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Armin Betz Kein Problem beim Umzug für den nächsten Karriereschritt
Um die nächste Karrierestufe zu erreichen, müssen einige Voraussetzungen erfüllt werden. Übersteigen die Fähigkeiten eines Mitarbeiters seine bisherige Tätigkeit? Oder ist man bereit gegebenenfalls auch den Wohnort zu wechseln?
Um die letzte Frage beantworten zu können, wollten die Personalexperten der HR Consult Group AG in einer Kandidatenbefragung mit mehr als 10.000 Teilnehmern wissen, wie es mit der Umzugsbereitschaft unserer Kandidaten aussieht.
In der Auswertung fällt einem auf, dass grundsätzlich zwei Drittel aller Kandidaten umzugsbereit sind. Davon wären 24 Prozent sogar zu einem internationalen Umzug bereit. Genau ein Viertel möchte Deutschland wegen dem nächsten Karriereschritt nicht verlassen. Lediglich 18 Prozent möchten in ihrem jetzigen Bundesland bleiben.
Das bedeutet, dass wenn man eine Stelle zu besetzen hat, bei der ein Kandidat seinen Wohnsitz ändern müsste, der Zugriff sich auf 67 Prozent aller Kandidaten beschränkt.
Die restlichen 33 Prozent sind nicht umzugsbereit.
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Stichwort Doppelmiete wegen dreimonatiger Kündigungsfrist. Welcher Vermieter wartet ein viertel Jahr oder wer ist zur Zahlung bereit? Zudem ist sofern vorhanden die Familie zu berücksichtigen. Die Bereitschaft allein ist schön in dieser auf Flexibilität bauenden Arbeitswelt, genügt allein jedoch nicht. Und im Ausland müssen die Mietregelungen und andere Vorschriften studiert werden.
Ich hoffe in Ihrer Umfrage mußte ein Statement dazu abgegeben werden. Die Politik sollte das Mietrecht dringend reformieren. Flexible Fristen müssen her, auch ohne Nachmieter.
Nicolas Greger Kurze Beschäftigungsverhältnisse – ein Arbeitsauftrag für Personaler!
Das Bundesarbeitsministerium hat vor kurzem eine erschreckende Zahl veröffentlichen müssen: Zum Stichtag 31.12.2017 betrug die durchschnittliche Verweildauer von Arbeitnehmern in einem Arbeitsverhältnis 51,2 Monate.
Im Jahr 2016 betrug die durchschnittliche Verweildauer noch 53,6 Monate, 2005 noch 58,3 Monate (Quelle: SPIEGEL ONLINE vom 09.Dezember 2018).
Während im politischen Bereich vor allem Befristungen (die öffentliche Hand ist der Arbeitgeber mit den prozentual höchsten Befristungen von Arbeitsverhältnissen), Entlassungen oder Schaffung von Projektstellen als Ursachen für die kurze Verweildauer benannt werden, wird ein Faktor verkannt: schlechte Arbeitsbedingungen.
Wie auch immer - die kurzen Beschäftigungsverhältnisse sind sowohl für die Beschäftigten als auch für die Unternehmen von Nachteil.
Für die Beschäftigten vor allem bei der Suche nach neuen Wirkungskreisen. Ist die Liste der vorangegangenen Arbeitgeber zu lang, wird dem Bewerber (oft auch unbewusst) unterstellt, dass nicht jedes Arbeitsverhältnis nur aufgrund betrieblicher Erfordernisse beendet wurde. Der Bewerber startet mit einem erheblichen Malus.
Auch für Unternehmen sind nur kurze Arbeitsverhältnisse nachteilig. Zum einen benötigt jeder neue Mitarbeiter eine Einarbeitung usw.. Grob geschätzt dauert es bis zu 6 Monaten, bis der Neumitarbeiter überhaupt weiß, die das Unternehmen funktioniert und erst hiernach beginnt er für das Unternehmen „lukrativ“ zu sein. Problematisch wird es, wenn die Position aber nur für 8 Monate befristet ist (ein Luftverkehrsunternehmen hat zuletzt eine Stelle mit einer solchen Befristung ausgeschrieben). Auch zum Ende einer Befristung hin, sinkt der Elan des Mitarbeiters. Naturgemäß sucht er nach anderen Herausforderungen. Das hierbei der Arbeitseinsatz (eher unbewusst) heruntergefahren wird -die Kraft/Energie wird in die Suche nach einer neuen Stelle benötigt- wird kaum verwundern.
