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Post-tayloristic Management Innovations

This group deals with general frameworks for management of organisations, including and transcending hierarchies.

Joan Hinterauer New Work Road Trip - neue Arbeitswelten wir kommen!
Mein neues Projekt für 2017 ist startklar - neue Arbeitswelten wir kommen!
Im Laufe der kommenden Woche stelle ich euch die ersten New Work Pionier-Unternehmen vor, die wir auf diesem Lern-Abenteuer besuchen werden – mehr unter http://www.newwork-roadtrip.com !
Wenn dich das Abenteuer interessiert, dann melde dich zum Newsletter an (http://www.newwork-roadtrip.com/newworkmacher), damit du keinen Neuzugang am #newworkroadtrip Line Up verpasst.
Ich freue mich auf die Reise mit dir
New Work Ambassador
Joan Hinterauer lessons learned  - eine Innovationsschmiede auf dem Weg in die Agilität und Selbstorganisation
Innovation stärken mit Selbstorganisation
Mitte Mai hat sich Florian Rustler als Gründer dazu entschieden, trotz der ersten Herausforderungen in den Einführungstagen, die Reise mit creaffective in die Agilität und Selbstorganisation zu wagen. Mehrere Wochen später freue ich mich nun zu sehen, dass sich die Selbstorganisation als System etabliert hat.
HansJörg Schumacher Die 5 wichtigsten Merkmale komplexer Situationen
Es klingt zu schön, um wahr zu sein! Folge ich den Angeboten unterschiedlichster Experten und Management-Gurus soll es möglich sein, sie „zu beherrschen“, sie „zu managen“ oder sie doch zumindest „zu reduzieren“ – die Komplexität.
Doch Vorsicht! Wäre die „Komplexität“ eines Systems oder einer Situation beherrschbar, zu managen oder zu reduzieren, dann wäre ein komplexes System oder eine komplexe Situation eben gerade nicht mehr „komplex“ sondern bestenfalls noch „kompliziert“. Und das macht für uns in einem „Entscheidungsprozess“ einen gewaltigen Unterschied aus!
HansJörg Schumacher Roland Kossow
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Roland Kossow
Hallo Herr Schumacher,
die Natur der Komplexität betreffend bin ich völlig bei Ihnen. Vermeintliche Komplexität, die beherrschbar ist oder gemacht werden kann, ist bestenfalls komplex wahrgenommene Kompliziertheit.
Das Binnenkomplexität einer Organisation für deren Mitglieder wieder als Außenkomplexität in Bezug auf sie selbst rekonstruiert wird - bzw. letztendlich der Bezugspunkt für unsere "Komplexitätsüberlegungen" das einzelne Organisationsmitglied sein sollte, ist wohl zielführend.
Dann bekommt der Begriff "Binnenkomplexität" im Sinne Ashbys zunächst eine etwas ideologische Färbung. Ist aber meiner Meinung nach zu verteidigen.
Die Ausführung zur Beherrschbarkeit von Komplexität im Sinne einer Effizienzsteigerung des verlinkten Springer-Artikels sind auch bei Annahme eines organisationsmitglied-individuellen Komplexitätsverständnis immer noch zutreffend.
Organisationen bei denen die Steigerung der Binnenkomplexität der Organisation von den Organisationsmitgliedern als Erhöhung der Komplexität in Bezug auf ihre Situation wahrgenommen wird, haben ein Effizienzproblem im Sinne der Komplexitätsbeherrschung gemäß Springer-Artikel.
Der springende Punkt in Bezug auf "Komplexitätsmanagement" ist meiner Meinung nach die Wahrnehmung von Organisationsmitgliedern so adäquat zu modifizieren, dass sie in einer insgesamt gesehen sehr komplexen Situation, diese nicht als solche wahrnehmen, ihr Handeln in Bezug auf die Organisation dann aber dennoch geeignet ist - gemeinsam mit den anderen Organisationsmitgliedern - den Zweck der Organisation zu erfüllen.
Die Klärung der Frage, ob eine solche Steuerung der Wahrnehmung in Analogie zu einer Maschine oder etwas organischem oder - wie im anderen aktuellen Beitrag angedeutet - holonischem im Sinne Koesters erfolgen sollte, ist für mich ein Zweck dieser Gruppe.
Die allgemeine Meinung über Taylor ist diesbezüglich ja, dass er bei dieser Managementaufgabe in Fertigungssystemen zu sehr der Maschinenanalogie folgte. Hier sollte man aber meiner Meinung nach nicht seinen Scientific Management-Ansatz und den daraus kulturhistorisch entstandenen Taylorismus verwechseln.
https://de.wikipedia.org/wiki/Scientific_Management
https://de.wikipedia.org/wiki/Taylorismus
Scientific Management und - ganz im Sinne von "Mind the Gap" - daraus entstehende intelligente Organisationsformen werden gebraucht.
Joan Hinterauer DAS neue agile Managementsystem - HOLACRACY
HOLACRACY ist DAS Managementsystem des 21. Jahrhunderts! Es stellt einen Sprung in der Entwicklung dar, wie wir erfolgreiche, agile & anpassungsfähige Unternehmen in ZUKUNFT organisieren.
Holacracy basiert auf Selbstorganisation, jeder Mitarbeiter wird zum LEADER in seinem Aufgabengebiet. Zudem stellt es sicher, dass ein ständiger Verbesserungsprozess an der Organisation stattfindet - die Menschen dienen dabei als "Sensoren" und bringen das Optimierungspotential an die Oberfläche.
Wenn Sie an weiteren spannenden Details über Holacracy interessiert sind, dann besuchen Sie:
Holacracy hat das Potential das dominierende Managementsystem des 21. Jahrhunderts zu werden!
Roland Kossow
Der Begriff Holon geht auf Arthur Koestler zurück ...
https://de.wikipedia.org/wiki/Holon
Einem Managementsystem, dass lizenziert werden muss ...
http://www.holacracy.org/licensing
... und noch dazu seinen Wegbereiter mit keinem Wort erwähnt ...
http://www.holacracy.org/?s=Koestler
... möchte ich keinen Vorschub leisten.
Es handelt sich bei HOLACRACY um den Versuch einen Struktur(beratungs)vertrieb um einen falschen Ansatz in Bezug auf die an sich gute Idee, ein Managementsystem in Analogie zu Koestlers Ansatz, zu entwickeln.
Nach diesem bewusst provokativen Plädoyer gegen HOLACRACY, freue ich mich auf weitere Diskussion.
Die Holocracy Konsititution kann hier gelesen werden ...
http://www.holacracy.org/constitution
Ein Problem in Bezug auf die Konsitution der Holacracy hinsichtlich Koestlers Verständnis des Holon ist 2.6.2 -
Mehr zu Koestlers Verständnis ,,,
https://en.wikipedia.org/wiki/Holon_(philosophy)

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