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Initialzündung für diesen Artikel war u.a. der Satz, den ein Unternehmen in seinem Beurteilungssystem aufgenommen hatte „Ist in der Lage, sich und seine Mitarbeiter zu motivieren. Sehr Hoch – Hoch- Mäßig – Unterdurchschnittlich.“

Wenn ich in meinen Seminaren die Frage stelle: „Muss eine Führungskraft seine Mitarbeiter motivieren?“ kommt in der Regel ein einhelliges „Jaaaaaa!“. Ein paar spitzbübische lächeln und sagen „Nein“. Warum „Nein?“ Sind wir nicht dafür eingestellt, unsere Mitarbeiter zu motivieren?

Dann frage ich: WIE motivieren Sie denn? Zahlreiche Antworten kommen.

Und, konkret benannt, sind es Maßnahmen, die wir ergreifen wie

• Bestechen („Wenn Du das tust, dann bekommst Du..“

• Erpressen („Wenn Du das nicht tust, dann bekommst Du nicht..“)

• Manipulieren

• Verkaufen (Sehen Sie, es ist doch sooo toll, wenn Sie das jetzt machen)

• Loben (Prima, gut gemacht! Weiter so!)

• Drohen (Jetzt aber mal ran, sonst…)

• Locken (Schauen Sie mal, ich mache das mal vor. So schwer ist es gar nicht)

• Bestrafen (Sie haben schon wieder nicht… Jetzt reicht es und Sie dürfen nächstes Mal doppelt so lange bleiben)

• Lügen (Das geht ganz einfach!)

• Etwas schön reden (Ich habe es selbst einmal ausprobiert. Es ist ganz einfach)

• CHAKAA-rufen (Jetzt mal alle Mann zusammen!)

• Vergleichen (Aber Frau D. hat gestern auch keine Probleme damit gehabt)

• Versprechen (Wenn Sie heute länger bleiben, können Sie nächsten Montag frei machen.

• Schachern (OK. Sie übernehmen heute, ich morgen)

- usw.

Aber motivieren?

Was ist „Motivation“?

Motivation ist grundsätzlich, wenn wir handeln, um a) unser Bedürfnis zu befriedigen und gleichzeitig b) damit ein Ziel zu erreichen. (Wir gehen zum Kühlschrank, weil wir a) Hunger haben und b) satt werden wollen). Motivation kann aber auch sein, etwas NICHT zu tun. Eine Aufgabe nicht anzupacken, weil meine Motivation, heute Abend ins Kino zu gehen, größer ist. Das ist das Fiese an der Geschichte: wir handeln aus verschiedenen Bedürfnissen und Zielen heraus. Und da wir nicht alles gleichzeitig erfüllen können, setzen wir Prioritäten.

Welche Führungskraft ist also in der Lage, die jeweilige Bedürfnissituation mit den dazu passenden Zielsetzungen jeden Tag bei seinen Mitarbeitern zu erkennen und daraufhin individuell zugeschnitten eine Aufgabe zu vergeben? Das wäre „Motivation“. Nicht möglich, sagen Sie? Korrekt.

Motivation wird also in den Führungsköpfen immer mit FREUDE und GEBEN AN LEISTUNG gleichgesetzt. Völlig falsch, das ist jetzt klar.

Freude und Geben an Leistung – ich traue mich einmal dies zu behaupten – ist immer intrinsich, also aus sich von innen heraus. Vergessen Sie das Gerede von der „Extrinsischen Motivation“. Längst wurde mehr als einmal nachgewiesen, dass mehr Gehalt und die damit verbundene „Motivation“ (oder ist es eher eine Belohnung?) so schnell verpufft wie die Kreditkarte nach der Gehaltserhöhung häufiger eingesetzt wird.

