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Joana Anett Borchert das Talent zum Glücklich- und Gesundsein
Wenn ich sage, ich trainiere mit Menschen das Lachen, dann bekomme ich oft zur Antwort:
„Lachen tue ich, wenn ich gute Gründe habe.“ Wenn ich davon berichte, dass wir durch regelmäßiges Lachen und das ohne Gründe, Stress verringern, Schmerzen lindern, Sorgen minimieren, Mut befreien, jegliches Miteinander verbessern und tatsächlich das Leben für uns selbst und alle zum Positiven verändern können, dann ist das für viele eine Überraschung.
Wir alle haben Talent zum Glücklich- und Gesundsein.
Nicolas Greger Entscheidungsfähigkeit als Voraussetzung von Verantwortungsbewusstsein – oder umgekehrt?
Wir alle kennen sie in den Stellenanzeigen – die soft skills, die sich kaum nachweisen/ beschreiben lassen. Zwei dieser soft skills sollten näher betrachtet zu werden: Entscheidungsfähigkeit bzw. -freude und Verantwortungsbewusstsein.
Die Frage ist - warum gerade diese beiden Faktoren? Weil sie Hand in Hand gehen, der eine ohne den anderen kaum denkbar ist - auch wenn es in Zeiten von D. Trump anders anmuten mag.
In der Regel ist es so, dass ein Entscheider die Konsequenzen seiner Entscheidung zu tragen hat. Aufgrund dessen sollte er sich im Regelfall genügend Gedanken um die Folgen seiner Entscheidung gemacht haben. Hiervon gibt es Ausnahmen – Psychopathen bzw. Menschen mit psychopathischen Zügen. Aber auch diese entscheiden kaum willkürlich.
Im Rahmen eines unternehmerischen Handelns sind beide Faktoren gleichermaßen relevant. Zum einen müssen/ sollen die Führungskräfte Entscheidungen zum Wohle des Unternehmens (über Produktentwicklungen, Vertriebskanäle usw.) treffen. Zugleich müssen sie das nötige Verantwortungsbewusstsein verfügen, um nicht jedem Einflüsterer/ potentiellen Trend zu folgen.
Wie können also Mitarbeiter gefunden werden, die diese Eigenschaften tatsächlich aufweisen - Entscheidungsfreude die mit Verantwortungsbewusstsein einhergeht?
Der erste Ansatz ist zunächst die Bewerbung an sich. Der Bewerber hat sich Gedanken über das Unternehmen gemacht, sich entschieden das Risiko einer Absage einzugehen und sich dennoch entschieden sich zu bewerben. Das ist ein Umstand der Selbstverantwortung.
Der nächste Punkt sind Entscheidungserfahrungen in der Vergangenheit. Musste der Bewerber in der beruflichen Vergangenheit Entscheidungen treffen? Wenn dies der Fall ist, so ist davon auszugehen, dass er auch Entscheidungen getroffen hat, die nicht nur Zustimmung zu Folge hatten. Der Bewerber hält folglich auch Gegenwind und Kritik aus.
Ein Punkt ist -vielleicht zunächst abwegig erscheinend- der „unstete“ Lebenslauf mit Änderungen, Wechseln und ähnlichem. Wer sich ändert, weiterentwickelt verbleibt selten beim einmal gewählten Weg. Der Faktor des Selbstbewusstseins (was will ich, wie will ich es) rückt in den Fokus und verändert so manche Ziele, die man anfangs hatte. Dies ist in keinem Fall ein Malus für Bewerber die sich stringent an einen einmal getroffenen (Lebens-)Plan halten. Auch dies ist eine Entscheidung.
Wichtig für Personaler sollte es sein, Menschen zu rekrutieren, die die Verantwortung für ihr Handeln und Ihre Entscheidungen übernehmen. Nur so können falsche Entscheidungen zeitnah erkannt und abgestellt werden. Nur so kann eine Erfahrungskultur (teilweise Fehlerkultur genannt) überhaupt entstehen und gelebt werden.
Die Frage ob sich das an einem Beispiel festmachen lässt?
Steve Jobs ist ein solches. Ihm war seinerzeit die Führung des Apple LISA-Projektes übertragen. Ein grandioser Flop. Er hat die Konsequenzen gezogen, die Verantwortung übernommen und auch das Unternehmen verlassen.