Im Ergebnis wird bei befristeten Arbeitsverhältnissen also nahezu ein Jahr „voller Arbeitseinsatz“ verschenkt, der vom Unternehmen vergütet wird.
Ein weiterer Faktor, der gegen kurze Beschäftigungsverhältnisse spricht ist die Außenwirkung für Unternehmen. Auf den üblichen Plattformen, z. B. xing.de, wird auch die Dauer der durchschnittlichen Firmenzugehörigkeit angegeben. Es spricht nicht für ein Start-Up-Flair, wenn über 80 % der Mitarbeiter eines Unternehmen, welches seit über 30 Jahren am Markt ist, weniger als zwei Jahre bei diesem Unternehmen sind. Hier vermutet der Bewerber auch Probleme bei den Arbeitsbedingungen.
Was bedeutet das nun für Personaler? In erster Linie Arbeit!
Zunächst ist eine ausgewogene Mischung an Beschäftigten das wohl zu erreichende Ziel! Einerseits sind „alte Hasen“ unverzichtbar, da sie die internen Abläufe so gut wie niemand sonst kennen. Auch wissen sie, wer bei Problemen helfen kann, ohne Zeit durch ewiges Nachfragen/ Recherchieren zu verlieren. Daneben sind die frischen Mitarbeiter unverzichtbar. Durch sie kommt frischer Wind, anderes Wissen in das Unternehmen. Wodurch das Unternehmen seine eigenen Abläufe hinterfragen und optimieren kann.
Durch die ausgewogene Mischung zeigt sich das Unternehmen, gerade auf den üblichen Plattformen, auch als „guter Arbeitgeber“, der nicht nur eine hire-and-fire-Kultur lebt. Das macht das Unternehmen anziehender/ interessanter für potentielle Bewerber.
Es obliegt nun auch und gerade an den Personalern, das Kunststück, die Mitarbeiter länger im Unternehmen zu halten, zu vollführen. Zum einen sind die Arbeitsbedingungen -auch bei den weichen Faktoren, wie z. B. Zufriedenheit, Wertschätzung- zu steigern. Zum anderen sind auch im Rahmen der Personalentwicklung neue Wege zu beschreiten - vielleicht besteht ja die Möglichkeit, dass ein Mitarbeiter für eine begrenzte Zeit bei einem anderen Unternehmen hospitiert?
Das leidige Thema der Befristungen ist damit noch immer nicht vom Tisch.
Grundsätzlich gilt hier, dass nur die Befristung ohne Sachgrund auf 2 Jahre begrenzt ist (hiervon macht die öffentliche Hand gerne Gebrauch). Das bedeutet aber auch, dass die Sachgrundbefristung eine längere Zeit umfassen können. Wenn also nicht absehbar ist, ob die Mitarbeiter wirklich dauerhaft gehalten werden sollen/ können – warum dann nicht von vornherein das ehrlich -mit einer Sachgrundbefristung- kommunizieren?
All das führt dazu, dass sich die Personalabteilung, HR-Verantwortlichen und Personalisten als Dienstleister im Unternehmen handeln und definieren müssen. Sie müssen die Unternehmensführung über Möglichkeiten und Folgen von verschiedenen Alternativen aufklären! Daneben müssen sie die Mitarbeiterbetreuung auf ein neues, hohes Level heben, damit die Mitarbeiter bleiben und auch bleiben wollen.
Es gibt folglich viel zu tun – packen wir’s an!
Beste Grüße
Nicolas Greger
Nicolas Greger
Hier noch ein Beitrag auf schlechte Candidate Experience, welche sich auch in einer nur kurzen Beschäftigungszeit offenbart:
Es gibt viel zu tun - packen wir's an!
Beste Grüße
Nicolas Greger
Nur für XING Mitglieder sichtbar Nutzt Ihr "steuerfreien Sachbezug"?
