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Sichere Folienverpackungen

Wir möchten über Sicherheit, die durch Verpackungen (Schwerpunkt Folie) entsteht oder gefährdet wird, fachlichen Austausch schaffen.

René Kiem Service Excellence: Kundenbegeisterung jenseits der Norm
Wie lässt sich die Qualität einer Dienstleistung messen? Natürlich am Grad der Kundenzufriedenheit, werden Sie jetzt selbstverständlich sagen. Und das ist natürlich auch richtig. Nur wie kann ein einmal erreichter Grad an herausragendem Service gehalten werden, wenn wichtige Parameter wie eben die Ansprüche der Kunden ständigem Wandel unterzogen sind und die damit angestrebte Kundenzufriedenheit in immer weitere Ferne rückt? Am besten dadurch, dass man als Dienstleister niemals aufhört, sich zu bewegen. Selbstverständlich in Richtung Kundenzufriedenheit - und am besten im Kreis. Im Kreis?
Aber, da kommt man doch nie voran! Stimmt nicht ganz, denn für die Erlangung eines Zertifikats für herausragendes Kundenbeziehungsmanagement beispielsweise soll man als Dienstleister definierte Kriterien kontinuierlich durchlaufen. Am Ende (nicht des Kreises, sondern jedes Durchlaufs) hat man exzellenten Service oder auch Service Excellence nach DIN ISO SPEC 77224.
Dieses recht neue Zertifizierungsmodell, das auch in Kombination mit einem Audit nach ISO 9001 vergeben wird, setzt konsequent auf Kundensicht und ist sozusagen in zwei Varianten "erhältlich":
- als Basisvariante, bei der die Umsetzung der Mindestforderungen an Service Excellence begutachtet und bestätigt werden
- als Reifegradvariante, bei der eine individuell abgestufte Bewertung des Reifegrads nach einem Punktesystem vorgenommen wird.
Beleuchtet werden dabei vor allem drei Aspekte:
1. Der konzeptionelle Ansatz (also wie man seine persönliche Roadmap zu Service Excellence beschreibt, begehen und umsetzen will)
2. Umsetzung (Wie sieht die tatsächliche Umsetzung aus? Wie wirksam und nachhaltig ist sie?)
3. Ergebnisse (Wie habe ich meine Ziele erreicht, gemessen, bewertet und analysiert?)
Service Excellence: Aus- und Einhängeschild
Neben der Tatsache, dass Service Excellence natürlich und ähnlich einer Zertifizierung nach ISO 9001 ein Aushängeschild für jedes kundenorientierte und qualitätsbewusste Unternehmen ist, wirkt herausragendes Kundenbeziehungsmanagement aber eben auch nach innen. Es verändert ein Unternehmen und dessen Fremd- und Eigenwahrnehmung. Denn um sich zertifiziertes Unternehmen nach Service Excellence DIN ISO SPEC 77224 nennen zu können, muss man sich reflektieren, Kritik annehmen und dadurch Veränderungen zulassen.
Denn, wie bereits gesagt, Service alleine macht noch nicht den Unterschied. Nein, Service vor allem im Dienstleistungssektor heißt persönlicher Service, Überraschungsleistungen, Begeisterungspotential. Es bedeutet aber auch ein professionelles und kontinuierliches Management des Kundenfeedbacks und die Umsetzung gewonnener Erkenntnisse im Sinne der Service Excellence nach DIN ISO SPEC 77224.
Anders gesagt: Die berühmte Frage, ob es denn noch ein bisschen mehr sein darf, stellt der Dienstleister nicht mehr an den Kunden, sondern an sich selbst und seinen Service. Genauer betrachtet, stellt sich diese Frage eigentlich überhaupt nicht mehr, denn schließlich muss die Antwort gemäß Service Excellence immer JA lauten.
