch heraus daneben - Fehler beim Fehlermanagement
An der Software scheitert Fehlermanagement nicht. Davon gibt es mehr als genug, eine besser als die andere (wobei auch deutlich weniger gute oder bessere dabei sind, also Obacht!). Auch aufgrund mangelnder Hilfe von außen wurde wohl noch kein neu eingerichtetes System „gegen die Wand gefahren.“ Woran liegt es aber dann, dass der Umgang mit Fehlern oft so schlecht gelingt? In erster Linie an den beteiligten Menschen.
„Wir suchen Lösungen, keine Schuldigen!“
Ein toller Satz, oder? Er sagt eigentlich alles aus, was wichtig ist. Doch oft ist er nicht mehr als eine hohle rhetorische Seifenblase, denn wenn es hart auf hart kommt, wird eben doch in erster Linie nach Schuldigen gesucht und nur in zweiter nach einer sinnvollen Lösung. Das liegt an unterschiedlichen Dingen. Zum einen sind Fehler etwas, das grundsätzlich als ein Mangel definiert wird. Was aber nur bedingt stimmt, denn jeder Fehler – also auch jeder Mangel – bedeutet auch eine Chance. Ok, jetzt wird es wohl langsam Zeit, fünf Euro in das Phrasen-Schwein zu werfen, was ich mit dem größten Vergnügen tue, denn diese vermeintliche Phrase ist der Schlüssel zum richtigen Umgang mit Fehlermanagement.
Wer verinnerlicht, dass der Umgang mit Fehlern eine Möglichkeit ist, Fehler im System aufzudecken, ist einen großen Schritt weiter. Und wenn sich herausstellen sollte, dass es an menschlichen Unzulänglichkeiten lag, dass es überhaupt zum Fehler kam, dann man tut gut daran, auch das Versagen des oder der Betroffenen genau unter die selbstkritische Lupe zu nehmen. Denn niemand macht gerne etwas falsch, also liegt womöglich der Grund für den Fehler in unklaren Aufgabenstellungen oder missverständlichen Anweisungen.
Fehler von Mitarbeitern nutzen? Geht das?
Der „Fall Linus“, der vor einigen Jahren durch die Presse ging, ist ein gutes Beispiel dafür, wie Fehler entstehen und dass die richtige Einordnung nicht immer ein Selbstgänger ist. Ein Baby hatte damals durch einen Fehler die falsche Menge Augentropfen erhalten, was zu schweren Verätzungen führte. Der Kinderarzt einer Klinik hatte Gramm und Milligramm verwechselt, zwei Apothekerinnen aus Köln erkannten den Fehler nicht. Insgesamt drei Babys bekamen die falsch dosierten Augentropfen und trugen schwere gesundheitliche Schäden davon.
Was damals überraschte und schockierte, war die Tatsache, dass die Klinikleitung den Kinderarzt nicht feuerte und dies unabhängig vom Gerichtsurteil zum Ausdruck brachte. Es ist nachvollziehbar, dass die Familie von Linus, einem der drei Babys, die Praxis der Klinik nicht nachvollziehen konnte. Doch laut Klinikleitung handelte es sich um eine Kette von Fehlern, die nicht durchbrochen werden könne, wenn man an nur einer Stelle, dem Kinderarzt, ansetze.
Zugegeben, dies ist ein drastisches Beispiel, das zudem noch die moralische Komponente enthält, aber auch bei anderen Fehlern ist es meist nicht ein „Sündenbock“, der verantwortlich zeichnet, sondern mehrere Beteiligte, die alle ihren Anteil haben. Gutes Fehlermanagement setzt genau hier an, untersucht, wie Mitarbeiterfehler entstehen, wer noch daran beteiligt war und wie man sie künftig verhindern kann. Man kann nur spekulieren, wie es sich beim Kinderarzt verhielt. Dennoch ist die einzige Möglichkeit, solche verheerenden Fälle zu vermeiden, eine genaue Analyse der Hintergründe.
Aus Fehlern wird man klug
Einverstanden, hier kommt der nächste Fünfeuroschein fürs Phrasen-Schwein. Trotzdem: Aus Fehlern zu lernen, ist leider keine Selbstverständlichkeit. Vielleicht kennen Sie das Einstein-Zitat, das Wahnsinn definiert: „Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“ Mit Fehlern verhält es sich nicht anders. In unzähligen Unternehmen werden immer wieder die gleichen Fehler gemacht, und das Management wundert sich, statt den Ursachen auf den Grund zu gehen. Dabei kann der Fehler eines einzigen Mitarbeiters wertvolle Erkenntnisse zutage fördern, die für die Zukunft schnell Besserung versprechen. Man muss die Fehler aber wertfrei betrachten und Lehren daraus ziehen. Dann wird man tatsächlich klüger, Phrasen-Schwein hin oder her.
