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Stiftungsmarktplatz.eu

In der Gruppe stellen wir regelmäßig die Fachbeiträge der Lösungsanbieter vor, die das Prädikat von stiftungsmarktplatz.eu führen dürfen.

Michael Stingl Von der Analyse zur Strategie
Die Organisationsanalyse als fundraisingspezifisches Vorgehen und Basis für die Strategieentwicklung
In unserer sich wandelnden Gesellschaft steigen die Anforderungen an das Fundraising rasch und immer mehr Organisationen ringen heute mit professionelleren Methoden um die Gunst der Spender – vermehrt auch global. Die Folge: Die Anforderungen an das Fundraising steigen und dem Fundraiser stehen eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden und Instrumente zur Verfügung. Die Entscheidung darüber, welche Fundraising-Aktivitäten wo und wie optimal eingesetzt und kombiniert werden, setzt die Entwicklung einer Fundraising-Strategie voraus.
Von Leticia Labaronne, ZHAW School of Management and Law
Gerade Anfänger erzielen des Öfteren rasch einen ersten Fundraising-Erfolg, zum Beispiel die Gewinnung einer grösseren Spendensumme. In der Regel lässt sich dies jedoch im darauffolgenden Jahr nicht wiederholen. Das Ziel einer professionellen Fundraising-Strategie besteht deshalb darin, über mehrere Jahre hinweg systematisch regelmässige, planbare und nachhaltige Einnahmen zu generieren. Ebenso muss eine Fundraising-Strategie mit der Gesamtstrategie einer Non Profit Organisation (NPO), vor allem mit deren gesellschaftlichem Engagement und deren Kommunikation, abgeglichen werden.
Die Situationsanalyse
Die Entwicklung einer Fundraising-Strategie beginnt – wie jeder Strategieprozess – mit einer Analyse der Ausgangssituation. Zum einen werden Chancen und Risiken im Umfeld einer Organisation (Umweltanalyse), zum anderen die Stärken und Schwächen der Organisation selbst (Organisationsanalyse) untersucht. In der Umweltanalyse gelangen die meisten Organisationen oft relativ einfach zu relevanten Ergebnissen. Beim Blick nach innen (Organisationsanalyse) stossen viele hingegen auf Schwierigkeiten. Umso wichtiger ist es deshalb, die innerbetriebliche Analyse systematisch durchzuführen. Im Rahmen der internen Analyse sollen die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation aus der Perspektive des Fundraisings betrachtet werden. Andere Aspekte wie Führung, Finanzmanagement oder Personalwesen werden höchstens am Rande berücksichtigt.
Quantitative Grössen: Ausdruck von Stärken und Schwächen
Die Stärken und Schwächen lassen sich zunächst mittels quantitativer Grössen (Kennzahlen) beschreiben, die den Ist-Zustand im Vergleich zu Benchmarks und Mitbewerbern erfassen und Effektivität und Effizienz der eigenen Organisationsmassnahmen aufzeigen. Diese Indikatoren, wie zum Beispiel der Return on Investment (ROI) als Verhältnis von Kosten und Spendeneinnahmen, die Responsequoten, die Durchschnittsspenden oder der Verwaltungskostenanteil, können meist aus dem Controlling gewonnen werden.
Kompetenzen: Ursache von Stärken und Schwächen
In einem nächsten Schritt werden die Ressourcen und Fähigkeiten eruiert. Die Ressourcen bilden alle materiellen und immateriellen Mittel, welche für das Fundraising zur Verfügung stehen. Zu den materiellen Ressourcen zählen Budget, Arbeitskräfte oder Datenbanken. Immaterielle Ressourcen können Know-how, Reputation, Netzwerke oder Spenderdaten sein. Die Fähigkeiten hingegen bestimmen, welche Leistung eine Organisation mit den vorhandenen Ressourcen erbringen kann und wodurch diese sich von anderen unterscheidet. Die Leistungsunterschiede zwischen Organisationen bestehen oft in der Fähigkeit die Ressourcen zielorientiert zu nutzen und nicht aus den vorhandenen materiellen und immateriellen Ressourcen selbst. Vor diesem Hintergrund besteht der zweite Schritt der Kompetenzanalyse darin, die besonderen Fähigkeiten zu bewerten. Es existieren unterschiedliche Modelle für deren Analyse. Für eine Fundraising-Analyse ist besonders wichtig, ein Modell zu wählen, das sich an deren spezifische Bedürfnisse anpassen lässt. Eine Möglichkeit ist beispielsweise das 7S-Modell von McKinsey.
Das 7S-Modell: Bewertung von Fähigkeiten
Das 7S-Modell von McKinsey stammt aus der Wirtschaft und untersucht die wesentlichen Fähigkeiten einer Organisation. Für die Anwendung im Fundraising-Bereich haben wir im Rahmen des Diplomlehrgangs Fundraising Management aus den darin beschriebenen sieben Faktoren folgende Fragen abgeleitet:
Strategie (Strategy): Welche Möglichkeiten und Grenzen setzten Leitbild und Gesamtstrategie für das Fundraising der Organisation? Zum Beispiel dürfen Fundraising-Aktivitäten den Organisationszeck nicht sabotieren.