Zwischen Emotionsarbeit, Deep Acting und Surface Acting
Ja und Amen zu jedem Kundenwunsch zu sagen, kann indes sehr erschöpfend sein - und richtig ist es auch nicht. Nicht umsonst sprechen wir deshalb auch im Bereich des Kundenmanagements und des CRM davon, an Beziehungen arbeiten zu müssen. Und das kann an die Substanz gehen. Dies beweisen die Ergebnisse einer kürzlich erschienen Studie zum Thema Emotionsarbeit im Dienstleistungssektor. Prof. Walsh von der Friedrich-Schiller-Universität Jena und Prof. Boris Bartikowski von der Euromed Business School in Marseille gingen dabei der Frage nach, wie belastend es für Dienstleister eigentlich ist, immer recht freundlich zu lächeln.
Sie unterschieden dabei zwischen dem Deep Acting und dem Surface Acting. Bei ersterem versuchen die Mitarbeiter ihren gestischen und mimischen Ausdruck unabhängig von ihrer eigentlichen Gemütsverfassung zu steuern, also quasi so zu tun, als ob (Faking). Beim "Deep Acting" aber wird die Empathie nicht vorgetäuscht, sondern tatsächlich empfunden. Doch wirkliche Gefühle können auf die Dauer belasten ebenso wie die gespielten.
Bei der Untersuchung mit über 230 Dienstleistungsmitarbeitern in Deutschland erwies sich nämlich, dass das Deep Acting im Vergleich zum Surface Acting einerseits zwar die Arbeitszufriedenheit steigerte, dies aber nur bei männlichen und jüngeren Mitarbeitern Den älteren und weiblichen Mitarbeiter ihrerseits machte das Surface Acting zu schaffen und beeinflusste die Arbeitszufriedenheit negativ.
In diesem Sinne entscheidet die Strategie der Emotionsarbeit also auch über die Arbeitszufriedenheit aller Mitarbeiter und beeinflusst damit auch die Kündigungsabsichten. Und nicht zu vergessen: Sobald Mitarbeiter sich belastet fühlen, weil sie entweder zu viele Emotionen haben, teilen oder unterrücken, leidet darunter auch der Kundenservice.
Real Acting: Service Excellence in der Praxis
Womöglich ist ein weit verbreitetes Vorurteil, dass man im Kfz-Handel auf automotivierte Mitarbeiter trifft. Es war aber nicht unbedingt diese Theorie, die ich im Auftrag eines Kooperationspartners als Mystery Shopper in 6 Niederlassungen eines Autohauses überprüfen sollte. Getestet werden sollte dabei, ob und in welchem Grad Serviceleistungen der Werkstatt, des Verkaufs und auch Extraleistungen und Beratung unter die sprichwörtlichen Räder kommen oder ob dort der Turbo gezündet wird.
Um es vorweg zu nehmen: Es war eine Art Hindernis-Parcours der Gefühle und Einstellungen. Besonders im Gedächtnis geblieben sind mir hierbei 2 Verkäufer. Wer weiß, ob womöglich beide in den Genuss eines Method-Acting-Kurses (Method Acting ist eine der bekanntesten Schauspiel-Methoden) gekommen waren oder Service tatsächlich so definieren.
Der eine Verkäufer war in jedem Fall authentisch, was sein Desinteresse anging. Sogar sein ungebügeltes Hemd mit eingerissener Hemdtasche schienen mehr als nur Requisite, sondern tatsächlicher Ausdruck seiner Service-Einstellung.
Der andere zerriss sich eher selbst - und zwar für mich als Kunde und für seinen Arbeitgeber. Er vertrat nicht nur zeitgleich zwei seiner erkrankten Kollegen aus dem Bereich Werkstatt und Beratung, sondern nahm sich auch noch sehr viel Zeit für mich und mein Anliegen.
Zwischen Stolz und Ärgernis
Während also das Desinteresse des einen mich verärgerten, war ich beim dem anderen Mitarbeiter fast schon überzeugt, ihn mit meinen Anliegen nicht auch noch zu "belasten". Zudem stellte sich mit bei beiden die Frage nach dem Warum bzw. Warum trotzdem der jeweiligen Einstellung. Womöglich war der eher unmotivierte Mitarbeiter verärgert worden. Irgendwann oder immer wieder. Das kann sich, so das Verbund-Forschungsvorhaben „PRIDE – Wertschöpfungstransparenz und Wertschätzung als Innovationsressourcen für den Dienstleistungsbereich“, nachhaltig auf die eigene Arbeit und damit auf die Wertschöpfung, Wertschätzung und den Innovationsgrad im Dienstleistungsunternehmen auswirken.