Ich gehe noch einen Schritt weiter und behaupte, dass die Freude und das Geben an Leistung sogar ziemlich unnatürlich ist. Leistung erfordert Energie, und wir sind über Millionen von Jahren dahingehend getrimmt, möglichst wenig Energie zu verbrauchen. Man weiß ja nie, wann die nächste Eiszeit kommt oder wieder ein Mammut vorbeifährt, dem man sich unter Lebensgefahr nähern muss. Also lieber keine Energie verschwenden, man könnte sie an anderer Stelle brauchen. Sorry, das steckt in uns drin.

Also intrinsisch?

In meinen Seminaren stelle ich einfach mal die Frage: Was demotiviert einen Menschen und woran zeigt sich das? Um dann im nächsten Schritt daraus Themengruppen zu bilden, Demotiviationsgruppen, wenn Sie so wollen. Demotivation entspringt dem sozialen Umfeld, der eigenen individuellen Haltung/Persönlichkeit, der Gesundheit, dem Beruf. Sie zeigt sich, das kennen wir alle, in schlechter Laune, Dienst nach Vorschrift, Rückzug etc. pp.

Aber was hat die Führungskraft damit zu tun? Die Formel bei dieser Frage heißt UWHDMMZT?

Können wir den Schnupfen kurieren? Können wir den Ehepartner ruhig stellen? Können wir den nicht geschafften Uniabschluss nachholen? Nein. Und trotzdem: Wie viel Zeit und Energie investieren Sie in Gespräche über demotivierende Anlässe, an denen Sie nichts ändern können, wo Sie sogar mal gar nichts dafür können? Erstes Fazit also: Wir können nicht motivieren, aber Demotivation vermeiden. Wir müssen uns auf die Bereiche konzentrieren, in denen wir handeln können und Erfolge haben. Denn letztendlich werden wir nicht daran gemessen, ob Frau D. wieder eine glückliche Ehe führt, sondern ob der Umsatz stimmt. Oder?

DEMOTIVATION VERMEIDEN.

Achten wir bereits bei der Einstellung darauf, dass eine intrinsische Motivation vorhanden ist, dann können wir prima darauf aufbauen. Beim Lernen fördern. Unterstützung im richtigen Augenblick geben. Unterstützung aber auch im richtigen Moment unterlassen, nämlich dann, wenn der neue Mitarbeiter immer besser wird. HERSEY/BLANCHARD haben mit dem Situativen Führen wirklich gute Ansätze gefunden.

Was uns heute motiviert, kann morgen schon anders sein

Sie kennen es: heute sind alle ohne Mullen und Knullen bei der Arbeit, morgen ist der Wurm drin und Sie finden ihn nicht. Anstatt jetzt zu denken „Was kann ich tun, um zu motivieren“ und wieder einen Berg von Kuchen zu bestellen, denken Sie doch bitte UWHDMMZT? (Und Was Hat Das Mit Mir Zu Tun?). Und fragen das mürrische Team nach den aktuellen Umsatzzahlen.

Bitte verstehen Sie mich richtig: es geht nicht darum, dass es der Führungskraft egal sein soll, wenn eine demotivierte Stimmung herrscht. Es geht aber darum, sich von Dingen abzugrenzen, auf die man keinen Einfluss hat und dafür seine wertvolle Energie in Dinge zu stecken, die man beeinflussen kann.

Wenn also eine Mitarbeiterin wegen häuslicher Streitigkeiten nicht „so gut drauf ist“, dann können Sie sie ja heute etwas in Ruhe lassen. Aber anstatt sich alles haarklein erzählen zu lassen, wäre es vielleicht wichtiger, die neue Mitarbeiterin, die mit viel Schwung ein kleines Konzept entwickelt hat, zu Wort kommen zu lassen. UWHDMMZT ist also nichts anderes als ein Kriterium des Zeit- und Energiemanagements. Und es ist noch mehr. Es soll trennen von dem ewigen Anspruch, das nur die Führungskraft allein verantwortlich ist für die Motivation seiner Mitarbeiter. Was für ein Anspruch!