Spezialfertigkeiten (Skills): Über welches spezielle Fundraising-Know-how verfügt die Organisation im Vergleich zu anderen? Welche speziellen Erfahrungen sind vorhanden?
Prozesse und Abläufe (Systems): Sind die für das Fundraising relevanten Arbeitsabläufe (z.B. Informationsfluss, Zahlungsabwicklung, Customer-Relationship-Management (CRM) oder Projektmanagement) systematisch und effizient?
Personal (Staff): Wie setzt sich das Fundraising-Personal zusammen? Welche Qualitäten (Ausbildung, Kompetenzen, Know-how, Persönlichkeit) haben die Mitarbeitenden?
Organisationsaufbau (Structures): Wie gestalten sich die Strukturen und Zuständigkeiten der Organisation? Sind diese für das Fundraising hilfreich oder hinderlich?
Unternehmenskultur (Style): Von welcher Qualität sind Führung und Zusammenarbeit im Fundraising sowie in der Organisation insgesamt?
Gemeinsame Werte (shared values): Existieren gemeinsame, motivierende und identitätsstiftende Werte, die nach innen und aussen aktiv manifestiert werden? Wird das Organisationsleitbild gelebt?
Von der Analyse zur Strategie
Umwelt- und Organisationsanalysen allein sind noch keine Strategie. Die Priorisierung dieser Analyseergebnisse sowie deren Gegenüberstellung erfolgt zunächst durch eine SWOT-Analyse, welche die unumgängliche Vorarbeit für die Strategieentwicklung bildet. Sie stellt die Grundlage für die Ableitung strategischer Optionen bzw. Handlungsempfehlungen, aus denen die Fundraising-Strategie dann durch Ausschluss und Priorisierung eine Auswahl trifft, dar. Wenngleich nie alle strategischen Optionen gleichzeitig umgesetzt werden können, so können doch mehrere davon in einem Entwicklungsstufenplan zeitlich gestaffelt integriert werden. Wirksam wird eine Strategie folglich mit der Umsetzung, bzw. dem Umsetzungskonzept, das die konkrete Fundraising-Kampagne zur Folge hat.
Von Leticia Labaronne, ZHAW School of Management and Law
https://stiftungsmarktplatz.eu/zhaw-school-of-management-and-law/
Michael Stingl Digitalisierung im Stiftungssektor
Kommunikationsziele erreichen, ohne sich digital zu verrenken
Digitalisierung ist für Stiftungen das Thema der Stunde. Dabei geht es nicht nur um die Einbindung digitaler Lösungen zur effizienten Stiftungsverwaltung, sondern vor allem darum, sich mit einem veränderten Kommunikationsverhalten auseinander zu setzen. In der aktuellen Situation gibt es kaum eine Stiftung, die sich nicht fragt, inwieweit sie ihre Kommunikation und Zielgruppenansprache mehr in digitale Bahnen lenken sollte.
Von Stefanie Seidl, factum│Ehrliche Kommunikation
Was ist heutzutage in puncto „digitaler Aufstellung“ ein Muss und welche speziellen Maßnahmen bringen meine Stiftung voran? Brauche ich einen Facebook- oder Instagram-Account? Entspricht meine Website dem geltenden Anforderungsniveau? Kann ich mit Projektmanagement-Tools die Projektarbeit effizienter gestalten? Lassen sich durch Suchmaschinenmarketing meine Spenden-Einnahmen erhöhen? Themen, die Stiftungsvorstände und -kommunikationsverantwortliche heute beschäftigen – und das sollten sie auch. Bei allen Möglichkeiten, die sich bieten, ist es jedoch wichtig, auch danach zu fragen: Was benötige ich nicht?
Überlegtes Vorgehen statt Aktionismus
Ein Patentrezept, welche digitalen Maßnahmen eine Stiftung ergreifen sollte, gibt es nicht: So sehr sich Stiftungen hinsichtlich Zweck, konkreten Zielen, Größe und Ressourcen unterscheiden, so individuell sollte eine sinnvolle Digitalisierung der Stiftungskommunikation gestaltet werden. Für die Findung der idealen Maßnahmen – seien es digitale, analoge oder, wie so häufig, ein Mix aus beidem – gibt es jedoch sehr wohl ein Rezept. Die Rede ist von einer gut durchdachten Strategie für eine effektive Öffentlichkeitsarbeit und Zielgruppenansprache.
