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Nicolas Greger Die innere Kündigung – ein Handlungsfeld & eine Handlungspflicht für Personaler
Die innere Kündigung von Mitarbeitern ist ein Dauerthema in Unternehmen. Bislang konnte dies noch aufgefangen werden, doch spätestens seit dem „war of talents“ ist der „inneren Kündigung“ von Mitarbeitern aktiv der Kampf anzusagen.
Dazu gehört auch sich klar zu machen, dass nach diversen Schätzungen etwa 25 % der Beschäftigten in Deutschland eine Form der „inneren Kündigung“ an den Tag legen. Diese Beschäftigten arbeiten unmotiviert, unengagiert und leisten Dienst nach Vorschrift. Ideenreichtum und Innovationen sind von diesen Mitarbeitern kaum zu erwarten. Diese Eigenschaften werden jedoch von Unternehmen dringend benötigt um im Wettbewerb bestehen zu können.
Darüber hinaus hat die „innere Kündigung“ von Mitarbeitern auch betriebs- und volkswirtschaftliche Folgen. Laut einer Studie der Initiative Gesundheit und Arbeit gehen rund 20 % der Arbeitsleistung aufgrund innerer Kündigungen von Mitarbeitern verloren. Der volkswirtschaftliche Schaden durch „innere Kündigungen“ wird auf rund 100 Milliarden Euro pro Jahr geschätzt! Dies allein ist Anreiz genug, der inneren Kündigung den Kampf anzusagen.
Eine innere Kündigung ist zunächst eine negative Leistungsbereitschaft und eine resignierte Arbeitshaltung der Betroffenen. Wer jetzt glaubt, Mitarbeitern geht es dabei gut irrt. Im gegenteil. In vielen Fällen sind die Betroffenen von Schuldgefühlen geplagt, zeigen wenig bis keine Stressresistenz und insgesamt ein höheres Risiko Depressionen zu entwickeln. Auch ein Abgleiten in Suchterkrankungen wurde oftmals beobachtet.
Um nun „innere Kündigungen“ aktiv angehen zu können, sind zunächst deren Ursachen zu klären. Also solche wurden schon mangelnde Wertschätzung, ungelöste Konflikte, Arbeitsplatzunsicherheit, Personalabbau etc. identifiziert. Es erübrigt sich darauf hinzuweisen, dass die Gründe für eine innere Kündigung genauso vielfältig und individuell sind wie die Mitarbeiter.
Wie können nun Unternehmen und Personaler hier gegensteuern? Indem sie das Ohr am Puls der Mitarbeiter haben (Stichwort: Mitarbeiterbetreuung!); indem eine transparente Kommunikation erfolgt, welche die Mitarbeiter miteinbezieht; indem den Mitarbeitern die Wertschätzung entgegengebracht wird, die sie verdienen und benötigen; indem Erwartungen geklärt und wenn möglich erfüllt werden (wenn nicht, dann dieses Faktum auch klar formulieren!).
Was bedeutet das für Unternehmen/ Personaler?
Zunächst, dass sie mit offenen Augen und sensibilisiert mit ihren Mitarbeitern in Kontakt treten müssen; dass sie frühzeitig agieren müssen (Probleme lösen sich nur sehr selten durch Zeitablauf!); dass sie sich für eine vertrauensvolle Unternehmenskultur einbringen müssen.
Warum sollten Unternehmen/ Personaler das wirklich angehen?
Die volkswirtschaftlichen Schäden sind immens, aber auch jedes Unternehmen selbst leidet unter dem Produktivitätsrückgang von ~ 20 %. Darüber hinaus hat die „innere Kündigung“ auch negative Auswirkungen auf die Kollegen und das Unternehmen. So verschlechtert sich in aller Regel das Betriebsklima, der Krankenstand steigt, die Außendarstellung des Unternehmens leidet…. Welches Unternehmen kann sich all dies noch leisten??
Es gibt folglich viel zu tun – packen wir’s an!
