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Mira Christine Mühlenhof Vorsicht: Ich bin radikal!
Und zwar radikal empathisch. :-))
Mein Team sagt auch noch über mich, dass ich "aktiv, unermüdlich, empathisch, großzügig, offenherzig, motivierend, erfolgreich, ernährungsbewusst, begeisterungsfähig, nach außen gewandt, lebendig, lustig, zielstrebig, bubbly, unterhaltsam, vielseitig, neugierig, bunt, hilfsbereit, eine Genießerin, ein Gemeinschaftsmensch, mitreißend, mit viel Menschenkenntnis und eine tolle Rednerin" sein soll.
Nach dem Studium der Sozialpsychologie habe ich 15 Jahre als Journalistin und Moderatorin gearbeitet – bis zum Burn-out. Ich weiß wie es ist, wenn sich alles im Leben ändert. Heute leite ich u.a. Führungskräfte-Seminare, halte Vorträge und schreibe Bücher mit dem Schwerpunkt auf intrinsische Motivation.
Ich freue mich über die Aufnahme in diese Gruppe, die Vernetzung und den Erfahrungsaustausch mit Gleichgesinnten. Und auch auf spannende Diskussionen, wie wir Menschen mit einer radikal-empathischen Führung mehr Lebens- und Arbeitsqualität geben können. :-))
Herzliche Grüße
Mira Christine Mühlenhof
Ralf Sowa
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Daniela Lozano Costa Guter Service ist gefragt
Wüssten Sie auf Anhieb, welcher "Feiertag" jährlich auf den zweiten Donnerstag im November fällt? Richtig, es ist der Weltqualitätstag. Wie alle Feiertage lädt auch dieses Datum dazu ein, Rück-, Ein- und Ausblicke zu wagen - in diesem speziellen Fall natürlich auf die Qualität im Service. Dazu hat die Deutsche Gesellschaft für Qualität eine repräsentative Umfrage unter 1000 Personen zwischen 18 und 65 Jahren durchgeführt. Ziel war es herauszufinden, woran die Befragten guten Service messen. So viel sei vorweggenommen: Zuverlässigkeit ist Trumpf und auch professionelle Dienstleistung und kurze Wartezeiten wie auch eine schnelle Rückmeldung auf Anfragen sind unerlässlich für exzellenten Service.
Im Einzelnen ergab das Ranking, dass folgende Service-Kriterien als wichtig oder sehr wichtig von den Umfrageteilnehmern wie folgt eingestuft wurden :
1. Zuverlässigkeit auch hinsichtlich des Einhaltens vereinbarter Termine (92%)
2. Höchste Qualität der Dienstleistung (89%)
3. Kurze Wartezeiten und schnelle Rückmeldung (87,8%)
4. Sehr gute, zufriedenstellende Beratung (87,7%)
5. Höflichkeit, Zuvorkommenheit und Freundlichkeit (86,6%)
Die Plätze 6 bis 10 belegen:
6. Individuelle Beratung, also kein Standardservice ( 79,7%)
7. Günstiger Preis/ geringe Kosten oder ggf. Rabatte für Stammkunden (77,5%)
8. Persönliche Betreuung, also nicht über einen Call-Center-Mitarbeiter (74%)
9. Bequemlichkeiten wie beispielsweise Kontaktmöglichkeiten, Abholservices bei
Reparaturen oder Erinnerungsnachrichten für Termine und Abholungen (67,5%)
10. Ein Extra in Form eines kleinen Geschenks oder einer zusätzlichen Zuwendung (35,1%)
Altersbedingte Unterschiede im Serviceverständnis
Betrachtet man die einzelnen Altersgruppen separat, zeigt sich, dass den reiferen Jahrgängen (50 bis 65-Jährigen) Dinge wie Preis (83%) und individuelle Betreuung (84%) wichtiger sind als der jüngeren Altersgruppe (18-bis 29-Jährigen), wo diese Kriterien nur Werte von 69% respektive 72% aufweisen. Zudem liegen die Werte und damit Ansprüche der 50 bis 65-Jährigen gerade in Sachen Preis und individuelle Betreuung deutlich über den Gesamtwerten, die natürlich nur einen Schnitt aller Antworten darstellen.
