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Auszug aus Handbuch PersonalEntwickeln, Verlag Wolters Kluwer

Zugegeben, es ist schon zermürbend. Da macht man Bildungsbedarfsanalyse, wertet Zielvereinbarungen und Mitarbeiterentwicklungsgespräche aus, fasst alles zusammen, sucht geeignete Dozenten, um den doch geäußerten Bildungsbedarf der Belegschaft abzudecken, druckt teure Bildungskataloge – kurz: macht sich wahnsinnig viel Arbeit und dann kommen die Teilnehmer gar nicht oder klagen über den zu labberigen Kaffee.

Ist es denn noch schön, PE'ler zu sein? Oder ist es eher ein undankbarer Job? Wenn Sie mir erlauben, möchte ich ehrlich sein: wir haben ein gutes Stück selbst dazu beigetragen, dass unsere Leistungen nicht oder falsch oder nur zum Teil richtig eingeschätzt werden. Wir "verkaufen" das, was wir täglich leisten, nicht gut genug. Und daher wissen viele Mitarbeiter und Führungskräfte und Betriebsräte (unsere "Kunden") gar nicht, was wir machen, was wir wollen und dass wir doch eigentlich Dienstleister für sie sind.

Von der PE zum Marketing

Der Weg zum Self-Marketing ist gar nicht lang, da PE für das Marketing prädestiniert ist. Sie ist Dienstleister, bietet Innovationen und hat ein unglaublich starkes USP: es trägt zur Entwicklung und zum Wachstum der Mitarbeiter bei. Wer kann denn da nein sagen? Nur leider, leider wird es zu selten (an-)erkannt und die Dienstleistungen der PE landen eher in der Schublade "streichbare Sozialleistungen" (aus Sicht der Unternehmensleitung) oder "verlängerter Arm der Geschäftsleitung" (aus Sicht des Betriebsrates).

Neun Gründe warum Marketing für Personalentwicklung notwendig ist

Warum soll eine Abteilung wie die Personalentwicklung Marketing betreiben – andere Fachbereiche wie die Buchhaltung verteilen ja auch keine Flyer im Sinne von "Kaufen Sie unsere Leistungen"?

1. Grund: PE muss „gekauft“ werden

Die Akzeptanz und der Kauf der Angebote der Personalentwicklung – und damit der Erfolg der Tätigkeiten in der Personalentwicklung – ist deutlich "kundenabhängiger" als bei anderen internen "Dienstleistern" im Unternehmen. Dies bedeutet: Das beste Führungsprogramm wird zu einer Fehlinvestition, wenn die Personalentwicklung die Führungskräfte und Mitarbeiter nicht als Teilnehmer ("Kunden") gewinnen kann.

2. Grund: Fehlende Wahrnehmung der Personalentwicklungsarbeit im Unternehmen

Personalentwickler arbeiten oft im "Stillen". Über Mitarbeiter, die hierarchisch etwas entfernt arbeiten, hört man durchaus "Was machen die da eigentlich?" Dies gilt es zu vermeiden, denn Personalentwicklung soll und muss ein sichtbarer Bestandteil der Unternehmens- und Personalpolitik sein. Sie sollte gestalten und entwickeln.

3. Grund: Fehlende Kundennähe

Die Nähe zum Kunden ist nicht nur bei der Leistungserstellung von Bedeutung, sondern auch bei der Vermarktung: Das Angebot soll auch alle Interessierten erreichen.

4. Grund: Mangelnde Wertschätzung in der Belegschaft (Imageaspekte)

Das Hauptergebnis einer umfassenden HR-Imagestudie (2013) zeigt: Noch immer schätzen Personaler ihren Ruf im Unternehmen positiver ein, als dies ihre internen Kunden tun. Aus Marketing-Sicht fatal, denn die Kunden haben ein anderes Bild vom Anbiete, als dieser von sich selbst. Dies bedeutet: unklare Marke, kein Brand Citizenship, kein Marken-Fit. Oder auch: Kunden und Personaldienstleister kennen sich nicht - zumindest nicht so gut, dass ein "Kauf" der Dienstleistung problemlos ermöglicht wird.

5. Grund: Unklares Leistungssortiment

Ein unklares Leistungssortiment liegt vor, wenn die Kunden entweder das Leistungssortiment eines Anbieters nicht kennen oder anders beurteilen als der Anbieter selbst. In der freien Marktwirtschaft wäre das in etwa so, als würde Firma X Brot verkaufen, die Kunden denken aber, sie verkaufe Eier.

6. Grund: Fehlende Kunden- und Serviceorientierung

Personalentwicklung sollte als "Strategic Partner", "Employee Champion" oder "Change Agent" wahrgenommen werden. Begriffe, die ein Selbstverständnis beinhalten, welches durch "Herstellung von Vertrauen, Kompetenz, Sympathie, Hilfsbereitschaft, Serviceorientierung" geprägt ist. Jedoch ist das Selbst- und Fremdbild auch hier von deutlichen Unterschieden geprägt: Mit über 30 % auseinander liegenden Werten ist HR ein "Unternehmen", welches sich in einer positiven Kundenmeinung wähnt, die tatsächlich nicht existiert.(aus: HR-Imagestudie, Haufe, 2013)

7. Grund: Falsch eingeschätzte Konkurrenzsituation/Scheinbare Konkurrenzlosigkeit

"Wir haben keine Konkurrenz" sagen viele Personalentwickler und meinen damit Konkurrenz im Sinne "Wer bietet genau das an, was wir anbieten?".

