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Initialzündung für den nachfolgenden Beitrag war folgende Situation: Ein Unternehmen bat mich um eine Beratung, denn es kam mit seiner PE nicht mehr weiter. Ich benahm mich, wie sich für einen Berater gehört: ich fragte, ich hinterfragte, überlegte offen Lösungsmöglichkeiten – und hörte immer nur: „haben wir schon, machen wir schon“. Da war mir klar: genau das war das Problem.

Personalentwicklung wird zu häufig noch als reine Bringschuld des Unternehmens verstanden. Mit dem Ergebnis, dass Mitarbeiter sich in Seminaren berieseln lassen und von gut gemeinten Entwicklungsplänen bevormundet werden. Weg von der Personal-, hin zur Selbstentwicklung, sollte deshalb die Devise lauten.

7 Schritte zur Förderung des inneren Antriebs.

PE - Quo vadis?

Ist es nicht schön? Die Mitarbeiter der XY AG bekommen den Weiterbildungskatalog online geschickt, sie brauchen nur noch hineinzuschauen und online sich für ein Seminar anmelden.

Ein kurzes Gespräch mit dem Vorgesetzten „Darf ich?“ „Ja, machen Sie mal“ und im Höchstfall die Frage und Aufforderung „Wer vertritt Sie? Kümmern Sie sich bitte darum“.

Dann ein netter Tag, gutes Essen, im Bestfall ein unterhaltsamer Trainer und abends ein Gläschen Wein. In der Firma dann die Frage: „Na, wie war´s?“ „Gut!“ und alles geht wieder seinen gewohnten Gang.

Nachhaltigkeit? Neue Motivation und der Wille, das Gelernte umzusetzen, auch gegen eventuelle Widerstände? Warum? Es fragt ja keiner danach.

Personalentwicklungsarbeit ist allzu häufig ein Federbett für Mitarbeiter, in das sie sich nur noch hineinlegen brauchen. Alles ist vorbereitet. Konflikte? Da haben wir einen Mediator. Teamveränderung? Her mit dem Coach! Karriere? Ab zum Assessment-Center! Besonders bequem ist es, wenn der Mitarbeiter zum Seminar geschickt wird. Da braucht man dann gar nichts mehr zu tun, außer sich zu fragen, was man denn da soll und im Ernstfall etwas revolutionieren oder sich sperren.

Personalentwickler werden dann nervös, wenn nach den Ergebnissen gefragt wird, meistens angeleitet durch die Geschäftsführung: „Was hat das Ganze (immerhin in Deutschland 1056 € im Durchschnitt pro Mitarbeiter) denn gebracht?“ Ein Reporting (Zahl der Seminare, der Teilnehmer/innen, Kosten) wird abgegeben und darauf verwiesen, dass es ja so schwierig ist, Erfolge zu messen.

Richtig. Weil Erfolge auch ausbleiben. Wer so gebettet wird, schläft auch gut.

Leistungsvergleiche und –messungen sind in der Regel ein Dorn im Auge der Mitarbeitervertretungen. Trotzdem: was ist mit der (berechtigten) Anforderung an Mitarbeiter, sich selbst zu hinterfragen, eigene Potenziale zu erkennen, sie zu nutzen, sich mehr selbst zu engagieren, neugierig zu sein, Wissen als lebenslanges Gut zu betrachten, der Firma auch etwas zurück zu geben, kurz: an der eigenen Entwicklung und damit am Erfolg des eigenen Brötchengebers zu arbeiten?

Personalentwicklung kann nicht das Auto mit Chauffeur sein, in dem wir sitzen und uns kutschieren lassen. Personalentwicklung muss der Motor sein, damit wir uns unsere Ziele selbst setzen und das Steuer in die Hand nehmen.

Ja, wie denn? Unsere Mitarbeiter sind schon so ausgelastet… die wissen gar nicht, welches Seminar das Richtige für sich ist… wo kommen wir denn hin, wenn jeder seinen Trainer selbst aussucht?

Zur Erklärung: es geht nicht darum, die Personalentwicklung „aufzulösen“. Es geht darum, dass die Personalentwicklung nicht mehr als soziale Zusatzleistung, sondern als ernstzunehmender wirtschaftlicher Faktor gesehen wird. Denn das Potenzial ist ja da: zu erkennen z.B. daran, dass eher entwicklungsunscheinbare Mitarbeiter ein enormes Selbstentwicklungspotenzial, wenn es darum geht, einen neuen Job zu suchen.

Anders gesagt: Schön ist es doch zu wissen, dass die Mitarbeiter grundsätzlich das Potenzial haben, sich weiter zu entwickeln. Jeder Mensch verfügt über eigene Antriebskräfte, die ihn voranbringen.

Wie also kann die Personalentwicklung zum Coach dieser Selbstentwicklungskräfte werden?

1. Das Selbstbild der Personalentwicklung überdenken

Personalentwicklung ist ein wesentlicher Baustein in der Umsetzung der Unternehmensziele. Jedes Unternehmen, das Eigeninitiative, Nachhaltigkeit und Antrieb im Ziel-Portfolio hat (wenn es das dann hat), bereitet seiner Personalentwicklung also eine hervorragende Basis dafür, die Förderung der Selbstentwicklungskräfte der Mitarbeiter zu unterstützen.

1.1 Das Menschenbild vom „Self-initializing man“ in das Selbstverständnis integrieren,d.h. davon ausgehen, dass Menschen grundsätzlich in der Lage dazu sind, aus eigenem Impuls oder Verantwortung heraus zu entscheiden und zu handeln. Dieses Menschenbild kann nicht verpflichtet werden. Es ist eine Philosophie, die sich bis in alle Einzelheiten der Personal- und Führungsarbeit hindurch tragen muss.