Anders gesagt - und hier zeichnet sich meiner Meinung nach Service besonders aus - ist es für die Qualität aller Dienstleistungen wichtig (und für das Unternehmen effizient), diese individuell auf unterschiedliche Zielgruppen unterschiedlichen Alters anzupassen. Maßgeschneidert auf deren Bedürfnisse hin konzipiert. Das macht exzellenten Service und die Lesart der Ergebnisse solcher Umfragen aus! Und mit einem hoch individualisierten und personalisierten Service schafft man sich als Unternehmen klare Differenzierungsmerkmale.
Das sieht übrigens auch Dr. Wolfgang Kaerkes, DGQ-Geschäftsführer so. In einer DGQ-Pressemeldung zu den Ergebnissen der Umfrage betont er nämlich, dass die guten deutschen Tugenden wie eben Zuverlässigkeit, Termintreue und Qualität immer noch die Basis für guten Service bildeten, dennoch aber alleine nicht ausreichten, um heutzutage Kunden wirklich und nachhaltig an sich als Unternehmen zu binden. "Man muss die Erwartungen der Kunden überfüllen und Begeisterung wecken, damit sie nicht zum Wettbewerber wechseln. Die Ausrichtung an den Wünschen und Vorstellungen der Kunden gewinnt zunehmend an Bedeutung. Um Kunden künftig nachhaltig an sich zu binden, kommt es darauf an, die Geschäftsbeziehungen einzigartig zu machen und emotional aufzuladen - die Kunden zu begeistern."
Service Excellence by Kontor Gruppe: Für jedes Alter zeitgemäß
Wir von der Kontor Gruppe unterstützen Sie gerne dabei, die für Ihr Unternehmen und Angebot(e) richtige Lesart zu finden, was die Vorstellungen und Wünsche Ihrer Kunden (und jener, die es noch werden sollen und wollen) angeht. So finden Sie garantiert das passende Rezept, um jederzeit auf individuelle Service-Anforderungen eingehen zu können.
Dank unserer Schulungen und ausgewiesenen Expertise im Bereich Service Excellence und Qualitätsmanagement vermitteln wir Ihnen aktuelles und sofort einsetzbares Wissen. Persönlich, anschaulich und garantiert praxistauglich. Die gewonnenen Erkenntnisse können Sie dann sofort in Ihre Unternehmensabläufe integrieren - als integrativen Bestandteil eines
ganzheitlichen Qualitätsmanagements, das den wirklichen Unterschied macht und zu Ihrem unverwechselbaren Differenzierungsmerkmal wird - egal, auf welchem Verkaufs- oder Kommunikationskanal und immer mit Fokus auf die ganz besonderen Anforderungen Ihrer Kunden an Ihre Services und Produkte.
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
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Und natürlich gerne persönlich: d.lozanocosta@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Daniela Lozano Costa
Gabriel Fehrenbach Warum SAMU?
Die Herausforderungen, vor denen wir stehen, sind nicht, wie wir meinen, technischer Art, sondern kulturell. Wir brauchen ein neues Denken, um zu lernen, wie wirtschaften gut geht. Wie wir als Gesellschaft tatsächlich nachhaltig, ja mehr noch, regenerativ leben können. Als Unternehmensberatung wollen wir Unternehmertum neu gestalten. Als Kommunalberatung wollen wir Gemeinschaft stiften. Und als Unternehmen wollen wir selbst anders arbeiten. Wollen ein Ort des Veränderns, des Lernens, des Austausch sein. Und all das beginnt stets -mit gutem Denken.
Henning Zeumer Ein erfahrener Projektmanager ist noch lange kein Projektsanierer
Um Projekte erfolgreich zu sanieren muss man mehr als ein erfahrener Projektmanager sein. Was noch alles dazu gehört an Fähigkeiten, Erfahrung und Eigenschaften lesen Sie in meinem neuen Beitrag in der Rubrik Lessons Learned: http://eobz.de/?page_id=2570
Sie haben in Ihrem Krisenprojekt schon genug Geld verloren. Machen Sie es diesmal richtig und holen Sie sich Hilfe bei einem richtigen Projektsanierungs-Fachmann! Der ist allemal günstiger als eine billige Lösung...