Ein anderes Beispiel:
Die Führungsmannschaft rund um VW/ AUDI. Keiner der Entwickler bzw. Vorstände will etwas über die „Schummelsoftware“ gewusst haben. Alles wurde heimlich eingebaut?
Das Ergebnis ist erschreckend – neben Milliarden an Strafzahlungen sind diverse Arbeitsplätze direkt bedroht.
Ein jeder Personaler und jedes Unternehmen muss sich fragen: Kann mein Unternehmen eine solche (Angst-)Kultur überstehen? Meist wird die Antwort nein heißen. Wer also bloße Mitläufer sucht/ einstellt, tut sich und seinem Unternehmen keinen Gefallen.
Für Personaler heißt das – nur wer Entscheidungen treffen kann, wird anderes als ein Lemming seinen eigenen Weg gehen.
Es gibt viel zu tun – packen wir’s an!
Beste Grüße
Nicolas Greger
Uwe Scholze
Beides gehört sicher zusammen. Entscheidungsfreude und - fähigkeit plus Verantwortungsbewusstsein zeigt sich mitunter auch darin, dass ein Mitarbeiter seinen Entscheidungskompetenz-Rahmen (formale Befugnisse) überschreitet. Das kann passieren, wenn die Befugten untätig bleiben und dem Mitarbeiter die Sache wichtig ist. Dann geht er vielleicht dieses Risiko ein - und bekommt eine Abmahnung. Gleichzeitig zeigt dies auch sein Potenzial.
Unternehmen sollten deshalb auch darauf achten, dass Mitarbeiter die nötigen Entscheidungs-Befugnisse bekommen. Dann kann auch keiner später sagen: ich hätte gern, doch durfte nicht.
Alexander Kappen "Junge Bewerber können sich die Jobs aussuchen": Warum nur die jungen Bewerber?
Ganz Deutschland stöhnt unter dem Fachkräftemangel und da stellt man sich die Frage, warum eine Schlagzeile wie im Betreff genannt in der Rheinischen Post so aussieht, wie sie aussieht (hier der Link zum Artikel; https://rp-online.de/wirtschaft/arbeit/analyse-des-arbeitsmarkts-junge-bewerber-koennen-sich-jobs-aussuchen_aid-35458655?fbclid=IwAR1OgDw4Py-NdBrClNtHELhUyz-yDpeh0NU7bBolobj_aErCtuVhL16Ma_c).
Da muss man sich fragen, was ist mit den Bewerbern, die noch gut 10-15 Jahre bis zur Rente haben, gut ausgebildet, die mit großer Expertise und reichlich Fachwissen auftrumpfen können. Sie werden einfach zum Teil übersehen. Warum? Dafür müssen wir uns kurz vergegenwärtigen, wie sich viele berufliche Karrieren zwischen den 80ern und dem Jahrtausendwechsel entwickelt haben.
Erlauben Sie mir, meinen Werdegang mal als Beispiel anzuführen.
In den 80ern Ausbildung zum Kfz-Elektriker, dann Pflichtwehrdienst. Danach Tätigkeit im Einzelhandel, Aufstieg zum Filialleiter, in Folge Wechsel in die Distribution.
Dort Weiterentwicklung in verschiedenen Positionen vom Einkäufer über Produktmanagement hin zum Leiter einer Business-Unit. Dann wieder Tätigkeit als Produkt- und Projektmanager mit und ohne Führungsverantwortung (fachlich als auch disziplinarisch).
Vor einigen Jahren die Kündigung (Börsengang) und der Versuch, wieder als PM Fuß zu fassen. Als ich dann auf einige Stellen, bei denen ein Match von 90% und mehr zu den Anforderungen bestand, Absagen erhielt (ohne Telefoninterview oder Bewerbungsgespräch) fragte ich mich als auch die Personaler, warum die Absage.
Antwort (insofern man überhaupt eine erhielt) war in der Regel "Ja, sie sind ja bloß Kfz-Elektriker, sie haben kein Studium!". Da fragt man sich, warum dieser Absagegrund. Werden die CVs, die man mit viel Mühe erstellt und dem Unternehmen zur Verfügung gestellt hat, denn nicht gelesen?
Doch, aber mit einem völlig falschen Ansatz!
Sie werden mir sicher Recht geben wenn ich sage, dass eine Tätigkeit von rund 20 Jahren im Produkt- und Projektmanagement (IT/TK und Automotive) durchaus ein Studium ersetzt. Man wendet die gleichen Methoden an, hat sich sogar noch zusätzliche Fähigkeiten angeeignet, und trotzdem wird man nicht für die Position in Betracht gezogen.
