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Qualitätsmanagement

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Catherina Schu Einladung zum Webinar: Digitalisierung von Q-Prozessen - auch die QM-Software muss passen
Zu Jahresbeginn hat der US-Marktforscher Forrester die Studie “The top technology trends till 2018 to watch” vorgestellt: So rücken die Themen IOT, KI, Machine Learning, Blockchain, Industrie 4.0, Arbeiten 4.0, Datenanalyse, Customer Experience, Security und Risk Management, 2 Speed IT, um nur einige Schlagworte zu nennen, in diesem Jahr in den Vordergrund.
Der technologische Wandel im Kontext Industrie 4.0 führt dazu, dass bisher etablierte und klassische Konzepte, Methoden und Systeme mit den digitalisierten Szenarien nicht mehr mithalten können. Erkennbar ist dies an den zunehmenden – teils prominenten – Qualitätsproblemen mit mittlerweile Rückrufaktionen gigantischen Ausmaßes; oder der Vielzahl an eingeleiteten Untersuchungen aufgrund Verletzung geltender Gesetze. Die digitale Transformation, speziell der produktionsnahen Prozesse, stellt neue und beachtliche Anforderungen an das QM, die QS sowie deren Compliance.
Bei aller Euphorie berichten laut der Studie „2018 CIO Agenda“ die Marktforscher von Gartner von ganz anderen Problemen. Demnach besitzt die digitale Transformation noch nicht die höchste Priorität. Auf die Frage, in welche Anwendungen, Themen oder Prozesse in diesem Jahr am stärksten investiert werden soll, steht die Konsolidierung und Weiterentwicklung der existierenden Lösungen und ERP-Systeme ganz oben auf der Agenda.
Die Industrie 4.0 erfordert jedoch vor allem auch ein Umdenken in Richtung „Qualität 4.0“ und der Digitalisierung von Q-Prozessen. Dies birgt ein enormes Potential zu mehr Effizienz und erhöhter Sicherheit in der Einhaltung der Qualitätsstandards und Compliance-Auflagen.
Das Webinar skizziert die Perspektiven und Potentiale integrierter Managementsysteme – auf Basis von der DHC VISION Prozess- und Qualitätsmanagement-Lösung und zeigt, welche Rahmenbedingungen zu beachten sind.
-- Termin --
26.10.2018 | 14:30 Uhr - 15:00 Uhr
-- Registrierung --
Die Teilnehmeranzahl ist begrenzt. Bitte reservieren Sie Ihren Webinar-Platz.
Bitte beachten Sie, dass zur Anmeldung Ihre Business E-Mail-Adresse zwingend erforderlich ist; Anmeldungen mit privaten E-Mail-Adressen können nicht berücksichtigt werden.
Thomas Reich Agiles Mindset oder belastbares Beziehungsmanagement mit ISO9001
Wenn ich der aktuellen Management-Literatur folge, scheint eine Organisation, ein Projekt oder Team nur noch erfolgreich sein zu können, wenn alle Stakeholder über ein agiles Mindset verfügen. Dass ein Unternehmen, Projekt oder Team auch ohne agiles Mindset erfolgreich und agil geführt werden kann zeigt die neue ISO 9001:2015.
Die ISO 9001:2015 erweitert das rationale Modell der Managementprozesse mit dem Wissen, der Organisation und den Interessen der Stakeholder. Damit verbindet sie den rationalen Teil der Managementsysteme, mit der emotionalen Seite der Stakeholder, mit Ihrer Motivation.
Das rationale Managementsystem bekommt eine Seele. Es beginnt zu leben. Es sichert neben der Qualität der funktionalen und prozessspezifischen Qualitätsparameter die Erfüllung individueller und kollektiver Bedürfnisse. Das Managementsystem wird damit, anders als bisher, von den Beteiligten als Unterstützung und Entlastung wahrgenommen.
Mit unserem neuen Infobrief, zeigen wir Ihnen, wie sie das Beziehungsmanagement nutzen und in ihre bestehenden Managementsysteme integrieren können.
Nur für XING Mitglieder sichtbar Wie ist eigentlich Ihr Unternehmen organisiert?