Gedanken zu Zielen, Zielgruppen, Kernbotschaften und dem eigenen Profil, aber auch zu zeitlichen und finanziellen Ressourcen sowie einer daraus sinnvoll abgeleiteten Priorisierung sollten der Überlegung, welche Kommunikationsmaßnahmen sich eigenen, immer voraus gehen. Denn Stiftungen stehen in der Pflicht, mit ihren Ressourcen zu haushalten, sodass eine Entscheidung für bestimmte Maßnahmen häufig gleichzeitig die Entscheidung gegen andere bedeutet. Nur im schlimmsten Fall wird alles irgendwie gemacht aber nichts richtig – was in der Regel zu mauen Ergebnissen führt und am Ende vergeudete Ressourcen bedeutet. Für das Thema Digitalisierung bedeutet das: Stiftungen sollten nicht den Fehler machen, sich von einem vermeintlichen „Drang“ zur schnellen Umsetzung digitaler Maßnahmen verleiten zu lassen. Vielmehr gilt es, in Ruhe und auf Basis strategischer Überlegungen abzuwägen: Was macht für meine Stiftung Sinn und was nicht.
Digitaler Standard, auch für Stiftungen: Eine responsive Website
Trotz aller individuellen Anforderungen gibt es einen digitalen Standard, den jede Stiftung egal welcher Größe heute erfüllen sollte: eine Stiftungs-Website, die klar strukturierte und zielgruppengerecht dargestellte Inhalte aufweist und die zudem in einem responsiven Design gestaltet ist, welches gewährleistet, dass die Seite auf Smartphones und Tablets sauber und für den Nutzer gut bedienbar dargestellt wird. Eine solche Website ist für die Außendarstellung einer Stiftung obligatorisch. Alle Entscheidungen für oder gegen weitere Maßnahmen sollten auf Basis der oben beschriebenen Vorüberlegungen getroffen werden. Wichtig ist, wie immer, auch bei digitalen Maßnahmen gleich zu Beginn die Frage nach der Messbarkeit und den Wirkungsindikatoren zu stellen. Nach den ersten Schritten in Sachen Social Media, Website-Optimierung oder Spenden-Software sollte dann evaluiert werden, inwiefern der Content bei der gewünschten Zielgruppe ankommt und ggf. Anpassungen vorgenommen werden – denn ohne Output kein Outcome und mit Sicherheit kein Impact.
Bei aller digitalen Aufbruchstimmung gilt es weiterhin, auch alt Bewährtes nicht außer Acht zu lassen. Stattdessen sollte bewertet werden: Welche Maßnahmen habe ich bisher mit welchem Erfolg durchgeführt? Hat sich zum Beispiel klassische Pressearbeit, gezielte Multiplikatorenarbeit oder ein bestimmtes Veranstaltungskonzept in der Vergangenheit für mich bezahlt gemacht? Ein Fehler wäre es, sich so einseitig auf digitale Maßnahmen zu fixieren, dass erfolgreiche andere Instrumente aus dem Blickfeld verschwinden. Voraussetzung für die Bewertung, sind dabei immer geeignete Indikatoren, die Ergebnisse und Impact messbar machen.
Fazit
Die Digitalisierung verlangt es Stiftungen ab, sich mit neuen Möglichkeiten der Stiftungskommunikation auseinanderzusetzen. Dennoch wird das Thema teilweise zu „heiß gekocht“ – für viele Stiftungen, so der Eindruck, wirkt es größer als es eigentlich ist. Fakt ist: Die Digitalisierung bietet neue Möglichkeiten der Zielegruppenansprache, wobei bewährte Methoden nicht außer Acht gelassen werden sollten. Darüber hinaus stellt die aktuelle Herausforderung, sich mit Digitalisierung zu beschäftigen, aber vor allem einen Anlass dar, die Stiftungskommunikation im allgemeinen einmal (wieder) strategisch sauber auszurichten und für sich zu klären: Welche Ziele will ich bei welchen Gruppen erreichen und wie schaffe ich das auf eine Art und Weise, die mit meinen zeitlichen und finanziellen Ressourcen Einklang steht.
Von Stefanie Seidl, factum│Ehrliche Kommunikation
https://stiftungsmarktplatz.eu/factum-presse-und-oeffentlichkeitsarbeit-gmbh/
Michael Stingl Erneute Änderung des AEAO zu §66 AO
Entschärfung des Kriteriums „nicht des Erwerbs wegen“ für Zweckbetriebe der Wohlfahrtspflege
Das Bundesministerium der Finanzen hat kurz vor Jahresende auf die umfassende Kritik seitens Verbände der Freien Wohlfahrtspflege an den Vorgaben zur Unzulässigkeit von Gewinnen und schädlicher Quersubventionierung reagiert. Mit aktuellem Schreiben vom 6. Dezember 2017 – IV C 4-S 0185/14 / 10002:001, 2017/0979584 – hat das Bundesministerium der Finanzen kurz vor Jahresende auf die umfassende Kritik seitens Verbände der Freien Wohlfahrtspflege an den Vorgaben zur Unzulässigkeit von Gewinnen und schädlicher Quersubventionierung reagiert. Der Anwendungserlass zur Abgabenordnung zu § 66 AO wurde diesbezüglich nunmehr wieder weitestgehend entschärft.