Andere Branche, andere Fehler?
Die Frage, ob es bei der Behandlung von Fehlern Unterschiede zwischen verschiedenen Branchen gibt, wurde eigentlich indirekt weiter oben beantwortet. Wenn es um die Gesundheit oder gar das Leben von Menschen geht, haben Fehler eine ganz andere Bedeutung. An der Herangehensweise des Fehlermanagements ändert das aber nur wenig, wenngleich die Folgen andere sind. Man könnte es gewissermaßen „unaufgeregt“ wie eine Software sehen. Für sie ist es egal, welche Konsequenzen Fehler haben, sie bewerten auch nicht nach Schwere oder Branche, sondern haben „nur“ die Aufgabe, Fehler zu vermeiden. Ob es dabei um Menschenleben geht oder um die Funktionalität einer Maschine, ist der Software „egal“, sie bewertet nicht moralisch, sondern auf Fakten basierend. So gesehen könnte man überspitzt sagen, dass es keinerlei Unterschiede zwischen Branchen gibt, wenn es um das Fehlermanagement geht. Doch die Moral ist eine wichtige menschliche Eigenschaft, so dass man letztlich eben doch sagen muss, dass es Unterschiede gibt. Das Ziel jedoch ist immer das gleiche: Fehler zu vermeiden.
Angst essen Mitarbeiter auf
Der Film „Angst essen Seele auf“ aus dem Jahr 1974 von Rainer Werner Fassbinder ist ein Klassiker. Und er zeigt, welche destruktiven Auswirkungen Angst haben kann. Im Arbeitsleben ist das nicht anders. Ängstliche Mitarbeiter neigen dazu, eher Fehler zu machen als selbstbewusste. Es ist schon fast eine sich selbst erfüllende Prophezeiung, wenn Mitarbeiter sich Fehlerszenarien ausmalen, die dann auch tatsächlich eintreten. Für die Führungskräfte ist das eine echte Herausforderung. Einerseits gilt es, bei den Mitarbeitern Selbstvertrauen zu fördern, andererseits darf dieses natürlich nicht in Sorglosigkeit enden, die wiederum zu Fehlern führt.
Die gesunde Mischung macht‘s. Fehler lassen sich nicht gänzlich aus dem Arbeitsleben verbannen, sie lassen sich aber massiv eindämmen. Und wer angstfreie Mitarbeiter hat, wird sowieso weniger Probleme mit Fehlern haben, insbesondere, wenn sie regelmäßig geschult werden. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sind nicht nur ein Bonbon, um die Motivation oben zu halten. Sie sind wichtig, um bei Mitarbeitern ein Bewusstsein für Fehler und ihre Bedeutung zu erzeugen. Selbst Seminare über Fehler können helfen, deren Häufigkeit zu reduzieren. Denn es ist in unserer Zivilisation fest verankert, dass Fehler etwas Schlechtes sind. Nun, das stimmt ja auch, aber der Mensch, der Fehler macht, ist eben nicht automatisch schlecht. Diese Erkenntnis in die Köpfe der Mitarbeiter zu kriegen, ist eine Herausforderung, aber eine, die anzugehen sich lohnt.
Abschließend an dieser Stelle noch ein Hinweis zum Thema Arbeitsbelastung: Es ist klar, dass wir in einem Wettbewerb leben, der nicht weniger, sondern mehr wird. Und es ist auch klar und nachvollziehbar, dass es Bereiche gibt, bei denen gespart werden muss, Effizienz gesteigert und Personal so eingesetzt werden muss, dass Kosten und Nutzen in einem erträglichen Verhältnis stehen. Dennoch: Wer hoffnungslos überarbeitet ist, gar nicht mehr nachrechnen kann, wie viele Überstunden er inzwischen aufgebaut hat und den letzten Urlaub hatte, als Telefone noch in einer Ecke im Flur standen, lange Kabel hatten und wahlweise Rot oder Grün waren, der ist anfällig für Fehler. Ein fataler Fehler, das zu übersehen!
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