Inwieweit üben Stolz und Ärger Einfluss auf Fluktuations- und Absentismusraten, d.h. beispielsweise auf Krankenstand und Abwanderung? Wie kann der eigene Beitrag zur Wertschöpfung noch sichtbarer gemacht und wie eine Kultur der Anerkennungskommunikation entwickelt werden?
Diese "inneren Qualitätsfaktoren" schließlich sind eben auch eine mächtige (An)-Triebsfeder für guten, schlechten oder eben exzellenten Service. Wird eine Dynamik des Mitarbeiterstolzes erzeugt und ermöglicht, dass Mitarbeiter im Servicebereich genauso stolz auf ihre Leistung schauen können, wie zum Beispiel ein Mechaniker auf ein repariertes Auto, ist auch die selbstverständliche Integration von Service Excellence in die unternehmensinternen Wertschöpfungsprozesse einfacher zu erreichen.
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Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
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Herzlichen Gruß
René Kiem
Daniela Lozano Costa Changemanagement nach und während Lean Einführung
Entscheidung im Top Management, aktive Umsetzung bei jedem Einzelnen
„Never change a running system! “ so eine alte Binsenweisheit, auf der sich viele Unternehmen auszuruhen scheinen: Zukunftsorientierung hört sich anders an: In Ihrer Unternehmenskultur bekennen sich große Konzerne zur Weiterentwicklung in Richtung Fortschritt und Qualität. „Stillstand ist Rückschritt“ ist nur eines der bekanntesten Beispiele. Warum stellen Unternehmen ihre kompletten Abläufe auf den Kopf, um sie unter dem Lean Gedanken neu zu organisieren? Ist Lean ein „neumoderner Trend des einundzwanzigsten Jahrhunderts“? Oder handelt es sich nicht viel mehr um ein „notwendiges Übel“, um auf den übersättigten Märkten unserer Wohlstandsgesellschaft langfristig bestehen zu können?
Einführung von Lean: Heute am Besprechungstisch – morgen in den Prozessen?
„Werte ohne Verschwendung schaffen“, die Unternehmensphilosophie des Lean Management soll eingeführt werden. Die Zielsetzung, alle Prozesse optimal aufeinander abzustimmen und Überflüssiges, im ursprünglichen Sinne vor allem Verschwendung zu vermeiden, klingt zu schön, um wahr zu sein. In der Realität scheitern tatsächlich viele Unternehmen an der Einführung und der dauerhaften Umsetzung des Lean Managements. Denn was in der Theorie so einfach klingt, birgt in der Praxis seine Tücken im Detail. Und doch bedeutet die erfolgreiche und dauerhafte Einführung des Lean Managements nicht nur die Aktivierung der verborgenen Potenziale eines Unternehmens, sondern dient auch dem langfristigen Unternehmenserfolg und der Gewinnmaximierung.
Kommando von oben oder Entscheidung im Unternehmen
Mitentscheidend für den Erfolg des Lean Managements kann durchaus sein, ob die Entscheidung zur Veränderung aus den eigenen Rängen im Top und Middle Management getroffen oder als Machtspruch von „Oben“ als einsame Entscheidung des Geschäftsführers, Inhabers oder Mutterkonzerns aufoktroyiert wurde. Warum? Lean setzt voraus, dass die Grundgedanken nicht nur in die Prozesse, sondern auch in die Köpfe aller Beteiligten „implementiert“ werden. Umso mehr „Gläubige“ bereits in möglichst vielen Organisationsebenen vorhanden sind, umso leichter wird auch die gesamte Belegschaft „missioniert“. Voraussetzung wird in jedem Fall sein, dass das Management überzeugt hinter der Entscheidung und den „Geboten“ des Leans steht. Mit Information und Schulungen der Führungskräfte kann hier dem eigentlichen Wechsel vorgegriffen werden und Grundlagen und Methodenkenntnisse des Lean Managements vermittelt werden, um die Bereitschaft zum Wechsel in der Führungsebene auszubauen. Ein erster Schritt um eine unternehmensdurchdringende Überzeugung zu schaffen, wird sein, dazu ein klares Statement nach Außen und Innen zu setzen, indem die Grundgedanken des Lean Managements in die Unternehmensvision aufgenommen werden. Das schafft Gemeinschaftssinn und fördert die Akzeptanz der Veränderungen.