Von Karin Hellwig und Markus Rohwedder, Solidaris Unternehmensgruppe
Die bisherigen Vorgaben der Finanzverwaltung galten seit dem 26. Januar 2016. Nach Auffassung der Finanzverwaltung war es nicht zulässig, wenn Einrichtungen der Wohlfahrtspflege Gewinne anstrebten, die den konkreten Finanzierungsbedarf des jeweiligen wirtschaftlichen Geschäftsbetriebs überstiegen, oder durch diese Gewinne andere Zweckbetriebe nach §§ 65, 67, 67a und 68 AO oder der ideelle Bereich finanziert wurden. Gewinne im gewissen Umfang, z. B. zum Inflationsausgleich oder zur Finanzierung von Erhaltungs- und Modernisierungsmaßnahmen, wurden toleriert. (hierzu ist eine Solidaris-Sonderinformation vom Juni 2016 auf Anfrage verfügbar) Diese sehr restriktive Auffassung der Finanzverwaltung ging auf die Veröffentlichung des sog. Rettungsdienst-Urteils (BFH vom 27. November 2013, I R 17/12) und das begleitende BMF-Schreiben vom 26. Januar 2016 zurück, das grundsätzlich ohne Übergangsregelung in Kraft getreten war. Hinsichtlich der schädlichen Quersubventionierung war für den Veranlagungszeitraum 2015 eine Nichtbeanstandungsregelung erlassen worden.
Hoher Prüfungsaufwand als Folge
Daraus folgte für die Einrichtungen der Wohlfahrtspflege, dass nicht nur eine Spartenrechnung für die vier Sphären „ideeller Bereich, Vermögensverwaltung, Zweckbetrieb und steuerpflichtiger wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb“ aufzustellen war, sondern zudem sämtliche unterhaltenen Zweckbetriebe nach der einschlägigen Norm (§§ 65 bis 68 AO) zu klassifizieren waren. Für die Zweckbetriebe nach § 66 AO waren eigene Ergebnisse zu ermitteln, die auf ihre zulässige Höhe hin zu untersuchen waren. Darüber hinaus war zu überprüfen, ob die Gewinne zu einer unzulässigen Quersubventionierung des ideellen Bereichs oder von Zweckbetrieben nach §§ 65, 67, 67a und 68 AO verwendet wurden. Neben dem damit verbundenen hohen Verwaltungsaufwand und den Auslegungsfragen zur Höhe eines „noch zulässigen Gewinns“ führte dies insbesondere zu erheblichen Beschränkungen bei der Ergebnisverwendung bzw. Finanzierung von Zweckbetrieben anderer Zweckbetriebsnormen.
Neuregelung des Anwendungserlasses ab 6. Dezember 2017
Ab sofort ist nicht mehr auf jeden einzelnen Zweckbetrieb abzustellen, sondern das Ergebnis in der sog. „wohlfahrtspflegerischen Gesamtsphäre“ zu betrachten. Hiervon sind sowohl Zweckbetriebe nach § 66 AO (Wohlfahrtspflege) und § 67 AO (Krankenhäuser) als auch nach § 68 AO (Katalog einzelner Zweckbetriebe) umfasst, sofern letztere die Voraussetzungen des § 66 AO erfüllen. Zudem ist nun auch die Quersubventionierung von ideellen Tätigkeiten zulässig, für die die Voraussetzungen des § 66 AO vorlägen, wenn sie entgeltlich ausgeführt würden.
Eine zweckbetriebsschädliche Erwerbsabsicht liegt nach der Neuregelung dann vor, wenn in drei aufeinanderfolgenden Veranlagungszeiträumen der erwirtschaftete Gewinn jeweils den konkreten Finanzierungsbedarf in der wohlfahrtspflegerischen Gesamtsphäre übersteigt. Dies kann allerdings widerlegt werden, beispielsweise durch unbeabsichtigte Gewinne aufgrund von Marktschwankungen. Auch Gewinne aufgrund behördlich festgelegter Preise – als Beispiel werden hier Gebührenordnungen nach Maßgabe des § 90 SGB XI (ambulante Pflegeleistungen) genannt – sind kein Indiz dafür, dass der Zweckbetrieb „des Erwerbs wegen“ unterhalten wird.
Schließlich stellt die Finanzverwaltung klar, dass bei der Ermittlung des konkreten Finanzierungsbedarfes der wohlfahrtspflegerischen Gesamtsphäre die nach § 62 Abs. 1 und 2 AO zulässigen Rücklagen berücksichtigt werden können. Damit können bei der Überprüfung der zulässigen Gewinnhöhe Betriebsmittelrücklagen, Projekt- und Investitionsrücklagen sowie Wiederbeschaffungsrücklagen in Ansatz gebracht werden. Die Nichtbeanstandungsregelung zur unzulässigen Quersubventionierung wird bis einschließlich zum Veranlagungszeitraum 2016 verlängert.