Der Grund ist banal, zeigt aber auch, was da in mancher deutschen Personalabteilung falsch läuft.
Die Fachabteilung hätte gerne jemanden mit Studium, kann aber auch mit jemandem gut leben, der über eine vergleichbare Ausbildung oder einen entsprechenden Werdegang verfügt. Die Personalabteilung schlägt leider nur auf den Begriff "Studium an" und verwendet diesen auch als Hauptkriterium bei der Sichtung der Bewerbungen. Also gleich der Blick auf die letzte Seite und siehe da, "nur" Kfz-Elektriker. Und schon landet die Bewerbung auf dem falschen Stapel, obwohl sich die Fachabteilung durchaus gerne mal mit dem Kandidaten auseinandergesetzt hätte.
Lange Rede, kurzer Sinn: liebe Personalverantwortliche, da geht Ihnen viel Potenzial verloren!
Der Fach- und Führungskräftemangel, der aktuell bereits herrscht, könnte durchaus mit älteren Kandidaten überbrückt werden, bis der Nachwuchs ausgebildet ist. Als Bonbon hat man sogar noch viel praktische Expertise im Haus, die dann an den Nachwuchs weitergegeben wird.
Dafür muss aber ein Umdenken im Bewerberauswahlprozess stattfinden.
Ich möchte hier keinesfalls behaupten, dass diese Denkweise in allen deutschen Personalabteilungen vorherrscht, mit ist sie leider sehr häufig begegnet.
Und bitte lösen Sie sich davon, dass ältere Bewerber mit langer Berufserfahrung unbedingt Unsummen verdienen wollen. Wir sind durchaus kompromissbereit, wenn man uns wertschätzt. Seien Sie bitte auch mutig und trauen sich, das Gehaltsbudget zu benennen. Dies ist im Ausland mittlerweile Standard und wird dort von den Bewerbern auch erwartet. Dann kann sich der Bewerber bereits im Vorfeld überlegen, ob er sich bei Ihnen bewirbt oder nicht.
Solange dieses Potenzial nicht genutzt wird, darf sich eigentlich kein Unternehmen über den Fach- und Führungskräftemangel beklagen.
Vielen Dank für Ihre Zeit und Muße, diesen Beitrag zu lesen.
Herzliche Grüße
Alexander Kappen
Uwe Scholze Jutta Mohamed Ali
+12 weitere Kommentare
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>Auch müssen wir uns lösen von dem Ansatz, dass nur Mitarbeiter wertvoll sind, die
>Jahre im Unternehmen bleiben.
Sicherlich gibt es Unternehmen, die auf eine möglichst langfristige Beschäftigung Wert legen. In der Mehrzahl kann man aber doch davon ausgehen, dass ein Beschäftigungsverhältnis nicht viel mehr als 3-5 Jahre andauert. Das hält ein 60-Jähriger auch noch locker durch.
Patricia Hinsen - Rind Immer Da. Immer Verfügber. Immer auf Abruf. Immer Erreichbar.
Die Problematik mit der Dauererreichbarkeit
Erreichbar sein für den Job, rund um die Uhr, 24/7. Das ist der (traurige) Alltag vieler Menschen. Selbst, oder vielleicht besonders, in Betrieben die "Work-Life-Balance" als Vorgabe mehr oder weniger lautstark propagieren, erwarten Vorgesetzte dennoch häufig diese Art von Erreichbarkeit.
Mitarbeiter die diesen Forderungen die Stirn bieten erleben vielerlei negative Konsequenzen.
Selbstverständlich sind diese Konsequenzen nicht offensichtlich, oft tendieren sie tatsächlich in Richtung "Bossing". Nicht selten wird auf höherer Ebene selbst über eklatante Verstöße hinweggesehen, Unterstützung für Betroffene ist selten. So dulden Unternehmen letzten Endes selbst eindeutige Verstöße gegen ihre Vorgaben. "Work-Life-Balance" bleibt vielerorts leider nach wie vor ein Lippenbekenntnis.
Mitarbeiter auf allen Ebenen sind von dieser Situation betroffen, auch Führungskräfte. Oft vernachlässigt wird, dass außertariflich bezahlte Mitarbeiter ebenfalls Belastungsgrenzen haben. Auch Führungskräfte sind Menschen. Und - auch außertarifliche Mitarbeiter haben Vorgesetzte.
