Probleme beim Einloggen

Social Network Marketing

Gruppen in sozialen Netzwerken bedeuten einen Quantensprung im Online-Marketing. Profitieren auch Sie vom Erfahrungsaustausch unter Experten

Robert Nabenhauer WICHTIG: DSGVO & XING-Gruppen | EUGH-Urteil zu Facebook-Gruppen
Das Urteil in der Rechtssache C-210/16 des Gerichtshof der Europäischen Union vom 5.6.2018 (https://curia.europa.eu/jcms/upload/docs/application/pdf/2018-06/cp180081de.pdf) macht das Leben mit Social-Media-Webseiten nicht einfacher ...
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Quelle: Dr. Ulrich Kampffmeyer, https://www.xing.com/profile/Ulrich_Kampffmeyer/N93.1015119689.b30872
Ich kann nur jedem Moderator raten, diesen Text in "seinen" Gruppen zu veröffentlichen.
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Carlo Didillon
Guten Morgen,
bin interessiert würde gerne mehr erfahren.
Bin seit 25 Jahren als Vertriebler und Coach unterwegs. Führungserfahrung vorhanden. Grüße Carlo Didillon
Michael Schenkel Best vs. Good vs Worst Practice
Organisationen suchen oft nach Best Practices, um Herausforderungen optimal zu lösen. Sie befinden sich im Wettbewerb und wollen Aufgaben möglichst effizient und effektiv meistern. Doch gibt es überhaupt Best Practices? Warum sollten Unternehmen eher nach Good Practices Ausschau halten und wieso werden im Unternehmensalltag häufig Worst Practices genutzt? Unter https://t2informatik.de/wissen-kompakt/best-practice/ finden Sie einen Einstieg ins Thema.
Wie sind Ihre Erfahrungen im Umgang mit Good, Best oder auch Worst Practices? Gibt es tatsächlich Worst Practices oder ist das eher ein Versuch im Nachhinein, gescheiterte Vorgänge zu erklären? Und wie gefällt Ihnen die Unterscheidung zwischen Best und Good Practices?
Über Meinungen und Gedanken würde ich mich sehr freuen.
Sonnige Grüße aus Berlin
Michael Schenkel
Gudrun Binz-Fietkau Rückblick auf das Stuttgarter Non-Profit Forum 2018
Im Zentrum des World Café des Stuttgarter Non-Profit-­Forums am 25.10.2018 stand das Thema Organisation, das aus drei Perspektiven vertieft wurde:
•Wie steht es um die Menschen in NPOs? Wie leicht können sie gewonnen werden, was motiviert sie, wie wollen und können sie geführt werden? Ist Führung eine zentrale Rolle oder ist sie dezentral verteilt? Dr. Martin Rost moderierte diesen Tisch.
•Wie genau sehen die Strukturen aus – und wie weit unter­scheiden sie sich von kommer­ziellen Organisa­tionen? Wie steht es um das Selbst­verständnis und die Tradi­tionen von NPOs – und wie können daraus eventuell weitere Ent­wicklungen entstehen? Prof. Dr. Sandra Fietkau moderierte diesen Tisch.
•Welche Außen­beziehungen pflegen NPOs und wie machen sie das? Lässt sich die Vielfalt der Beziehungen auf einen gemeinsamen Nenner zusammen­führen oder braucht es künftig spezialisierte „Kooperations­manager“, die ähnlich wie Agenturen, diesen Service für NPOs erbringen? Alexander Haberer moderierte diesen Tisch.
Bei der sehr intensiven und engagierten, vielfältigen Diskussion in 3 Runden entstanden nicht nur neue Kontakte und Berührungs­punkte, wie wir es unter der Überschrift „Forum“ erhofft hatten, sondern auch noch zahl­reiche andere Inhalte, von denen die Tisch­paten berichten:
Humankapital und Führung
Am Tisch mit dem Thema „Humankapital“ wurde schwer­punkt­mäßig über das Thema Führungs­kompetenz gesprochen. Das Human­kapital einer Organisation setzt sich aus den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammen. Diese Fähigkeiten können in Fach­kompetenzen, Sozial­kompetenzen, Mitarbeiter­motivation, Führungs­kompetenz und Kreativität eingeteilt werden. Als Ergebnis der drei Diskussions­runden kann das Verhalten einer „guten“ Führungs­kraft in Non-Profit-­Organisationen folgender­maßen zusammen­gefasst werden: Eine gute Führungs­kraft nutzt die Potenziale ihrer Mitarbeiter, gibt ihnen Freiraum zur Entfaltung, bezieht Team­mitglieder in den Führungs­prozess mit ein, lässt ihnen ausreichend Fürsorge zukommen und stellt die Werte der Organisation in den Mittel­punkt.