Evelyne Hett CAQ System
Für die erfolgreiche Auswahl und Einführung eines CAQ-Systems hat sich eine strukturierte Vorgehensweise bewährt. Im vierten Schritt eines sechsstufigen Verfahrens wurden Im-plementierung, Systemtest und Schulung der Mitarbeiter beleuchtet. Nun folgt die Produktivschaltung des neuen Systems, die von der Kommunikation an Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten flankiert wird.
Die technische Produktivschaltung des CAQ-Systems
setzt etliche Aktivitäten voraus. Zuvor erst sollten die Mitarbeiter als künftige Systemnutzer über die neuen Arbeits- und Vorgehensweisen informiert werden. Daneben dürfen mögliche Risiken und Probleme bei der Umstellung auf das CAQ¬ System in Bezug auf IT, Organisations- und Prozessabläufe nicht außer Acht gelassen werden. Ziel dieser Phase ist der Produktivbetrieb das neuen Systems.
Die neue CAQ-Lösung soll vor allem die Nutzer des Systems optimal in ihren Arbeitsabläufen unterstützen — und das sind die Mitarbeiter. Die richtige Vorgehensweise während der Systemeinführung ist für die Akzeptanz und die erfolgreiche Handhabung entscheidend. Im Wesentlichen unterscheidet man zwei Einführungsstrategien für den Produktivbetrieb: den sogenannten Big Bang, also die Inbetriebnahme des gesamten Softwaresystems zu einem definierten Zeitpunkt in allen Unternehmensbereichen. Und die iterative Einführung, wobei das Softwaresystem in einzelnen, aufeinander folgenden Schritten implementiert wird.
Die Strategie muss passen
Beide Varianten haben ihre Vor- und Nachteile. Ein gesamter flächendeckender Systemumstieg im Stil eines Big Bang durch einen Zieltermin scheint zunächst naheliegend. Nutzenpotenziale könnten auf diese Weise durch optimierte Prozesse sofort wirksam werden. Auf der anderen Seite steigen die Risiken und Aufwände möglicherweise durch den gesamten oder teilweisen Ausfall der Fertigung, durch manuelle Dateneingaben oder erhöhten Personalaufwand.
Die iterative Einführung sieht dagegen eine schrittweise Systemeinführung vor. Dabei wird mit Fokus auf Prozesse, Module und Abteilungen eine phasenweise Systemeinführung vorgenommen.
Naheliegend ist eine Einführung auf Basis bestehender Daten und Informationen. Zum Beispiel aus bestehenden FMEAs und Vorgängen aus der Reklamationsbearbeitung. So lässt sich frühzeitig ein wahrnehmbarer Nutzen für die Mitarbeiter generieren, und die Risiken und möglichen Mehraufwände im Projekt können gesenkt werden.
Welche Einführungsstrategie ist also die richtige? Bei der Auswahl der Strategie für einen erfolgreichen Produktivbetrieb sind immer die individuellen Anforderungen des Unternehmens zu sehen.
Eine Checkliste über mögliche Risiken der bevorstehenden Systemumstellung hilft, Präventivszenarien zu erarbeiten. So können Sie im Fall von Problemen frühzeitig agieren. Auch die Praxiserfahrung von Geschäftspartnern aus anderen Unternehmen kann helfen, Projektrisiken zu minimieren. Die Frage nach der geeigneten Einführungsstrategie sollte im Vorfeld der Umstellung gemeinsam mit dem Systemlieferanten geklärt werden. Daraus er-stehende Anforderungen an das System gehören ins Detailkonzept und sollten dort beschrieben sein.
Organisatorische Veränderungen kommen sicher
Die Realisierung eines CAQ-Projekts erzeugt selten ein IT-Problem. Im Vordergrund stehen eher die Akzeptanz der neuen CAQ-Lösung bei den Mitarbeitern und die damit einhergehenden Veränderungen. Gewohnte Arbeitsweisen und Abläufe ändern sich komplett oder teilweise. Häufig äußern betroffene Mitarbeiter ihre Sorgen hinsichtlich der bevorstehen-den Veränderungen. Sie fragen sich: „Schaffe ich das? Werde ich die Handhabung des Systems bewältigen? Kann ich meine Vorgaben noch erfüllen?