Zusammengefasst
Das Risiko der Aberkennung der Zweckbetriebseigenschaft für eine Einrichtung der Wohlfahrtspflege auf Grund einer schädlichen Quersubventionierung oder zu hoher Gewinne dürfte nach den vorstehend genannten Regelungen deutlich verringert worden sein. Damit sind beispielsweise Ausgleiche von Defiziten in stationären Pflegeeinrichtungen der Alten-, Jugend- oder Behindertenhilfe (meist Zweckbetriebe nach § 68 AO) durch Gewinne in ambulanten Leistungsangeboten nach § 66 AO (z. B. ambulante Pflegestationen oder Betreutes Wohnen) wieder zulässig. Auch die Neuregelung, dass Überschüsse aufgrund behördlich festgelegter Preise im Sinne einer Gebührenordnung kein Indiz für eine Tätigkeit „des Erwerbs wegen“ darstellen, dürfte für eine erhebliche Erleichterung sorgen. Demnach müssten etwa auch Gewinne in Medizinischen Versorgungszentren, in denen ärztliche Leistungen nach vorgegebenen Gebührenordnungen abgerechnet werden, unschädlich sein. Hier bleibt abzuwarten, wie weit die Finanzverwaltung diese Regelung auslegen wird.
Vorsicht ist weiterhin geboten bei der Quersubventionierung von Zweckbetrieben nach § 65 AO (z.B. von sog. Sozialkaufhäusern, bei denen kein Nachweis zur Hilfsbedürftigkeit der Leistungsempfänger erbracht wird), da diese nicht der wohlfahrtspflegerischen Gesamtsphäre zugerechnet werden.
Nach wie vor gilt: Sie sollten sämtliche unterhaltenen Zweckbetriebe nach der einschlägigen Zweckbetriebsnorm identifizieren und sich einen Überblick über deren Ertragslage und Finanzierungsstruktur verschaffen. Gerne stehen Ihnen die Berater der Solidaris bundesweit zur Verfügung.
Von Karin Hellwig und Markus Rohwedder, Solidaris Unternehmensgruppe
https://stiftungsmarktplatz.eu/solidaris-unternehmensgruppe/
Michael Stingl Zeitlos vs. Zeitgemäß - Publikumsfonds als Anlageinstrument für Stiftungen
Wenn heute eine Stiftung erzählt, dass sie in Fonds und nur mehr in Fonds anlegt, dann schnellen sofort mehrere Finger von Bedenkenträgern nach oben. Fonds sind zu teuer, Fonds bringen zu wenig Rendite, Fonds passen nicht zur Anlagerichtlinie. Das sind die gängigsten Ressentiments. Gleichzeitig vereinen sie viele Merkmale, die dem Pflichtenkatalog eines Stiftungsvorstands entsprechen. Zeit also, das Märchenbuch rund um Fonds einmal von hinten aufzudröseln.
Von Jörg Müller, Advice & Opinion
Das Pflichtenheft eines Stiftungsvorstands verlangt das gewissenhafte und sparsame Verwalten des Stiftungskapitals. Dazu werden Grundsätze der sicheren und wirtschaftlichen Vermögensverwaltung gepackt, sicher und ertragreich heißt es anderer Stelle. Diese Pflichten werden vervollständigt durch das Gebot des Vermögenserhalts. Zu gewissenhaft gehört, sich jedes Investment bis ins Detail anzuschauen, in den großen Marktzusammenhang einzuordnen und dann eine darauf fundierte Anlageentscheidung zu treffen. Genau an dieser Stelle entsteht aber ein Zielkonflikt in der Stiftung, also weit vor der Kollision des Niedrigzinses mit der Renditeerwartung. Denn ein Investment bis in den letzten Winkel zu durchleuchten, bedarf Wissen, Können und Erfahrung. Eine Aktie zu analysieren bedeutet, einmal mit Blick auf die Fundamentaldaten eine Bilanz zu analysieren und zum anderen eine Entwicklung für die Aktie daraus und aus dem Marktkontext abzuleiten. Marktkontext bedeutet in diesem Zusammenhang, sich auf die Makroebene zu begeben und zwischen Branchenrotation und globalen Wachstumszyklen umher zu balancieren. Welcher Stiftungsvorstand kann von sich sagen, dass er diese Disziplin beherrscht?