Im Folgenden werden die zentralen Punkte dieser Definition ausgeführt:
•Eine gute Führungs­kraft in Non-Profit-­Organisationen stellt die Wertebasis der Organisation in den Mittel­punkt ihres Handelns. Insbesondere ehren­amtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können nur gewonnen und gehalten werden, wenn die Tätigkeit sinn­stiftend ist und die Zusammen­arbeit in der Organisation Freude bereitet. Zudem lässt eine gute Führungs­kraft ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Fürsorge zukommen. Die Fürsorge für die oder den Einzelnen kann allerdings auch mit der Fürsorge für das Team oder die Organisation im Konflikt stehen. Eine gute Führungs­kraft findet dafür eine angemessene Balance.
•Gute Führungs­kräfte in Non-Profit-­Organisationen können Führungs­aufgaben teilen. Dabei beziehen sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend ihren Fähig­keiten und Beiträgen zur Organisation in den Führungs­prozess mit ein. Team­mitglieder übernehmen für bestimmte Bereiche selbst­ständig Verant­wortung.
•Gute Führungsk­räfte vertrauen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und geben Frei­räume zur eigenständigen Gestaltung, zum Experimentieren und zum Lernen. Zugleich setzen sie aber auch „Leitplanken“, die den Handlungs­spielraum für die Organisations­mitglieder festlegen und dadurch Orientierung geben.
•Gute Führungs­kräfte tragen dazu bei, dass die in der Non-Profit-­Organisation arbeitenden Personen ihr Potenzial entfalten und eine zu ihnen passende Aufgabe finden. Dazu gehört auch, dass sie wert­schätzend aber offen ansprechen, wenn eine Aufgabe oder Funktion nicht zu einer Person passt.
Strukturen und Kultur
Am Tisch zu Organisations­kulturen und dem Struktur­kapital von Non-Profit-­Organisationen wurde intensiv über die Fragen diskutiert, was Organisations­kulturen ausmacht und wie es möglich sein könnte, zukunfts­trächtige Werte und Strukturen zu schaffen. Zunächst ging es in der Diskussion um eine Analyse der Ist-Situation: Viele Organisationen haben flache Strukturen, zum Teil auch schon bedingt durch die geringe Zahl haupt­amtlicher Mitarbeitenden. Diese „dünne Personal­decke“ führt dann eventuell zu „Flaschen­hälsen“, da Einzel­personen viel Entscheidungs­befugnisse haben und Schnitt­stellen an einigen wenigen Stellen zusammen­laufen. Wichtig war den Diskutierenden, dass generell Strukturen den Menschen dienen sollen und nicht umgekehrt. Dabei braucht es passende Strukturen, die zum Ziel oder Commitment der Organisation passen und somit an Motivationen der Organisation ausgerichtet sind. In manchen Fällen kann ein „hoch­motiviertes Engagement mit Herzblut“ allerdings auch dazu führen, dass die Strukturen nicht eingehalten werden, was zu Abgrenzungs-­Problematiken führen kann. Ebenfalls gibt es in Organisationen auch informelle Strukturen, die nicht identisch zu offiziellen Strukturen verlaufen und oft auch zu Macht-­Fragen führen. In Summe braucht es klare, transparente Strukturen, die auch gut kommuniziert werden.
Non-Profit-­Organisationen arbeiten oft in einem Mix aus haupt- und ehren­amtlich Tätigen, was für Strukturen ebenfalls heraus­fordernd sein kann, gerade auch im Hinblick auf Schnitt­stellen oder Wissens­transfer. Das Angewiesen sein auf Ehren­amtliche führt in der Praxis teilweise zum Aussterben von Strukturen, beispielsweise von Vereinen, weil niemand mehr bereit ist, diese Aufgaben zu übernehmen. Daraus entstehen Heraus­forderungen, eventuell auch verbunden mit der Frage, ob Strukturen erhalten bleiben müssen oder ob „man sich von Altem verabschieden sollte“.
Die gerade im sozialen Bereich stark forcierte Professionalisierung und Ökonomisierung geht vieler Orts zu Lasten der Qualität einer Dienstleistung. Mitarbeitende, die mit Herzblut dabei sind, werden durch Verwaltungs-, Dokumentations- oder andere Aufgaben zeitlich stark eingebunden, so dass sie für ihre eigentlichen Aufgaben wenig Zeit haben. Hierbei könnte die Weiter­entwicklung der Arbeits­welt einen Vorteil bieten, wenn beispiels­weise durch Digitalisierung Verwaltungs­aufgaben automatisiert werden – und den Mitarbeitenden somit mehr Zeit bleibt für die eigentliche Arbeit mit und für Menschen.