Durchdachte Implementierung: Der erste Schritt auf dem Weg zum erfolgreichen Lean Management.
„Aller Anfang ist schwer“: Leichter wird es, wenn entsprechende Vorkehrungen getroffen werden. Um Lean in ein Unternehmen erfolgreich und dauerhaft einzuführen, empfiehlt sich in jedem Fall ein systematisches Vorgehen in mehreren Schritten:
Die Vorbereitung: Verbündete schaffen, Gerüchten vorgreifen….
Dem Entschluss Lean Management einzuführen folgt eine Vorbereitungsphase, in der ein Projektteam definiert wird und die Ziele der Einführung sowie die Meilensteine des Ablaufs festgelegt werden. Schon vor dem Kick-off-Meeting sollte die personelle Zusammensetzung des Teams für den Veränderungsprozess bestimmt werden.
Die Gruppenzusammenstellung ist möglichst interdisziplinär und abteilungsübergreifend vorzunehmen, um die Einführung des Lean Management von möglichst vielen Standpunkten beleuchten zu können. Unbedingt zu empfehlen: Ein kompetenter, erfahrener Experte im Bereich Lean: Ob dies nun von einem internen Lean Manager übernommen wird oder durch einen externen Berater besetzt wird, ist unternehmensabhängig. Durch die möglicherweise höheren Erfahrungswerte, der Neutralität gegenüber einzelnen Beteiligten und der drohenden Doppelbelastung bei der Besetzung mit eigenen Führungskräften ist es oftmals sinnvoll, einen externen Coach für das Change Management in Anspruch zu nehmen.
Schon in dieser frühen Phase der Einführung sollte auch an die Kommunikation nach Innen und Außen gedacht werden, um Gerüchten vorzubeugen: Vor allem „Lean Management“ wird oftmals - in falsche Worte gefasst - als blinde Rationalisierung verstanden und löst damit schnell abteilungsübergreifende Lauffeuer an Panikmeldung über bevorstehende Massenentlassungen aus. Auch in der Außenwirkung muss der „stillen Post“, die den Lean Gedanken schnell zu Einsparungen aus Insolvenzgründen werden lässt, vorgegriffen werden.
Die Diagnose: Auf der Suche nach Verschwendung…
Lean Management ist kein Patentrezept. Also ist eine genaue Diagnose gefragt: Mit Methoden betriebswissenschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Bereich werden gründlich alle bestehenden Prozesse, Abläufe und Verfahren untersucht und Ineffizienzen in Form von Schwachstellen und Optimierungspotenziale identifiziert. Hier ist entsprechende Methodenkompetenz im Team gefragt. Zahlreiche Werkzeuge aus dem Bereich des Risiko- und Qualitätsmanagement finden hier Anwendung z.B. FMEA, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Prozessanalyse, Ablaufprogramme und viele mehr. In Bezug auf eine angestrebte Qualitätssteigerung empfiehlt es sich auf jeden Fall nicht nur Fehler und Verschwendung zu beleuchten, sondern Qualitätssteigerungspotenziale in die Diagnose miteinzubeziehen.
Gestaltung: aus dem großen Ganzen ins Detail
Im nächsten Schritt wird der „Behandlungsplan“ festgelegt, der konkrete Verbesserungspotenziale und Lösungsansätze aufzeigt. Auch hier sind die Maßnahmen auf den entsprechenden Betrieb abzustimmen. Das Allheilmittel gibt es nicht. Unternehmen profitieren in dieser Phase oft enorm von externen Change Managern, die immun gegen „Betriebsblindheit“ und den beliebten Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht!“ agieren und mit dem entsprechenden Weitblick an die Lösungen herantreten.
Planung: der Fahrplan zum Ziel
Die konkreten Maßnahmen für einzelne Arbeitsschritte und Abteilungen werden geplant und Verantwortliche ausgewählt, informiert und entsprechend geschult. Auf der Information und der Erteilung entsprechender Verantwortung, Kompetenz und Fachwissen ist hierbei besonderes Augenmerk zu legen.