Die Mitglieder des Unternehmens, also die Kunden der PE, denken bezüglich der Konkurrenz anders. Insgesamt 92,5 % aller Unternehmen der Studie setzen externe Dienstleister ein, um Weiterbildungsmaßnahmen durchzuführen. (aus: Bernecker, 2012, Bildungsmarketing, 6. Aufl.)

8. Grund: Finanzielle Aspekte

Wie viele Seminare tatsächlich und jährlich aufgrund zu geringer Anmeldezahlen abgesagt werden müssen, darüber schweigt sich die Statistik aus. Aber selbst bei angenommenen 10 % entsteht bei 100 Seminarangeboten ein geschätzter betriebswirtschaftlicher Verlust von ca. 13.800 Euro. Dies gilt es zu vermeiden.

9. Grund: Personalentwicklung ist prädestiniert für Marketing

Marketing und Personalentwicklung haben viel gemeinsam. Beide Fachbereiche arbeiten mit Instrumenten, die Problemlösungen schaffen.

Auch die Arbeitstechniken, -vorgehensweisen und -grenzen zwischen Marketing und PE sind in vielen Fällen ähnlich. Personalentwickler können sie schnell adaptieren – wenn sie von "Wissensvermittlung" auf "Kundengewinnung" umschalten können.

Der Entschluss, Marketing zu betreiben, darf nicht von der Argumentation abhängen, dass "die Mitarbeiter denken, wir hätten zu viel Geld und könnten denken, wir sollten das Geld mal lieber in unsere technische Ausstattung, Büroräume etc. stecken". Auch darf die Argumentation nicht darin münden, dass "Wir mal was machen müssen" und ein Vortrag auf einer Messe oder der Druck eines Flyers als Einzelmaßnahme in die Wege geleitet wird.

Marketing für Personalentwicklung ist eine Strategie, die

• sich am Kunden orientiert,

• seine Aktivitäten am Kundennutzen ausrichtet,

• systematische Planungs- und Entscheidungsprozesse beinhaltet,

• auf der Suche nach kreativen und innovativen Problemlösungen ist,

• Inhalte in den Fokus stellt,

• ganzheitlich die interne und externe Integration sämtlicher Marketingaktivitäten berücksichtigt,

• um damit die Akzeptanz und den Absatz der Ideen und Konzepte der Personal- und Organisationsentwicklung zu beeinflussen,

• ohne in erster Linie kommerzielle Interessen zu verfolgen.

Wie geht man vor?

Der Aufbau eines Marketingkonzeptes durchläuft 3 Phasen:

1. Phase Strategie

Zu klären sind folgende Fragen:

Wie stellen wir uns auf?

Was sind unsere Werte und Zielsetzungen

Wie sieht die Markt- und Branchenentwicklung um uns herum aus, wo stehen wir?

Welches Sortiment, welche Dienstleistungen bieten wir an, in welcher Konzentration, mit welcher Priorität, wo wollen wir hin?

Wer ist unsere Zielgruppe?

2. Phase: Taktik

Wer ist unser Kunde und wie soll er uns wahrnehmen?

Welche Bedürfnisse hat er? Welche haben wir?

Beschreibung des Kundennutzens: Was tragen wir dazu bei, was muss der Kunde beitragen, wie lautet unser USP?

3. Phase: Operative Umsetzung

Wie vermarkten wir uns? Wie generieren wir Wahrnehmung und Akzeptanz?

Erstellung eines Marketing-Mix

Kontrolle und Evaluation

Marketing für Personalentwicklung zu betreiben heißt, den Vorsatz "Wir müssen uns mal etwas bekannter machen" konkret, von der strategischen über die taktische bis zur operativen Ebene zu durchdenken. Dabei muss ein durchdachtes Marketing für Personalentwicklung nicht zwingendermaßen kostenintensiv sein. Die Höhe der Intensität des Personaleinsatzes hängt davon ab, wie und wo der strategische Stand der Personalentwicklung sich befindet. Sind die strategischen Voraussetzungen nicht gelegt, ist es für die Aufstellung und Vermarktung der Personalentwicklung – in welcher Form auch immer – bedeutend, dies nachzuholen. "Process follows strategy" – diese Richtung gilt ebenso für diesen wichtigen Dienstleistungsbereich und bedeutet, dass ohne eine Strategie keine Prozesse und damit auch keine nachweisbaren Erfolge stattfinden können. Dieser Nachweis wird von der Personalentwicklung jedoch immer stärker eingefordert. Umso besser, wenn man rechtzeitig sicher aufgestellt ist.

Das gesamte Konzept inkl. Praxisbeispielen finden Sie in Handbuch PersonalEntwickeln, "Personalentwicklungsmarketing", Verlag Wolters Kluwer, Silke Wöhrmann

www.apt-woehrmann.de