Als Projektleiter sollten Sie deshalb die anstehenden Veränderungen offensiv kommunizieren, um möglichen Akzeptanzproblemen im Vorfeld entgegenzuwirken. Besonders die Vorteile im täglichen Gebrauch der Software und der Nutzen für alle Mitarbeiter und das Unternehmen sollten Sie klar herausstellen. Achten Sie dabei auf die verschiedenen Blickwinkel und Haltungen der Mitarbeiter. So erwarten die Geschäftsführung und die Leitung des Qualitätswesens unter anderem Kennzahlen aus der Fertigung. Der Werker an der Maschine will einfach seine Vorgaben erreichen, um seinen Akkordlohn zu erhalten. Er möchte möglichst wenig Informationen in das CAQ System melden müssen.
Neue Arbeitsweisen und auch mögliche Nachteile des neuen Systems sollten Sie offen ansprechen. Die Anwender werden ansonsten Mittel und Wege finden, um wie gewohnt weiterzuarbeiten.
Geplante Optimierungspotenziale werden dann gar nicht oder nur teilweise ausgeschöpft.
Neue Arbeitsabläufe sind zu planen Die mit dem Produktivbetrieb einhergehenden organisatorischen Veränderungen sollten Sie daher im Vorfeld planen. Zusammen mit den verantwortlichen Mitarbeitern können Sie einen Projektplan erstellen, um Prozessveränderungen bei deren Mitarbeitern darzustellen. Am Ende haben Sie einen Ablaufplan erarbeitet, der die Zeiten für die Umstellung und die jeweiligen Anforderungen an die Mitarbeiter abbildet. Dieser Projektplan ist nun Teil der Gesamtplanung.
Übergang von bestehenden zu neuen Prozessen ist zu klären
Der Übergang von bestehenden Organisations- und Arbeitsabläufen zu den neuen Prozessen kann zu Problemen führen, etwa bei der Reklamationsbearbeitung. Für die Dauer der Umstellung von bestehenden zu neuen Abläufen müssen Sie dafür sorgen, dass definierte Prozesse eingehalten werden. Gerade die Umstellung von bestehenden zu neuen Abläufen in der Phase des Umstiegs zum neuen CAQ System erweist sich in der Praxis als kritisch.
Damit Sie für diesen Fall gerüstet sind, sollten Sie ein Konzept mit konkreten Vor-gehens weisen für die Mitarbeiter erstellen. In diesem Konzept sollten Verantwortlichkeiten geregelt, der Zeitpunkt für die Umstellung so wie Regeln und Vorgehensweisen klar definiert sein.
Prozessbeteiligte Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten sind zu informieren Die Informationen über die entstehenden Neuerungen durch den Systemwechsel werden allen Beteiligten zur Verfügung gestellt, einschließlich Mitarbeitern und Geschäftspartnern, Kunden und Lieferanten. Für Geschäftspartner kann sich zum Beispiel die Reklamationsbearbeitung durch die Einführung einer über das Internet verfügbaren Portallösung verändern. Über die neue Vorgehensweise sollten Sie frühzeitig informieren.
Aus der Erfahrung lernen
Die Phase der Produktivschaltung und Kommunikation an Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten endet mit einem Projektrückblick. Die folgenden Aspekte sollten zusammen mit den Projektverantwortlichen hinterfragt werden:
Wurden Interne und Externe über den Projektabschluss informiert?
Bereiten Sie alle Beteiligten auf die Phase der Veränderungen in Organisation und Arbeitsabläufen vor:
Wurden Rückmeldungen der Projektbeteiligten aufgenommen?
Werden die Zielvorgaben mit den Projektergebnissen und Erwartungen verglichen und bewertet?
Wurde eine Dokumentation über den Projektablauf erstellt?
Kann das Erfahrungswissen für Folgeprojekte genutzt werden?
Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de
Wenn Ihnen der Beitrag gefallen hat und Sie mehr davon lesen möchten, dann besuchen Sie unseren Blog:
http://evelynehett.blogspot.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363
Und natürlich gerne persönlich: e.hett@kontor-gruppe.de
Herzlichen Gruß
Evelyne Hett

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Über die Gruppe "Wirtschaft und Management im 21. Jahrhundert"

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