2.Entwicklung eines eigenen PE-Verständnisses:

Bestehende PE-Konzepte überprüfen: Was bieten wir an? Wie einfach machen wir es den Mitarbeitern, unsere Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen? In welchen Angeboten steckt die Aufforderung, selbst aktiv und tätig zu werden? Gibt es Hürden, die der Mitarbeiter überwinden muss, um unsere Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen? Wenn ja, welche? Fördern diese Hürden die Selbstinitiative?

3.Aussortieren.

Wo bieten wir etwas doppelt und dreifach an? Was ist zwingend für unsere Zielerreichung erforderlich, was nicht? (z.B. Kommunikationstraining – Kommunikation im Team. Oder: Gibt es für einen Auszubildenden einen a) Ausbilder b) einen Ansprechpartner vor Ort c) eine Ausbildungsvertretung d) einen Ansprechpartner in der Personalentwicklung e) Dozenten und Trainer extra geschaffener Seminare für Auszubildende e) Dozenten für die Dozenten, die Auszubildende unterrichten?

4. Bestehende Instrumente ergänzen um „Förder- und Fordereinheiten“.

So kann z.B. jeder Teilnehmer/in eines Seminars die Verpflichtung erhalten, nach dem Seminar über die wesentlichen Erkenntnisse zu berichten. Dies kann schlichtweg durch das Überdenken von Seminarbeurteilungen geschehen (warum sollte der Vorgesetzte nicht auch eine Kopie der anonymisierten Seminarbeurteilung erhalten? Warum darf in einer Seminarbeurteilung nicht danach gefragt werden, welche Ideen aus dem Seminar mitgebracht werden? (Ideen sind übrigens sehr wertvolles Kapital und hervorragend für ein qualitatives PE-Controlling geeignet).

5. Die eigene Potenzialentwicklung fördern und Selbstinitiative ermöglichen.

Mitarbeiter verlassen sich allzu häufig darauf, dass Ihnen Ihre Möglichkeiten und Fähigkeiten in Beurteilungs- oder Mitarbeiter- oder Zielvereinbarungsgesprächen mitgeteilt werden. Sie brauchen nur zu reagieren mit „Stimmt, akzeptiere ich“ oder „Akzeptiere ich (im Stillen: für mich) nicht“. Instrumente, die Mitarbeiter selbst nutzen können und basierend darauf eigene Stärken und Potenziale erkennen, werden eher selten zur Verfügung gestellt. Manchmal reicht auch die Anforderung, dass der Mitarbeiter sich genauso auf das Beurteilungsgespräch vorbereitet wie man selbst.

6.Führungskräfte entlasten.

Wie viele Gespräche müssen die Führungskräfte zur Personalförderung bei Ihnen führen? Zielvereinbarungsgespräche, Mitarbeitergespräche, Rückkehrgespräche, Konflikt- und Kritikgespräche, Beurteilungsgespräche… und wo in diesen Gesprächen wird die Eigeninitiative des Mitarbeiters angesprochen und eingefordert? Welche Gespräche sind zur Förderung der Eigeninitiative wirklich sinnvoll und wie können sie so gestaltet werden, dass der Mitarbeiter stärker selbst gefordert wird? Die Frage: „..und was haben Sie in letzter Zeit selbst für Ihre eigene Entwicklung getan?“ wird relativ selten gestellt. Oder die kleine Aufforderung, sich vor dem Mitarbeitergespräch anhand konkreter Fragen vorzubereiten und selbst Fragen zu stellen wäre eine sinnvolle Ergänzung.

7. Mitarbeiter mit Eigeninitiative auszeichnen

Mitarbeiter, die Eigeninitiative zeigen, haben es häufig schwer. Sie werden im Team misstrauisch beobachtet, denn sie könnten neue Leistungsmaßstäbe setzen. Neuerungen und Veränderungen sind – das ist allgemein bekannt – nicht sehr gerne gesehen, zumindest am Anfang. Mitarbeiter, die selbst Vorschläge unterbreiten, werden nicht selten eher von der Führung und ihren Kollegen gehindert („..bloß nicht noch mehr Arbeit, wir versinken ja jetzt schon!“). Wie viele gute Ideen verlaufen so im Nirwana der Projektfriedhöfe?

Es müssen Anreize geschaffen werden, die nicht gleich in einem riesigen Rummel von Nachwuchsförderungsentwicklungsprogrammen enden müssen. Zuhören ist eine gute Basis. Die Möglichkeit geben, die Idee einmal auf einer Veranstaltung vorzustellen. Dem Mitarbeiter Hilfestellung anbieten, wenn er nicht weiter kommt. Nicht gleich bedienen, wenn ein Mitarbeiter fragt, sondern auffordern, selbst eine Lösung zu suchen (und diese dann auch zu akzeptieren und nicht auf die eigene zurückgreifen). Im Grunde genommen gar nicht so schwer. Und gar nicht teuer. Es führt aber immer wieder auf die Erkenntnis zurück, dass sich in der PE eine Philosophie der Eigeninitiative und nicht der des Selbstbedienungsladens etablieren muss - sonst werden wir nicht ernst genommen.

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem Artikel aus: Mehr Selbstverantwortung wagen, in : personalwirtschaft, Fachteil Personalentwicklung Ausgabe 05/12

Silke Wöhrmann

www.apt-woehrmann.de

www.nacht-der-bildung.de

Foto: Jewgenia Stasiok_pixelio.de