Ein weiteres Zukunfts­modell für Wandel und Weiter­entwicklung besteht eventuell auch in Strukturen, welche durch Mitarbeitende flexibel mitgestaltet werden können, um so Engagement und Einfluss­möglichkeiten zu vergrößern. Dadurch könnten flexible Arbeits­modelle und individuelle Arbeits­zeiten erleichtert werden. In Summe war es an unserem Tisch eine lebhafte und intensive Diskussion, die auf jeden Fall noch hätte weiter­geführt werden können und viele interessante Anknüpfungs­punkte für die Weiter­entwicklung von Organisations­strukturen bietet.
Netzwerke und Beziehungen
Am Tisch mit dem Thema „Beziehungs­netze“ wurde zuerst über die zunehmende Komplexität von Beziehungs­netzen im Zeitalter des Internet und der Informations­gesellschaft gesprochen. Auffällig war bei der Diskussion, dass die Teilnehmer/innen sich ähnliche Grundfragen im Umgang mit ihren Beziehungs­netzen stellten. Für einzelne Fragen wurden bereits Lösungs­ansätze formuliert. Aufgrund der Komplexität und der Quantität der unterschied­lichen Netzwerke verfügen die meisten anwesenden NPOs noch über kein Gesamt­konzept in der Arbeit mit Beziehungs­netzen. Folgende wichtigen Fragen wurden aufgeworfen:
•Welche sind die wichtigen Beziehungsnetze von NPOs?
•Wer sind die Stakeholder der NPO mit Blick auf meine Beziehungs­netze (Ehrenamtliche, Mitglieder, Bürger, Spender, etc.)?
•An welchen Netz­werken sollte sich das NPO aktiv oder passiv beteiligen?
•Welche Ziele habe ich oder mein Unternehmen in Beziehungs­netzwerken und wie kann ich diese erreichen?
•Welche Form der Kommunikation sollten NPOs für die einzelnen Beziehungs­netze wählen?
•Sollten alle Kommunikations­formen (SocialMedia, Zeitschriften, Presse, Veranstaltungen) durch NPOs gleicher­maßen bedient werden?
•Wie adressiert eine NPO in großen Netz­werken wichtige Informationen?
•Wie schaffe ich es, verbindliche, wertvolle und lebende Netzwerke aufzubauen?
Diesen Heraus­forderungen begegneten die Teilnehmer/innen mit Maßnahmen, welche die Komplexität der Materie reduzieren. Mit Hilfe von Stakeholder­analysen und Spezialisie­rungen im Unternehmen, Bereitstellen von Ressourcen und Verteilung von Verantwortlich­keiten auf Ehrenamtliche und Mitarbeiter versuchen die NPOs die Beziehungs­netze und ihr Vorgehen in diesen zu strukturieren und in Teilen zu standardisieren.
Die Beteiligten am Tisch glauben, dass es wichtig ist, die Vision des jeweiligen NPO in das Beziehungs­netz zu tragen, um so dem Netzwerk Wert­schätzung, Identität, Gemein­schaft und Antrieb zu geben. Sie sind der Auf­fassung, dass dabei alle gängigen Medien von den NPOs bedient werden müssen, um die Netz­werke regel­mäßig zu erneuern und so einen langsamen Tod von wichtigen Netz­werken zu ver­hindern. Darüber hinaus möchten sie ihre Netz­werk­arbeit professionali­sieren und prüfen, ob hier durch externe Dienst­leister professionelle Angebote verfügbar sind.
Als letzten Gedanken wurde die Idee formuliert, ob die Mitarbeiter als auch die Mitglieder, Kunden und Ehrenamtliche einer NPO nicht mit einem klaren Auftrag und Hilfsmitteln als erste Brücken­bauer für Beziehungs­netze eingesetzt werden sollen, sodass Netzwerk­arbeit nicht immer nur von Leitungs­kräften initialisiert und gepflegt werden muss.
Zusammenfassend zeigt sich, dass Wissen und immaterielle Erfolgs­faktoren in NPOs mindestens genauso wichtig sind wie in kommerziellen Organisationen, die systematische Pflege und Entwicklung aber noch nicht so ausreichend gegeben ist, wie sich das die Akteure wünschen. Als ein nächster Schritt bietet es sich daher an, hier noch mehr Trans­parenz zu schaffen und neue Lösungen zu suchen.
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Daniel Häschke
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Über die Gruppe "Social Network Marketing"

  • Gegründet: 15.07.2009
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