Pflichtenkatalog für komplexes Umfeld
Sicherlich, es gibt einige, die das können. Aber für die meisten dürfte dieser Teil des Pflichtenkatalogs nicht zu machen sein. Das Umfeld ist zu komplex, Stiftungen wiederum sind nicht zum Zweck der Vermögensverwaltung zum Leben erweckt worden. Der Zielkonflikt zwischen den Anforderungen an eine gewissenhafte Vermögensverwaltung und der tatsächlichen Ausstattung eines Stiftungsvorstands mit Können und Wissen stellt die Frage nach der Delegation der Vermögensverwaltung. Delegation bedeutet, Vermögensverwaltung nicht selbst bewältigen zu müssen. Zwei Formen der Delegation sind für Stiftungen denkbar: die Anlage in Fonds oder das diskretionäre Mandat, bei dem sich ein Vermögensverwalter auf Basis eines Vermögensverwaltungsvertrages um die Kapitalanlage kümmert. Beide Delegationsformen eint ein Perspektivwechsel in der Stiftung. Während eine Stiftung, die ihre Kapitalanlage selbst bewerkstelligt, die Rolle des aktiven Depotlenkers innehat, wechselt sie durch die Delegation der Kapitalanlage in die Rolle des passiven Depotkontrolleurs. Damit einher ginge, dass die Haltung zur Kapitalanlage fortan eine andere wäre, das Thema „Governance“ wäre in der Stiftung fortan sortiert.
Business Judgement Rule baut eine Brücke
Das OLG Oldenburg hat 2013 in einem im Stiftungssektor viel beachteten Urteil vor allem die Governance in einer Stiftung bemängelt. Es wurden die Abstimmung der Anlagepolitik und die Kontrolle des Stiftungsvorstands bemängelt. Nimmt man es genau, wurde die Rolle des Stiftungsvorstands kritisiert, er konnte die Rolle des aktiven Depotlenkers eben nicht ausfüllen – was zu Ungereimtheiten in der Kapitalanlage und in der Folge zu einem nicht ausbalancierten Portfolio mit einem zu hohen Aktienexposure führte. Wäre in der Stiftung in Fonds investiert worden, Governancefragen wären (in besagtem Fall) wahrscheinlich nicht schlagend geworden. Fonds bauen daran anknüpfend aber auch eine Brücke hin zur aus dem Aktienrecht bekannten Business Judgement Rule, und umgekehrt. Dort wo ich als Stiftungsvorstand eine volkswirtschaftliche Entwicklung oder eine bilanzielle Schieflage trotz sorgfältiger Prüfung nicht beurteilen kann und es dem Vorstand unmöglich ist, Risiken und Chancen sorgsam gegeneinander abzuwägen, dort kann der Fonds eine Lösung sein. Denn Mikro- und Makroebene werden auf Ebene des Fonds analysiert, bewertet und zur Entscheidungsgrundlage verdichtet. Pflichterfüllung muss nicht bedeuten, sich immer auf Ebene der einzelnen Anlageentscheidung zu bewegen.
Übergeordneter Blick als Erfolgsfaktor
Der Stiftungsvorstand kann sich das zu Nutze machen und den Fonds danach beurteilen bzw. sich damit vertraut machen, ob ein Ansatz stimmig ist, ob der Prozess stringent und nachvollziehbar ist, ob die Ergebnisse in der Vergangenheit dem entsprochen hätten, was man von seiner Anlage erwartet hätte. Ferner kann er verschiedene Fonds miteinander in Konkurrenz „laufen“ lassen und sich auf diese Weise auf die Portfolio-Ebene begeben. Ein Erfolgsfaktor eines Portfolio ist die Streuung, und zwar über Ansätze, Strategien, Anlageklassen und Ausschüttungsmodalitäten hinweg. Fonds ermöglichen genau diese breite Streuung, belegen zudem, dass man das Spekulationsverbot ernst nimmt. Außerdem sind sie transparent hinsichtlich der Kosten. Viele Anbieter schlüsseln Aufwendungen mittlerweile über die gängige Gesamtkostenquote (TER) hinaus auf. Fonds machen zudem über die Ausschüttung eine Liquiditätsplanung möglich, da vergangene Ausschüttungen eine Indikation für künftige Ausschüttungen geben. Für Stiftungen ist dies lebensnotwendig. Sicherlich lässt sich einwerfen, dass auch Fonds keine Garantie dafür abgeben können. Aber wie groß wäre der Reputationsschaden für einen Fondsanbieter, wenn er bei einem Stiftungsfonds nicht in der Lage wäre, eine Ausschüttung zu produzieren oder große Drawdowns zu vermeiden?
