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Gedankenaustausch zu Fragen der systemischen Entwicklung von Sparkassen Was treibt uns an? Wie schaffe ich es Mitarbeitende zu überzeugen?

Ihr Unternehmen lebt!

Jedenfalls verhält es sich in erstaunlichem Maße wie ein lebender Organismus. Als soziales System grenzt es sich von der Umwelt ab und sorgt für sein eigenes Überleben. Das Unternehmen besteht und handelt dabei nicht (nur) durch seine Vorstände bzw. Führungskräfte, sondern ist ein komplexes Zusammenspiel aller Beteiligten. In diesem Unternehmen wird geplant, angeleitet, ausgerichtet, gestritten, blockiert und gekämpft. Die Art und Weise wie das passiert, nennen wir Unternehmenskultur. Wir alle haben sicher schon oft erfahren müssen, dass dieses Phänomen – also sozusagen der Pulsschlag unseres Unternehmens – schwer zu greifen und noch schwerer zu steuern ist.

Im Jahre 1984 veröffentlichten Humberto Maturana und Francisco Varela das Buch „Baum der Erkenntnis – die biologischen Wurzeln menschlicher Erkenntnis“. Dieses bahnbrechende Buch beschäftigt sich mit der Frage, wie und in welchem Maße sich biologische Systeme entwickeln und vor allem sich selbst erhalten. Dieses, Autopoiesis genannte, Prinzip hat einer der Urväter der Systemtheorie, Niklas Luhmann, dann auf soziale Systeme – und damit auch Unternehmen – übertragen.

Ein weiteres Kennzeichen dieses Prinzips ist es, dass sich dabei die Akteure in ständiger Aktivität befinden, um „so zu bleiben wie sie sind“ und sich dabei klar von der Umwelt abzugrenzen. Dieser Gleichgewichtszustand ist – so die Systemtheoretiker – das alleinige Ziel von Unternehmen und zwar – so bitter es ist – völlig unabhängig von äußeren Umständen oder gar dem Willen und der Ausrichtung von Vorständen und Eignern.

Nicht unsere Regeln bestimmen den Erfolg, sondern die Art und Weise wie wir miteinander reden

Der Organisationssoziologe Stefan Kühl spricht von den drei Seiten der Organisation. Neben der formalen Seite der Organisation (den Regeln, Handbüchern und der formalen Organisation), sind dies die „Schauseite“, die die offizielle (Hochglanz-) Darstellung des Unternehmens darstellt, und die informelle Seite. Kühl nennt diese informelle Seite der Organisation das „Netzwerk bewährter Trampelpfade“ und meint damit alle nichtsichtbaren und inoffiziell verankerten Wege. Alle Seiten der Organisation prägen die Kommunikation als zentrales Bindeglied.

Sehr kurzweilig und lesenswert führt Fritz B. Simon in seinem Buch „Gemeinsam sind wir blöd“ die Idee aus, dass jedes soziale System die Tendenz hat sich selbst zu erhalten. Und zwar genauso wie es sich wahrnimmt! Das Mittel, um diese Selbsterhaltung zu verwirklichen ist dabei nicht die formale Seite – also unsere Aufbauorganisation, die Rollen und Aufgaben oder gar der Einzelne. Es ist die Art und Weise wie wir miteinander umgehen, die ungeschriebenen Gesetze, was wir tun dürfen und was nicht, und wann wir uns von den formellen Strukturen entfernen dürfen oder müssen. Folgerichtig prägt die Kommunikation die Selbsterhaltung. Zwei Unternehmen der gleichen Branche mit einer ähnlichen Struktur und ähnlichen Regeln werden durch diese informelle Seite trotzdem jeweils eine sehr individuelle Art haben mit Problemstellungen umzugehen und anders auf Veränderungen bzw. Veränderungsnotwendigkeiten zu reagieren.

Ihr Unternehmen will sich nicht verändern LASSEN!