Vor einer Weile war ich an der Prüfung mehrerer Zertifizierungsvorgänge durch die Deutsche Akkreditierungsstelle (DAkkS) beteiligt. Das ist erst einmal nichts Ungewöhnliches; diese Stelle überprüft regelmäßig einmal pro Jahr die Zertifizierungsstellen, in deren Auftrag Ihr(e) Auditor(en) Ihre Organisation auditieren und die für Sie die Zertifikate nach den verschiedenen Managementsystemen ausstellen. Dazu werden stichprobenartig Zertifizierungs- und Auditvorgänge ausgewählt, die DAkkS prüft die zugehörigen Unterlagen (Zeitkalkulation, Auditorqualifikation, Auditplan, Organigramme, Berichte, Zertifikat etc.) und bewertet danach, ob die Entscheidung der Zertifizierungsstelle zur Erstellung oder Verweigerung eines Zertifikates den Vorgaben entspricht oder nicht.
Ein großes Thema bei fast der gesamten Stichprobe war in diesem Fall die Übereinstimmung zwischen dem Geltungsbereich, der auf dem Zertifikat ausgewiesen war, und den entsprechenden Angaben dazu im Organigramm. Speziell bei sehr stark strukturierten Systemen wie z.B. SCC (Sicherheits Certifikat Contraktoren, ein Arbeitsschutz-Managementsystem), in denen auch häufig nur bestimmte Personen oder Bereiche einer Organisation wirklich im Umfang des Zertifikates enthalten sind, ist es teilweise schwierig, die im Zertifikat genannten Tätigkeiten und Bereiche im Organigramm der Organisation zu identifizieren. Das wiederum ist allerdings unbedingt notwendig, weil sonst der Geltungsbereich des Zertifikates nicht nachvollziehbar ist und damit keine Zertifizierung erfolgen darf - ich habe tatsächlich Fälle erlebt, wo die DAkkS die Zertifizierung aus diesem Grund nachträglich widerrufen hat. Im Normalfall wird es so weit allerdings nicht kommen, weil Auditor oder Zertifizierungsstelle die Organisation rechtzeitig auf einen solchen Fehler hinweisen und ihr Gelegenheit geben, ein entsprechendes Organigramm zu erstellen, bevor das Zertifikat erstellt wird.
Doch worauf kommt es dabei an?
Moderne Managementsysteme folgen grundsätzlich einem prozessbasierten Ansatz. Das bedeutet, dass sie eine Organisation in erster Linie anhand der von ihr durchgeführten Tätigkeiten beschreiben, wobei jede dieser Tätigkeiten ein festgelegtes Ergebnis hat. Um dieses Ergebnis zu erreichen, werden Rohstoffe und Energie eingesetzt, darüber hinaus wird Arbeitskraft in Form von maschineller und/oder menschlicher Arbeit benötigt. Die Abteilungen der Organisation werden somit je nach den von ihnen durchgeführten Tätigkeiten den Prozessen zugeordnet; das unterscheidet den prozessorientierten Ansatz vom aufbauorientierten Ansatz, bei dem eine Organisation in erster Linie nach ihren Abteilungen strukturiert wird (z.B. Einkauf, Produktion, Vertrieb usw.) und diesen dann die Tätigkeiten zugeordnet werden.
So soll daher auch das Zertifikat für eine Organisation die von ihr durchgeführten Tätigkeiten und das Personal, das diese Tätigkeiten durchführt, ausweisen. Wenn die gesamte Organisation zertifiziert werden soll, ist das üblicherweise recht einfach; dann werden die Haupttätigkeiten beschrieben und die Anforderungen des Managementsystems gelten für jedes Mitglied der gesamten Organisation (im Rahmen ihrer jeweiligen Aufgabenbereiche).
Schwieriger wird es bei einer Teilzertifizierung, weil in diesem Fall nicht nur die Tätigkeiten aus der Teilzertifizierung im Zertifikat genannt, sondern diese auch 1:1 im Organigramm dargestellt werden müssen (inklusive des zugehörigen Personals). Daraus ergibt sich dann gleichzeitig, für welche Mitglieder der Organisation die Anforderungen des Managementsystems gelten und für welche nicht.
Bei einer prozessorientierten Organisation ist das typischerweise kein Problem, weil das Organigramm ohnehin entsprechend gestaltet ist; bei einer aufbauorientierten Organisation ist es hingegen deutlich schwieriger, weil die zu zertifizierenden Tätigkeiten meist von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen durchgeführt werden und daher aus dem Organigramm nicht unbedingt erkennbar ist, wer wie stark in die Durchführung dieser Tätigkeiten involviert ist. Daher ist ein aufbauorientiertes Organigramm im Normalfall für eine Teilzertifizierung nicht geeignet und es muss ein eigenes, prozessorientiertes Organigramm erstellt werden.