Wohin dieser Anspruch führt, hat SPRENGER in seinem Buch „Mythos Motivation“ einleuchtend beschrieben. Anspruchsdenken (Waaas? Diesmal gibt es keinen Bonus?), Bequemlichkeit (Ich schau´ mal traurig, dann wird der Chef das schon für mich machen), Ineffektivität (Warum denken, mit anpacken? Das macht der Boss schon für mich) bis hin zum Zusammenbruch kompletter Anreizsysteme (Sehen Sie noch Schilder bei der großen Fastfood-Restaurantkette „Mitarbeiter des Monats“? Nein? Weil die armen ausgeschilderten Mitarbeiter nach der Verleihung der Urkunde so etwas von unbeliebt geworden sind, dass sie nie mehr, aber auch nie mehr Mitarbeiter des Monats werden wollten.)

Wie vermeidet man Demotivation?

Sie werden es nicht glauben, neben den ganzen familiären, gesundheitlichen, individuellen Gründen, aus denen Demotivation entstehen kann, bleibt uns noch ein großes Feld, in dem wir uns austoben können: das Feld des Berufes.

Jeden Tag demotivieren wir in diesem Feld, und sicher nie gewollt. Wir setzen unrealistische Ziele. Wir über- und unterfordern. Wir greifen persönlich an. Wir sind nicht da, wenn man uns braucht. (Frage ich meine Führungskräfte, so kommt heraus, dass die Führung von Menschen maximal 5% der Zeit in Anspruch nimmt.) Die Liste ist lang. Umgekehrt aber gefragt: Wie vermeidet man Demotivation gibt es im Grunde eine einfache Antwort, und die hat wirklich etwas mit Ihnen zu tun:

1. Klar sein in dem, was man macht und wofür man steht (Werte, Ziele). Mitarbeiter müssen wissen, was wir meinen.

2. Berechenbar sein (Ein Mitarbeiter muss wissen, was von ihm erwartet wird und was nicht)

3. Klare Maßstäbe der Leistungsbemessung kommunizieren (z.B. über Anforderungsprofile). Mitarbeiter müssen wissen, was wir von Ihnen erwarten.

4. Klare Maßstäbe darüber einführen, was richtig ist und was nicht (wieder Werte). Mitarbeiter müssen wissen, woran sie gemessen werden.

5. Eine einheitliche Informationsbasis herstellen. Mitarbeiter müssen überhaupt wissen, worum es geht.

Führungskräfte, deren Handeln in dieser Form einschätzbar ist, werden als „fair“, als „gerecht“ empfunden.

Neid als wesentlicher Faktor der Demotivation

Nicht das Gehalt selbst, nicht das Lob oder die Kritik selbst sind Faktoren, die immer wieder demotivieren. Es ist der Vergleich untereinander. Gestern war der Mitarbeiter noch zufrieden mit seinem Gehalt. Heute erfährt er, dass sein Kollege mehr verdient und aus seiner Sicht trotzdem weniger macht. Zack! Ist sie da, die Demotivation.

Das Einzige was hilft, sind also kommunizierte Regeln, und zwar an alle, die unter der Führungskraft arbeiten: Warum und wieso wird Leistung wie gefordert und belohnt?

Die Instrumente dafür sind längst da, sie werden nur zu selten in der Praxis benutzt: Werte, Ziele, Anforderungsprofile, Stellenbeschreibungen, Beurteilungen, kurz: gute PE-Instrumente (vorausgesetzt, sie sind untereinander abgestimmt). Das Schöne daran ist: setzt man sie richtig ein, entpersonalisieren und holen die Führungskraft aus der Schusslinie. Diese Wirkung entfalten ebenso gut durchdachte Instrumente der Personalführung. Und sie fördern die intrinische Motivation.

Herzlichst, Ihre Silke Wöhrmann www.apt-woehrmann.de

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Foto: Jens Roth_pixelio.de