Jeder Veränderungsimpuls ist – wenn wir uns die o.g. Selbsterhaltung als primäres Ziel vor Augen führen – erst einmal eine Störung, die das Unternehmen prinzipiell ablehnt. Allein, das heißt durch „Anordnung“ und simple Regeländerungen ist das nicht zu schaffen. Den Handelnden ist es eben nicht egal, was sie wie tun. Sie suchen nach ihrem alten „Gleichgewichtszustand“ und werden bei Impulsen von außen zunächst einmal mit Ablehnung reagieren. Leider zählen auch Sie, liebe Vorstände und Berater, zu diesen äußeren Impulsen. Dazu kommt, dass eben die vorgenannte Kommunikation niemals vollständig kontrollier- und beeinflussbar ist. Hier sucht sich das Wasser seinen Weg. Regelwerke und Unternehmenshandbücher werden – zum Teil sehr geschickt – unterlaufen und der „alte“ Gleichgewichtszustand mit viel Macht zu erhalten versucht.

Ein Beispiel aus der Welt der „lebenden Systeme“ ist das Implantieren von Organen in einen Körper. Obwohl beispielsweise alle objektiven Kriterien, wie etwa die Leistung und Stabilität eines neuen Herzens, für das neue Organ spricht, kommt es immer wieder zu Abstoßungsreaktionen, die katastrophale Folgen haben können.

Nun sind die Reaktionen in Unternehmen nicht ganz so gravierend in ihren Konsequenzen, in unseren Organisationen wird aber dennoch häufig sehr viel Energie in die Abstoßung von Veränderungen investiert. Meine These ist, dass die von der Organisation – also den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – aufgewendete Energie zur Verlangsamung bzw. Verhinderung der Veränderung um ein Vielfaches höher ist als die Zeit, die man sich nehmen sollte, die Veränderung „aus sich selbst heraus“ zu fördern.

Anordnen allein genügt nicht – Bewegung wird nur aus sich selbst heraus erzeugt

Systeme, so die Systemtheoretiker, können sich immer nur von innen ändern! Äußere Impulse wie Konzepte, Berater oder Verbände können (und sollen) irritieren. Die Fähigkeiten eines Unternehmens auf diese Irritationen zu reagieren ist der Erfolgsgarant für die Veränderung.

Wo liegt jetzt aber die Chance sich diesen Blick auf das eigene Unternehmen nutzbar zu machen? Zunächst hat diese Betrachtungsweise auch einen entscheidenden Vorteil: Wenn wir den Vorgang „richtig“ anstoßen und die Akteure (das System) diese Impulse annehmen, dann wird die Veränderung gelingen, weil sie von allen als für die Selbsterhaltung erforderlich akzeptiert wird. Gegenläufige Aktivitäten werden durch das System selbst abgelehnt und so ein stabiles neues Gleichgewicht erzeugt.

Es ist eigentlich ganz simpel: vor der Auseinandersetzung mit der neuen Idee, dem neuen Prozess muss die Überzeugung gewonnen werden, dass die Beibehaltung des Bisherigen das System gefährdet.

Nun genau an dieser Stelle, denke ich, sollte ich mit einem Irrtum, den ich immer wieder in meinen Beratungsprojekten erlebe, aufräumen: Es reicht nicht aus anzuordnen, dass ein neuer Weg beschritten, die Prozesse verschlankt oder der Vertrieb anders ausgerichtet werden soll. Ohne echte Überzeugung einer kritischen Masse, das bisherige „Gleichgewicht“ verlassen zu wollen, konzentrieren sich die Kräfte auf den Erhalt des Bisherigen und nicht auf die vermeintlich „neue Lösung“.

Ein möglicher Ausweg aus diesem Dilemma ist es, nicht direkt über die neue Lösung zu sprechen, sondern das bisherige Gleichgewicht, in dem sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingerichtet haben, in Frage zu stellen. Und das meine ich wörtlich: es geht um einen Dialog über die „Schwächen“ und Verbesserungspotenziale. In der Systemtheorie spricht man von der Fähigkeit der Selbstreflexion des eigenen Verhaltens. Das schafft den Nährboden für die Aufnahme und Adaption einer neuen Lösung.

Der Königsweg ist es dabei, diesen Vorgang permanent zu machen und damit nicht nur die Aufnahme eines bestimmten Veränderungsimpulses zu erleichtern, sondern die dauerhafte Veränderungsfähigkeit zu verbessern.

Wenn Sie interessiert, wie das genau für Ihr Unternehmen gehen kann, sprechen Sie mich gerne an oder treten Sie meiner XING-Gruppe bei, um nähere Informationen zu erhalten.