Dabei stelle ich oft fest, dass gerade Organisationen, die die klassische Aufbauorganisation gewohnt sind, Schwierigkeiten haben, ein solches zu erstellen, weil ihnen die entsprechende Denkweise nicht ausreichend vertraut ist. Auditoren und Zertifizierungsgesellschaften können dabei nur begrenzt unterstützen, indem sie im Rahmen des Audits die Fehler benennen; darüber hinaus sind ihnen allerdings die Hände gebunden, weil dies eine Beratungsfunktion wäre, die ihnen als Prüfer untersagt ist.
Ein guter Berater kann Sie allerdings ebenfalls dabei unterstützen, ein entsprechendes Organigramm für Ihre Organisation zu erstellen, das den Ansprüchen des jeweiligen Managementsystems genügt. Mit ein wenig Geschick ist es auch durchaus möglich, es so zu erstellen, dass es für mehrere Managementsysteme geeignet ist.
Wenn Sie sich also diesbezüglich Unterstützung wünschen - wenden Sie sich einfach an mich, ich helfe Ihnen gerne weiter.
Axel Wimmer
Ein weiterer Kommentar
Letzter Kommentar:
Nur für XING Mitglieder sichtbar
Ich habe den Eindruck, dass Sie meinen Beitrag nicht richtig verstanden haben.
Ein Organigramm ist eine - meiner Erfahrung nach die einfachste und gebräuchlichste - Möglichkeit (es gibt durchaus noch andere), die Verantwortlichkeiten innerhalb eines Unternehmens übersichtlich darzustellen. Die Festlegung eben dieser Verantwortlichkeiten empfinde ich, eben weil ich auch Organisationen gesehen habe, wo sie fehlte bzw. nicht gelebt wurde, als äußerst hilfreich. Abgesehen von den rechtlichen Aspekten (Haftbarkeit?) hilft eine solche Festlegung beim Ausschreiben von Stellen, beim Einarbeiten neuer Mitarbeiter und dient anderen interessierten Parteien als Orientierungshilfe, an wen man sich sinnvollerweise mit einem Anliegen wenden kann.
Wie Sie richtig schreiben, gibt es in der Praxis unterschiedlichste Mischformen von eher projektorientierten und eher strukturierten Organisationen. Wie und in welcher Strukturierungstiefe man das formell darstellt, hängt von der jeweiligen Organisation, ihren Mitarbeitern und ihrem Tätigkeitsfeld ab; ein Großserienfertiger für Schrauben, der in erster Linie angelernte Arbeiter beschäftigt, benötigt eine andere Strukturierungstiefe als ein Ingenieurbüro. Spätestens dann, wenn es um die Einführung von Software für das Unternehmen ging, habe ich persönlich übrigens mit der Prozessmodellierung anhand von Flowcharts im Vorfeld bislang ausschließlich gute Erfahrungen gemacht.
Zum Thema Managementsysteme:
Ein Zertifikat zu einem Managementsystem bescheinigt, dass von unabhängiger Stelle erfolgreich die Existenz von Nachweisen über die Anwendung der in der entsprechenden Norm formulierten Anforderungen überprüft wurde. Ein solches Zertifikat dient externen Parteien (Kunden, Behörden, Lieferanten,...) zur Orientierung, ob das Unternehmen übliche Verhaltensweisen kennt und sie befolgt. Die Summe dieser Forderungen kommt übrigens nicht von Beuth, sondern von der ISO (International Organization for Standardization) und ist eine global ermittelte und einheitliche Sammlung von Methoden, die sich in der Praxis bei erfolgreichen Unternehmen bewährt haben und die auf der ganzen Welt als sinnvoll erachtet werden. Dass einzelne Auditoren darüber hinaus eigene Interpretationen hinzufügen, stimmt zwar, das kann man aber durchaus durch die nächsthöhere Instanz (DAkkS, EAF und IAF) prüfen und ggf. korrigieren lassen. Wie in meinem Beitrag bereits erläutert, ist es keineswegs so, dass Auditoren völlig eigenmächtig machen können, was sie wollen...

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Über die Gruppe "Qualitätsmanagement"

  • Gegründet: 13.09.2007
  • Mitglieder: 10.712
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  • Marktplatz-Beiträge: 34