Liebe Personaler-Kolleg/innen,
Intensiv gesucht und doch gescheitert. Ich suche Informationen darüber, wie verbreitet der Einsatz von "steuerfreiem Sachbezug" (44 EUR-Modell) in Deutschland ist, finde aber nichts. Daher versuche ich es mit dieser Umfrage selbst, eine Idee zu bekommen. Es dauert nur 1 Minute und die Ergebnisse stelle ich gerne zur Verfügung!
Wenn ihr nach eurer Teilnahme kurz postet, dass ihr mitgemacht habt, sehen es andere und dieser Post bleibt oben, so dass die Ergebnisse besser werden :-)
Danke und viele Grüße
Michael Schreiber Greta Dirzyte Ewald Dell
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Bitte übrigens gern auch kurz klicken, wenn es in eurem Unternehmen KEIN Angebot gibt, um auch etwas über die Verbreitung zu erfahren. Danke ;-)
Wolfgang Hinz Führungskompetenz wird kaum nachgefragt
Völlig konträr zu den theoretischen Diskussionen in Foren und auch in der Literatur gibt es in der betrieblichen Praxis kaum Nachfrage nach Führungskompetenz. Dieses Defizit an Führungskompetenz wird in den Unternehmen teuer erkauft.
Schauen Sie sich doch einmal genau eine Stellenanzeige für die Besetzung von Führungspositionen an. Was werden Sie feststellen? Sie finden die Anforderungen an die Managementfähigkeiten der Kandidaten. Aber überwiegend keine Anforderungen an die Führungskompetenz der Bewerber. Es sei denn, Sie wollen Sätze wie „Offenheit, Glaubwürdigkeit und soziale Kompetenz setzen wir voraus“ oder „kooperativer, begeisternder Führungsstil mit Trainermentalität“ oder „mindestens 7-10 Jahre Erfahrung in der erfolgreichen Führung von Unternehmen“ oder Unternehmerischer, ergebnissicherer Operations Manager mit Hands-on-Mentalität“ oder „Unternehmerischer Weitblick mit Bodenhaftung, gepaart mit der Fähigkeit, Menschen für neue Ideen zu begeistern und motivierend mitzunehmen“ als Anforderung an die Führungskompetenz durchgehen lassen. Diese Phrasen stammen ganz aktuell von der Elite der deutschen Personalberater. Meinen Sie, dass die wirklich wissen, was Führungskompetenz ist?
Völlig konträr zu den theoretischen Diskussionen in den Foren und auch in der Literatur hat die Führungskompetenz in der betrieblichen Praxis offensichtlich kaum Nachfrage. Das liegt auch daran, dass Führung und Führungskompetenz als diffuse Begriffe erlebt werden, für die es keine klare Definitionen zu geben scheint.
Führungskompetenz stellt sicher, dass Ziele und Aufgaben nicht nur erreicht, sondern auch effektiv und effizient erreicht werden. Ein Mangel an Führungskompetenz wird folglich mit erhöhten Kosten und Aufwand erkauft. Diese Schwachstelle kostet die deutschen Unternehmen über 400 Milliarden Euro pro Jahr. Das setzt sich hauptsächlich aus Desasterprojekten, Fluktuationskosten, Produktivitätsverlusten wegen innerer Kündigung und psychischen und psychosomatischen Folgeschäden aufgrund von Führungsfehlern zusammen.
Weiter wie bisher? Führungskompetenz kann zuverlässig ermittelt und auch erlernt werden. Bisher wächst das Pflänzchen Führung in den Unternehmen eher zufällig und in Eigenantrieb statt gefördert und systematisch.
Jessica Kleine
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Wolfgang Hinz
Hallo Frau Kleine,
ich habe mir nach dem Zufallsprinzip 5 Stellenanzeigen für Führungspositionen herausgegriffen: 4 Geschäftsführer und ein Personalleiter wurden von renommierten Personalberatern gesucht. In jeder dieser Stellensuchen hätten die Anforderungen an die Führungskompetenz der Bewerber stehen müssen. In keiner waren sie zu finden. Wie kann das sein und was schliessen Sie daraus?
Beste Grüsse
Dr. Wolfgang Hinz