Umsetzung: Gemeinsam werden wir schlank
Alle Maßnahmen aus den vorhergehenden Schritten werden umgesetzt und im Dialog von oben nach unten und unten nach oben kontrolliert, auf Fehler und weitere Verbesserungen beobachtet und bei Bedarf angepasst.
Stabilisierungsphase: Lean ist ein Prozess – kein Zustand
Die Neuerungen laufen in diesem Stadium bereits im produktiven Prozess und doch ist das Lean Management nicht als „Status Quo“ zu verstehen. Aber im erfolgreich verlaufenden Change Management wurde auch der ständige Verbesserungsprozess als feste Größe des Betriebs implementiert und bei den Mitarbeitern alle Ebenen verankert, so dass es zum Alltag wird, neue und bessere Optionen zu suchen und umzusetzen. Der Lean Manager zeigt Methoden und Wege auf, wie Abläufe, Prozesse und Zustände immer weiter in Frage gestellt werden und weitere Optimierungspotenziale identifiziert werden können, um die kontinuierliche Verbesserung fortlaufend zu sichern. Um Nachhaltigkeit und dauerhaften Erfolg zu garantieren, kann es sinnvoll sein, in regelmäßigen Abständen die Abläufe von einem externen Lean Manager hinterfragen zu lassen und eigene Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Lean Management gezielt zu schulen.
Der Schlüssel zum Erfolg ist neben dem systematischen Vorgehen bei der Einführung und der Umsetzung des Veränderungsprozesses aber die Bereitschaft aller Beteiligten zu schaffen und die Motivation zur ständigen Verbesserung zu erhalten – Lean Management kann nur organisationsübergreifend eingeführt werden. Jeder Mitarbeiter trägt einen Teil zum Erfolg bei und wird Teil von Lean!
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de
Wenn Ihnen der Beitrag gefallen hat und Sie mehr davon lesen möchten, dann besuchen Sie unseren Blog:
http://evelynehett.blogspot.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: d.lozanocosta@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Daniela Lozano Costa
Michael Dosch Business Develoment Manager EU (m/f)
Gesucht wird ein Business Develoment Manager “EU” (m/f) für ein internationales Life-Science-Unternehmen, welches für Kunden aus weiten Teilen der Industrie, insbesondere in den Bereichen Food und Pharma, umfangreiche Analyseleistungen erbringt.
Weitere Informationen über folgenden Dowloadlink, oder über mich persönlich.
https://www.knox-gmbh.eu/app/download/7398979664/Business+Development+Manager+EU.pdf?t=1527755510
Daniel Wache Back Doctoring - nicht mit uns! - Diese Gründe sprechen für die Druckprozessoptimierung
Polyester Schließrakel mit besseren Eigenschaften und Leistungen gegen über Stahlrakeln.
Für solch einen scheinbar unbedeutenden Teil des Druckprozesses ist die Arbeit der Schließrakel eine wichtige Aufgabe. Schließlich ist es ein wesentlicher Bestandteil der Rakelkammer. Durch die Bildung eines geschlossenen Systems spielt das Schließrakel eine Schlüsselrolle, da es dem Drucker ermöglicht, die Farbviskosität zu erhalten, das Abschöpfen zu minimieren, den Farbverbrauch zu senken und die Reinigung zu vereinfachen.
Die Wahl von Polyester Schließrakeln gegen über Stahl ist eine clevere Möglichkeit, Geld zu sparen, die Sicherheit zu verbessern und die Umweltbelastung zu reduzieren.
Im Gegensatz zur Arbeitsrakel, die sich direkt auf die Druckqualität auswirkt, muss die Schließrakel nur Farbe in der Kammer behalten. Dies gibt einem Drucker mehr Auswahlmöglichkeiten hinsichtlich der Rakelmaterialien. Erfahren Sie hier, warum Polyester Schließrakel eine überlegene Wahl gegenüber Stahl ist.