"Bossing", die Situation wenn der Chef mobbt. Davor ängstigen sich viele Mitarbeiter. Ertragen die Situation. Halten still.
Wenn das Diensthandy während des Urlaubs laufend klingelt. Wenn der Chef eine E-Mail nach der anderen mit Anfragen, Anliegen und Beauftragungen schickt. Man ärgert sich zwar, aber dennoch fügt man sich meistens. Kümmert sich um die gestellten Anforderungen. Beantwortet die Anfragen. Erledigt die Aufgaben.
Tut man das nicht, geht man gar soweit und wehrt sich, folgen oft unangenehme Konsequenzen. Hier sind einzelne, traurige Beispiele aus der Praxis:
• Die jährliche Beurteilung fällt schlechter aus als erwartet. Die Begründungen sind nicht wirklich fassbar, sind eher weich, aber dennoch schädlich. Auf einmal ist man nicht "teamfähig" genug. Oder "es fehlt die Motivation". Wenn ein Vorgesetzter es so will, dann lassen sich Gründe finden. Selbst wenn solche Maßnahmen später gerechtfertigt werden müssen, z.B. HR oder dem Betriebsrat gegenüber, lässt sich erfahrungsgemäß eine "einfallsreiche" Erklärung finden.
• Der Aufgabenbereich wird unerwartet geändert. Dinge, um die man sich gerne gekümmert hat, Aufgaben die Freude machten, werden jemand anderem zugeordnet. "Selbstverständlich" gibt es dafür gute Gründe, in Wirklichkeit handelt es sich aber um eine Bestrafung.
• Eine nicht ganz so gute Arbeitsbeurteilung ergibt in der Regel finanzielle Einbußen. Die Gehaltserhöhung oder der Jahresbonus fallen mäßiger aus oder erübrigen sich eventuell sogar komplett.
• Dem allen nicht genug sind dann noch die gefühlten tausendfachen Steine die dem Mitarbeiter in den Weg gelegt werden. Die ihm den Alltag komplizieren, das Leben erschweren. So wie Bossing eben abläuft.
Leider finden sich vielen Betrieben keine konkreten Richtlinien mit Bezug auf die Erreichbarkeit von Mitarbeitern. Meistens wird in diesem Bereich Eigenverantwortung erwartet. Häufig mit gravierenden Konsequenzen.
Im nächsten Artikel: Beinahe eine Milliarde unbezahlte Überstunden!
Ein weiterer Kommentar
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>Was wäre denn die Lösung? Auf Unternehmensebene eindeutig: durchgreifen und konsequent umsetzen ...
Ja, das wäre die Lösung.
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>Aber was mache ich denn als Mitarbeiter, wenn das Unternehmen nicht durchgreift?
Mögliche Lösungsansätze wären:
1) Mit der Führungskraft sprechen, oder der Führungskraft der Führungskraft.
2) Den Betriebsrat einschalten.
3) Den Job wechseln.
Je nachdem wie die Situation sich gestaltet, ist Option 3 wohl die wahrscheinlichste.
"Aushalten" ist langfristig nämlich nicht wirklich eine gute Lösung.
Michael Schlosser WARUM VIELE GESCHÄFTSFÜHRER 50 - 60 % IHRER WERTVOLLEN ZEIT MIT DER KONTROLLE DER FÜHRUNGSKRÄFTE VERBRINGEN
Es klingt unglaublich, aber es ist wahr. Sehr viele Geschäftsführer verbringen einen Großteil ihrer täglichen Arbeitszeit mit der Kontrolle ihrer Führungskräfte. Bei jeder bedeutenden Entscheidung gehen die Führungskräfte zum Geschäftsführer, anstatt selbst zu entscheiden. Im Wesentlichen machen diese Führungskräfte dasselbe wie ihre Mitarbeiter. Manche Geschäftsführer klagen, dass ihre Führungskräfte alles andere machen, aber nicht führen.
Da gibt es noch eine Tatsache, dass Führungskräfte im Durchschnitt 34% ihrer Arbeitszeit mit Konfliktlösungen verbringen. Das ist viel zu viel. Das Institut Gallup erstellt jedes Jahr einen Mitarbeiterindex. Dort werden im Wesentlichen zwei Faktoren gemessen, die Mitarbeiterzufriedenheit mit ihrem Job und die emotionale Mitarbeiterbindung an das Unternehmen. Im Jahr 2018 kamen erschreckende Ergebnisse dabei heraus. 80% der befragten Mitarbeiter waren unzufrieden mit ihrem Job und nur 15% der befragten Mitarbeiter fühlten sich mit ihrem Unternehmen, in dem sie arbeiten, verbunden. Man hat auch die Ergebnisse der letzten sechs Jahre vor 2018 verglichen.