Beste Grüße
Nicolas Greger
Holger Schmitz
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Letzter Kommentar:
Sandra Brauer
Moin Nicolas Greger,
da gibt es eigentlich auch nix mehr hinzuzufügen. Toller Beitrag - dankeschön dafür. Mein Appell wäre auch eindeutig in Richtung Führungskräfte und Personalabteilungen oder auch Kollegen:
Vor allem hinschauen, hinhören, transparent machen und den Mitarbeiter aktiv einbeziehen. Verständnis und Empathie sind dabei hilfreiche Eigenschaften. Die Herausforderung könnte nur sein, dass so manches Mal versucht wird, auf verbrannter Erde ein Neustart zu wagen und der Mitarbeiter sich nicht mehr motivieren lässt. Da geht es dann viel um Perspektiventwicklung und Abwägen von realistischen Möglichkeiten, wodurch Änderungen möglich werden könnten.
Schön wäre es, wenn die Unternehmenskultur so etwas wie eine innere Kündigung gar nicht erst möglich werden lässt.
Ich bin über jeden Menschen froh, der mir in Beratungsgesprächen sagt, wenn keine Änderung abzusehen ist: "Ich kann nicht mehr in diesen Unternehmen arbeiten, die es aktuell noch gibt. Ich muss mich aufmachen, einen für mich besseren Ort zu finden, an dem es Wertschätzung, Authentizität, Menschlichkeit gibt und an dem ich gut und wirkungsvoll arbeiten kann." (in den letzten zwei Wochen hatte ich drei solcher Gespräche...)
Somit wäre mein Appell an Betroffene, es versuchen zu erkennen, dass man in einem solchen Loch steckt. Im zweiten Schritt anfängt sich bewusst zu werden, dass man sich auch selbst (oder durch Unterstützung von außen) aus diesem heraushelfen kann, sollten sich die Bedingungen nicht ändern. Auch wenn das Kraft erfordert. Aber es ist so lohnenswert.
Und indem wir uns über solche Themen digital oder analog austauschen, entstehen ja vielleicht auch an der einen oder anderen Stelle Impulse von Unternehmensseite Verhaltensweisen und gelebte Werte zu überdenken.
Herzliche Grüße
Sandra Brauer
Armin Betz Spielregeln für eine internationale Verhandlungsführung (Teil 3)
Im letzten Teil unserer 3-teiligen Serie beleuchten wir heute die richtige Gliederung und die Vorteile eines Perspektivwechsels.
Die Verhandlung als solche
Oft beginnt eine Verhandlung damit, dass eine Partei ihren Verhandlungsstandpunkt schriftlich der anderen übergibt oder ihn bereits vorher übersendet hat. Dieses Dokument kann ein bereits vorgefertigter Vertragsentwurf sein oder als Kernpunkte des Geschäfts (auf Englisch „Key Terms“ oder „Basic Terms“) vorliegen. Solche Kerngedanken wären beispielsweise bei einem Unternehmenskauf der Kaufpreis und die Gewährleistungsbestimmungen. Bei einem Lizenzvertrag sind es die Art der Lizenzen, der Umfang des Know-hows, die Höhe der Lizenzgebühren und die Dauer des Vertrags.