Die fünf wichtigsten Gründe für den Umstieg auf Polyester Schließrakel:
Back Doctoring - Ursachen und Lösungen
Wenn Sie jemals die harten Ablagerungen von Farbtropfen und Rückrakelung erlebt haben, wissen Sie, dass dies die Druckqualität beeinträchtigen, die Ausrüstung beschädigen und Reinigungs- und Wartungsprobleme verursachen kann.
Es beginnt scheinbar einfach genug - mit sichtbarem Farbaustritt tropft in der Auffangwanne unter der Rakelkammer. Wenn jedoch Dichtungen und Kalibrierungseinstellungen überprüft werden, scheint nichts falsch zu sein. Aber der Beweis ist genau dort in der Auffangwanne und auf Ihrer Maschinenausstattung.
Ihr Problem könnte auf den Back-Doctoring-Effekt zurückzuführen sein.
Wenn überschüssige Farbe auf der Rasterwalze verbleibt, kann es zu Tropfen und Eisbildung kommen, die sich auf die Gesamtleistung Ihrer Druckmaschine auswirken. Dies ist besonders bei Zentral-Druckmaschinen üblich, bei denen Rückseiten-Decks gegen das Schließrakel rotieren und Rückstände hinterlassen.
So überprüfen Sie ob es sich um den Back-Doctoring-Effekt handelt:
1. Gibt es verräterische Eiszapfen auf der Rückseite und am Boden des Rakelhalters?
2. Bleibt das Problem auch nach dem Einstellen der Druckeinstellungen bestehen?
3. Sind Ihre Enddichtungen in einwandfreiem Zustand?
4. Bleibt das Problem bestehen, auch wenn alle Kammern und Rasterwalzen parallel zueinander stehen?
Wenn Sie eines oder mehrere dieser Elemente mit Ja beantwortet haben, können Sie mit den richtigen auf Ihren Druckmaschinenen installierten Esterlam-Synthetik-Rakelmessern den Back-Doctoring-Effekt reduzieren und zu gänzlich zu verhindern.
Kosten – Polyester Schließrakel kosten wesentlich weniger als Stahlrakle. Der Preis pro Meter und Zoll für Polyesterrakel reicht typischerweise von einem Drittel bis zur Hälfte von Stahlrakeln.
Sicherheit - Wenn Sie eines der Stahlrakelmesser in einer Kammer durch Polyester ersetzen, können Sie das Risiko von Verletzungen der Rakelmesser um 50% reduzieren. Im Gegensatz zu Stahl sind Polyesterrakel sicherer in der Handhabung als Stahl unddie Bediener der Druckmaschine konnen sich nicht an dieser verletzten.
Auswirkungen auf die Umwelt - Während der Produktion mit Polyesterrakeln emittieren Kohlendioxid, fallen im Vergleich zu Stahlklingen zu einen kleinen Prozentsatz aus. Die Verwendung von Polyester Schließrakeln kann Drucker dabei unterstützen, die Anforderungen zur Reduzierung ihres CO2-Fußabdrucks zu erfüllen.
Rasterwalzenverschleiß – Polyester Schließrakel können die Rasterwalzen nicht beschädigen. Das Material ist weich und enthält keine scharfen Bruchstücke, die abbrechen können, sich an der Rasterwalze festsetzen und die Gravur zerstören können, wenn sich die Walze dreht. Das Material ist nicht abrasiv und verursacht keinen übermäßigen Verschleiß an der Rasterwalze. Das Ersetzen oder Nachgravieren von Rasterwalzen ist teuer, so dass die Verlängerung ihrer Lebensdauer eine enorme Kostenersparnis bedeuten kann.
Drucker suchen immer nach Möglichkeiten, die Effizienz zu verbessern und Geld zu sparen. Warum nicht eine Schließrakel wählen, die nicht nur weniger kostet, sondern auch zusätzliche Vorteile im Drucksaal bietet?
Polyester Schließrakel bieten eine kostengünstigere und sicherere Alternative zu Stahl und reduzieren außerdem die Umweltbelastung. Es ist erstaunlich, wie solch eine kleine Veränderung einen so großen Unterschied machen kann!
Ich stehe Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite und helfe Ihnen Ihren Druckprozess kostensenkend und effizienzsteigernd zu optimieren.
Freundliche Grüße
D.Wache

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