Anbieter, die sich dem Stiftungsuniversum tatsächlich und wahrhaftig verschreiben, können und werden sich ein solches Risiko nicht leisten. Erst recht nicht solche, die permanent im Stiftungsumfeld auftauchen, die zusätzliche Informationsquellen wie Transparenzberichte zur Verfügung stellen, auf Stiftungsveranstaltungen präsent sind oder in Fachmedien publizieren. Grundsätzlich machen es Fonds möglich, Schritt für Schritt eine Aktienquote aufzubauen, indem Fonds mit verschieden hohen Aktienquote miteinander kombiniert werden. Zudem sind Fonds kostengünstig zu erwerben, sie erlauben Rückschlüsse auf tatsächlich gezahlte Ausschüttungen und auch den Aufbau eines aus Stiftungssicht optimalen Liquiditätszustroms. Kombiniert eine Stiftung Fonds mit einer, zwei oder vier Ausschüttungen, dann kann der Liquiditätsfluss sehr gut mit den Liquiditätserfordernissen abgeglichen werden. Fonds sind nicht zuletzt sehr gut kontrollier- und objektivierbar, eine Dokumentation, wie es zu einer Entscheidungen für den einen oder anderen Fonds kam, wird dadurch erleichtert bzw. überhaupt für den Stiftungsvorstand machbar. Diese Dokumentation fundiert Anlageentscheidungen und belegt, dass die Pflicht ausgefüllt und größtmögliche Sorgfalt an den Tag gelegt wurde. Es dürfte für den Stiftungsvorstand einfacher und auch zeitgemäßer sein, darzulegen, warum welche Fonds gekauft wurden anstatt auf Ebene einzelner Aktien oder Anleihen Kauf- und Verkaufsentscheidungen zu argumentieren.
Fazit
Stiftungsvorstände haben die Pflicht, sich um eine sorgfältige und sparsame Vermögensverwaltung zu kümmern. Ganz nebenbei soll diese sicher und ertragreich aufgesetzt sein. Stiftungen stehen in der heutigen Zeit vor der Frage, Kapitalanlage selber zu machen oder diese zu delegieren. Fällt die Entscheidung zugunsten letzterem, kann eine Stiftung pro Fondsanalage votieren. Dies brächte eine geänderte Haltung des Stiftungsvorstands zur Kapitalanlage mit sich: er würde vom Depotlenker zum Depotkontrolleur, würde die Dokumentation rund um die Kapitalanlage führen und möglichen Governance-Fragen jegliche Angriffsfläche nehmen. All das macht Fonds durchaus zum zeitgemäßen Anlagevehikel für Stiftungen. Bedenken sind zwar richtig, aber sie dürften eben auch nicht die Augen vor der Realität verstellen.
Logo stiftungsmarktplatz ohne claim 512px Stiftungsmarktplatz.eu Recruiting im Dritten Sektor - Erfolgreich Führungskräfte für das Sozial- und Gesundheitswesen gewinnen
Sechs Monate sind vergangen, seit der Einrichtungsleiter gekündigt hat, tausende Euro in Stellenanzeigen versenkt. Doch ein Nachfolger ist immer noch nicht in Sicht. Die Einrichtung schlingert führungslos durch den Pflegenotstand. Die Frage lautet nun: Wie lange kann das noch gut gehen? Viele gemeinnützige Organisationen dürfte vor dieser Frage stehen, und für viele dürfte es einem Kunststück gleichen, Führungskräfte zu rekrutieren.
Von Annika Behrendt, Talents4Good
Um der Antwort auf den Grund zu gehen, muss man sich mit den Eigenheiten der Branche auseinandersetzen. Zu viele Fehler passieren, sobald es daran geht, Führungskräfte zu gewinnen. Es gibt grundsätzlich nur wenige Personen auf dem Markt, die stets alle gewünschten Voraussetzungen mitbringen. Häufig ist jemand fachlich gut, hat aber kaum Management-Kompetenzen. Die Erwartungen der Einrichtungen und Organisationen an den Idealbewerber sind daher zu hoch. Man sucht die „eierlegende Wollmilchsau“: Sie kann sofort anfangen, bringt alle wichtigen Kompetenzen mit und hat keinerlei Ansprüche an das Gehalt oder andere Rahmenbedingungen. An dem Punkt sollte angesetzt und das Stellenprofil geschärft werden. Fragen wie, wo eine solche Person derzeit arbeitet, gilt es zu erläutern. Auf diese Weise entsteht eine Liste von Organisationen und Unternehmen. Über digitale Kanäle sollten dann Namen von Personen, die dort in den entsprechenden Positionen arbeiten, recherchiert werden. Ein Beispiel: Eine weit verzweigte Organisation, in der kein hierarchischer, sondern ein 360-Grad-Führungsstil herrscht, sucht eine Geschäftsführung und möchte explizit jemanden aus der Wirtschaft haben, der eine bestimmte Einheit betriebswirtschaftlich auf Vordermann bringt. In diesem Fall sollte jemanden aus einem großen Konzern gesucht werden, der weiß, wie das komplexe Zusammenspiel vieler Beteiligter funktioniert.
Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen
An diesem Punkt jedoch wird das Sozial- und Gesundheitswesen aufmerken, denn aus Sicht dieser Einrichtungen kann das Abwerben einer Führungskraft aus der Industrie als durchaus moralisch verwerflich angesehen werden. Zumindest auf den ersten Blick. Schließlich umfasst der Sektor „die Guten“, die andere Organisationen nicht schwächen wollen. Aber dass Führungskräfte aus ihrem Netzwerk auf offene Stellen angesprochen werden, ist Gang und Gäbe. Viele achten deshalb gar nicht mehr auf Ausschreibungen. Sie erreichen also selbst wechselwillige Führungskräfte über diesen Weg fast gar nicht mehr – egal, wie gut Sie die Anzeigen streuen und wieviel Geld Sie dafür ausgeben. Und: Nur wer nicht zufrieden in seiner aktuellen Position ist, lässt sich überhaupt abwerben! Es kann ja auch nicht doppeltem Gehalt geködert werden, sondern mit einer beruflichen Veränderung oder Entwicklungsmöglichkeit, die bei der eigenen Organisation nicht gegeben ist oder nicht angeboten wurde. Wichtig dabei ist, dass heute ein erklecklicher Anteil der potentiellen Kandidaten für die Führungspositionen über digitale Kanäle angesprochen werden.
Kontaktplattformen sind nur der Türöffner
Hierbei gilt es aber darauf zu achten, dass der Kanal passt. Mit expeteer.de zum Beispiel ist der Match ggf. klein, da hier vor allem die Wirtschaft angesprochen wird. Anders sieht es bei tbd.community aus, diese Plattform für Sinnsuchende und Weltverbesserer ist bei 20- bis 30-Jährigen sehr beliebt, gestandene Führungskräfte erreicht man weniger. Hocheffiziente Kanäle sind in der Regel XING und LinkedIn. Es gibt also keine Geheimkanäle, aber die Kanäle muss man entsprechend bespielen, jeder Kanal hat seine eigenen Kniffe. Gleichzeitig sind die Kanäle immer nur die Türöffner, sie ersetzen nicht den persönlichen Kontakt. Man muss sehr schnell dafür sorgen, dass eine persönliche Bindung entsteht, eine menschliche Komponente dazukommt. Es kommt darauf an, wechselwillige Kandidaten frühzeitig zu erreichen. Die Suche nach passenden Kandidaten sollte strukturiert ablaufen. Gemeinnützige Organisationen sollen nicht wild und blind irgendwelche Personen bei XING oder LinkedIn anschreiben, sondern sich vorher überlegen, was genau sie zu bieten haben. Die Branche hat immer noch einen schlechten Ruf. Führungskräfte aus der Wirtschaft können sich immer häufiger zwar eine „Arbeit mit Sinn“ vorstellen, zögern aber ob des schlechten Gehalts und der mäßigen Rahmenbedingungen. Geringe Bewegungsfreiheiten und Befristungen, aufgrund der unbeweglichen „Riesenapparate“, als die die Wohlfahrtsverbände gesehen werden, sind immer wieder Gründe, die angeführt werden.
NPOs können Anreize schaffen
Ausgehend von dieser Beobachtung muss der Sozialbereich lernen, Führungskräfte nach ihren Vorstellungen zu befragen, auch ganz konkret zum Gehalt. In der Wirtschaft ist es Gang und Gäbe, einen guten Manager mit einem Mehr-Gebot zu überzeugen. Entsprechend können soziale Organisationen genauso offensiv mit ihren Argumenten antreten. Sie bieten eine sinnhafte Tätigkeit, ein wertebasiertes Arbeitsumfeld, Gestaltungsspielräumen und Freiheiten, die im Konzern nicht zu haben sind. Im Übrigen hilft es auch, sich zugehörig zu einem großen Verband zu erkennen zu geben. Viele kleinere Organisationen leiden an ihrer Unbekanntheit und tun sich in der Folge schwer, als unbekannter Arbeitgeber Führungskräfte zu finden. Daher ist es beispielsweise für kleinere Träger und Einrichtungen der Diakonie unbedingt sinnvoll, sich im Kontext eines größeren Gebildes zu präsentieren.
Quintessenz
Mit einer durchdachten und systematischen Herangehensweise und indem sich soziale Organisationen genug Zeit für die Stellenbesetzung nehmen, sind die beiden wichtigsten Kriterien für das erfolgreiche Gewinnen einer Führungskraft genannt. Mit einer Stellenanzeige auf dem immer gleichen Kanal ist es nicht getan, gleichsam gilt, den passenden Kanal für die Recruitingmaßnahme zu finden. Wichtig ist, dass Recruiting keine Aufgabe ist, die sich schnell erledigen lässt, sondern Geduld bedarf. Auch dahingehend, selber genau zu wissen, was man selbst zu bieten hat. Dieses erste Reflektieren ist meist der wichtigste Schlüssel zum Recruitingerfolg, auch und gerade für soziale bzw. gemeinnützige Organisationen.
Von Annika Behrendt, Talents4Good
https://stiftungsmarktplatz.eu/talents4good/

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