1. Das Erforschen:
• Finden Sie heraus, was die andere Seite denkt
• Erforschen Sie die Interessen der Gegenseite
• Nehmen Sie des Öfteren die Perspektive der anderen Seite ein
2. Die Kommunikation:
• Stellen Sie Fragen
• Hören Sie aktiv zu
• Fassen Sie Erklärungen Ihrer Verhandlungspartner kurz mit eigenen Worten zusammen
• Verwenden Sie Beispiele und benutzen Sie das Kommunikationsmittel der Metaebene (diese zielt nicht darauf ab, worüber, sondern wie wir miteinander reden)
3. Das Gegenüber:
• Bedenken Sie mögliche persönliche Hintergründe
• Achten Sie darauf, wie die Person/en im Unternehmen eingebunden ist/sind
4. Die Individualität:
• Achten Sie auf Fairness
• Nutzen Sie Humor (angebracht und in Maßen)
5. Die Argumentation:
• Vergleiche, was vergleichbar ist
• Argument der Wechselseitigkeit – das Sich-Hineinversetzen des Gegenübers in die eigene Lage und umgekehrt („wie du mir, so ich dir!“)
Gliederung
Im Rahmen der Verhandlungsvorbereitung wurde bereits dargelegt, wie wichtig es ist, die Verhandlungsmaterie richtig zu gliedern. Jetzt, im Stadium der eigentlichen Verhandlung, ergibt sich daraus noch ein weiterer Vorteil:
In der Regel streiten sich die Parteien über den Inhalt, aber nicht über die Form, weil bei letzterer inhaltliche Fragen scheinbar noch nicht auftreten. Deshalb wird die andere Seite einer am Anfang vorgeschlagenen Gliederung viel eher zustimmen als sich von etwas Inhaltlichem überzeugen zu lassen.
In diesem Zusammenhang ist es sehr hilfreich, auf die Metaebene zu gehen und über Themen, nicht über Inhalte und Einzelheiten zu reden. Damit gewinnt das Thema die formale Führung über den Inhalt und Sie haben Einfluss darauf, wann Sie bestimmte Themen ansprechen. Es ist hilfreich, die Verhandlung gemäß der nachstehenden Abbildung in einzelne Teilabschnitte zu gliedern.
„Perspektiv-Einnahme“
Es gibt ein Mittel, beide Ebenen leichter zu trennen: Man versetzt sich in die Lage der anderen Person und betrachtet die Verhandlung aus ihrer Perspektive.
Mit einer "Perspektiv-Einnahme" lässt sich besser erkennen,
• wie die andere Seite auf die eigenen Angebote reagiert,
• ob ihre Argumente schlüssig sind, und
• ob das, was sie sagt, und das, was sie wirklich meint, übereinstimmt oder widersprüchlich ist.
Deckt man Widersprüche auf, die allein auf dem Vortrag der anderen Partei basieren, wird sich diese sehr schlecht dagegen wehren können. Man schlägt sie mit ihren eigenen Waffen, d. h. mit ihren eigenen Argumenten und gewinnt dadurch auch an Legitimation.
Um den Standpunkt der anderen Seite richtig verstehen zu können, sollte man diese ausreden lassen und aufmerksam zuhören. Denn Zuhören und Verstehen heißt noch lange nicht, mit einer spezifischen Meinung einverstanden zu sein. Man gewinnt vielmehr die Möglichkeit, persönliche Angriffe in eine sachbezogene Auseinandersetzung umzuwandeln.
Das aufmerksame Zuhören und Ausredenlassen hilft der anderen Seite, bei Konflikten Aggressionen abzureagieren. Und diese schwinden äußerst schnell, wenn man ihnen mit interessiertem Schweigen begegnet. Die andere Partei rechnet mit Widerspruch, den sie selbst wieder zu "Munition" verarbeiten kann. Wenn diese fehlt, verpufft auch der schärfste Angriff sehr schnell. Die mögliche Eskalation von Konflikten wird dadurch vermieden, Emotionen kanalisiert und kontrolliert.
Bitte bedenken Sie: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen, aber auch verloren werden wie in internationalen Verhandlungen. In der nächsten Ausgabe werden wir anhand eines Fallbeispiels über eine Lizenzvergabe weitere relevante Aspekte einer internationalen Verhandlung darlegen.
Die 3-teilige Serie hat wertvolle Anregungen für eine erfolgreiche internationale Verhandlungsführung dargelegt und aufgezeigt, worauf es im Einzelnen ankommt. Bitte denken Sie stets daran: In wenigen anderen Bereichen kann so schnell so viel gewonnen, aber auch verloren werden wie hier.
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Nicolas Scheidtweiler
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Claudia Schwab
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