Es gab auch eine Auswertung, die die Frage beantwortet, was die Gründe für solche Ergebnisse sind. Es gab mehrere Gründe, doch eine wesentliche Ursache für die Unzufriedenheit der befragten Mitarbeiter ist die Tatsache, dass die Führungskräfte nicht führen können. Das ist auch kein Wunder, denn jeder der fachlich top ist, kann Führungskraft werden. Es gibt drei Schlüsselberufe in unserer Gesellschaft, die man ausführen darf, ohne je eine Ausbildung dafür genossen zu haben. Dazu gehören Politiker, Verkäufer und Führungskräfte.
Zwei Faktoren funktionieren in vielen Betrieben nicht, deshalb sind die Mitarbeiter unzufrieden. Hier handelt es sich um die Vorbildwirkung und Kommunikation. Das sind auch gleichzeitig die stärksten Führungsinstrumente, mit denen man am meisten erreichen kann. Zur Vorbildwirkung gehören vier Persönlichkeitskompetenzen, die beherrscht sein wollen, damit die Belegschaft Respekt zollen kann. Hier handelt es sich um die Selbstdisziplin, Selbstverantwortung, Autorität und Loyalität. Während bei den meisten Führungskräften die Loyalität sehr gut ausgeprägt ist, funktionieren die anderen drei Persönlichkeits­kompetenzen einer Führungskraft sehr schwankend und sind meistens schwach ausgeprägt. Die Vorbildwirkung hat noch einen Haken, die Führungskraft ist immer Vorbild, auch dann, wenn sie sich nicht führungslike verhält. Die Mitarbeiter übernehmen auch schlechte Eigenschaften von ihren Vorgesetzten.
Die Kommunikation ist ein ganz starkes und wirkungsvolles Führungsinstrument. Ohne Kommunikation findet keine Führung statt. Eine Kommunikation, die einer Führungskraft würdig ist, kann man nicht nur lernen, sondern man muss sie auch erlernen. Man kann damit viel gut, aber auch sehr viel kaputt machen.
Nicht wenige Betriebe scheuen sich vor den Ausbildungskosten. Und da kann man mal sehen, wie wenig reflektiert das Thema Führungskräfteausbildung in vielen Unternehmen behandelt wird. Der volkswirtschaftliche Schaden, der durch unzufriedene Mitarbeiter entsteht, wird in Milliarden Beträgen beziffert. Gerade steigen viele Mittelständische Betriebe jährlich mit einem Verlust aus. Die Zahlen werden mit leicht über 50% beziffert.
Jetzt wissen wir weshalb so mancher Geschäftsführer einen so hohen Kontrollaufwand hat, weil seine Führungskräfte nicht wissen wie man führt. Manche Betriebe schicken ihre Führungskräfte auf eine Zweitagesveranstaltung und denken, dass würde jetzt die Führungskräfte in die Lage versetzen, professionell ihre Mitarbeiter zu führen. Und außerdem sind Seminare kein Allheilmittel. Würden Sie einen Tischler beauftragen, Ihre Möbel zu produzieren, der lediglich eine zweitägige Ausbildung zum Tischler absolviert hat? Wahrscheinlich auf keinen Fall. Um den Beruf eines Tischlers zu lernen braucht man mindestens drei Jahre.
Jetzt ist aber Menschenführung zu erlernen komplexer, als ein Handwerk zu beherrschen. Führungskräfte brauchen neben ihren fachlichen Kompetenzen auch Persönlichkeits-, soziale- und methodische Kompetenzen. Hier handelt es sich um Soft-Skills, die man nicht mal eben so lernen kann, sondern die sich entwickeln müssen. Und das dauert meisten ein paar Jahre. An dieser Stelle können wir gleich den nächsten Irrtum aufdecken nämlich, dass es einige Menschen gibt, denen die Führungskompetenzen in die Wiege gelegt wurden. Hier handelt es sich um einen weit verbreiteten Irrtum. Führungskompetenzen ist niemandem in die Wiege gelegt worden. Diese müssen erworben werden und das geht durch geeignete Aus- und Weiterbildungsprogramme.

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